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Poder alicia Calvo


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PODER

Alicia Calvo

Definiciones

Richard Hall: "El poder tiene que ver con las relaciones entre dos o más actuantes y el comportamiento de uno es afectado por el otro"1.

Robert Dahl: "A tiene poder sobre B en cuanto puede lograr que B haga algo que B no haría de otra manera"2.

La variable "poder" es relacional. El poder no tiene sentido a menos que se ejerza. Una persona o grupo no tiene poder aisladamente: tiene que estar en relación con otra persona o colectividad.



Relaciones de Poder (Poder vertical)

Emerson: "El poder reside implícitamente en la dependencia del otro3. En una relación las partes están ligadas entre sí por la dependencia mutua; cada una puede controlar o influir la conducta del otro, de otorgar, negar, facilitar u obstruir la gratificación del otro.

Wamsley: En las organizaciones altamente burocratizadas el poder o la autoridad tienden a ser jerárquicos: cada nivel tiene la cantidad de poder necesaria para cumplir sus responsabilidades. Cada nivel de la organización tiene un poder competente. Cuando algo está fuera de las facultades de un determinado nivel, este pasa hacia cargos superiores hasta llegar a un nivel donde pueda tomarse una decisión apropiada. En muchas organizaciones las relaciones de poder son rígidamente prescriptas y cumplidas. No obstante, la disposición del poder se ve afectada por el desarrollo de patrones informales y las diferencias personales en el ejercicio del poder adjudicado a un cargo4.

En las organizaciones no existe una cantidad fija de poder (juego de suma cero) todo el tiempo; éste puede contraerse o expandirse. El poder trasciende lo meramente interpersonal: las subunidades de una organización son también depositarlas de cantidades variables de poder. Los departamentos más poderosos de una firma pueden ir rotando según el contexto5.



Tipos de poder

La tipología más conocida es la de Weber6, quien hace una distinción básica entre poder y autoridad.

El poder comprende la fuerza o coerción y no constituye un factor importante en la organización (excepto en prisiones, ciertas escuelas, etc.). La autoridad es una forma de poder sin implicación de fuerza. Conlleva más bien una "suspensión del juicio" por parte de quienes la reciben: la directiva es cumplida porque se cree que debe ser obedecida. El cumplimiento es voluntario y para ello se requiere un sistema común de valores entre los miembros de la organización7.

Hay diferenciar autoridad (que implica una aceptación del sistema de poder al entrar en la organización) y persuasión o influencia personal (situación de poder en que la decisión se toma conciente o inconscientemente en un momento especial). Cuando un persuasor se institucionaliza, es aceptado y, por tanto, legitimado, se convierte en autoridad. Cuando los miembros de un sistema no aceptan sus valores, la autoridad (expresada por la policía, las instancias o las normas organizacionales) se convierte en ilegitima para las personas involucradas y todo un nuevo marco de referencia se pone en juego con otras formas de poder, como la coerción o la persuasión.

Weber8 distingue tres tipos de autoridad: la tradicional, la carismática y la legal.



Tipo de Autoridad

Tradicional

Legal

Carismática

Base del poder

Creencia en el orden tradicional establecido

Leyes. Creencia en que los superiores tienen poder sobre los subalternos

Devoción por un portador de poder, por sus características personales(carisma)

Tipo de organización donde se la encuentra

Monarquía, organización donde está presente el fundador o una figura dominante

Organizaciones modernas

Desde las sociedades más antiguas hasta las organizaciones modernas. Puede ser un beneficio o un perjuicio

Lealtad

A la persona

A la ley, regla o institución

A la persona. "Relación irracional, mágica"

Acceso al poder

Tradición

Cumplimiento de leyes o normas

Relaciones con las masas; propaganda política; demagogia

Organo específico de ejercicio del poder

Patriarcalismo paternalismo,

Burocracia

Autoridad de personalidades concretas sin base en razón ni tradición

La autoridad burocrática se encuentra en la esfera pública y legal (gobierno), en la esfera económica privada (fábricas, empresas) y también en comunidades eclesiásticas.

Bases del poder

La tipología de John French y Bertram Raven9 se basa en la naturaleza de la relación entre el portador del poder y el recipiente.



Poder

Base

Por recompensa

Capacidad para otorgar beneficios que tengan significado para quien los recibe

Coercitivo

Percepción de que el portador de poder puede propinar castigos

Legítimo

Reconocimiento de que el portador de poder tiene derecho a influencia y es debido obedecerle.

Referente

El recipiente se identifica con el portador y trata de actuar como él

Experto (pericia)

Reconocimiento por parte del recipiente de un conocimiento especial del portador

Todas estas formas de poder se encuentran en las organizaciones y son o pueden ser parte del sistema de autoridad legítimo, excepto el "referente".

Consecuencias de las relaciones de poder

Cumplimiento y compromiso

Etzioni ha desarrollado una tipología como base de un plan para el análisis organizacional en base a la variable "poder"10. Este autor distingue tres formas de poder: coercitivo, remunerativo y normativo. Las dos primeras se asemejan a las postuladas por French y Raven, y la "normativa" "se apoya en la asignación y manipulación de recompensas y privatizaciones simbólicas mediante empleo de líderes, manipulación de medios masivos, reparto de símbolos de estima y prestigio, administración de ritual e influencia sobre la 'respuesta positiva' y la 'aceptación"' (se acerca bastante al "referente" de French y Raven).

Etzioni relaciona las tres formas de poder con el tipo de compromiso que los miembros de los niveles bajos (sujetos al poder) tienen con la organización.

Base de poder


Compromiso

Coercitivo

Remunerativo

Normativo

Alienativo

x







Calculativo




x




Moral







x

Las organizaciones congruentes se encuentran en la diagonal. Es evidente que el compromiso logrado en las formas incongruentes es nulo.

En esta tipología se omite el poder experto y el legítimo. Si bien es muy simple, resulta útil por indicar las consecuencias que pueden vincularse a las distintas formas de poder.

El compromiso alienativo es sumamente negativo (reclusos, prisioneros de guerra).

En las organizaciones que emplean el poder remunerativo, el compromiso no es positivo ni negativo; sólo es de baja intensidad.

En las organizaciones que utilizan el poder normativo, el compromiso moral es intenso (parroquiano en su iglesia, el miembro devoto de su partido, el seguidor leal de su líder). El compromiso moral puede adoptar dos formas: la basada en la internalización de las normas y la identificación con la autoridad de la organización y las compromisos sociales, y la fundada en la sensibilidad a las presiones de los miembros del grupo primario del individuo (no internaliza las normas pero prefiere seguir las creencias y comportamientos de quienes son importantes para él). Etzioni reconoce la presencia de tipos mixtos, en los que se encuentra más de una forma de poder y de compromiso (Ej.: los sindicatos, donde están presentes todas ellas).

Hay una correlación entre las combinaciones y otras variables. El primer grupo de correlativas esta vinculado a las metas y la efectividad. Los tres principales tipos de metas son "de orden, económicas y culturales", y la estructura de cumplimiento es, obviamente, coercitiva, remunerativa y normativa. El mismo patrón se sostiene para la efectividad, que aumenta si las organizaciones pueden ubicarse en formas congruentes de cumplimiento.

El segundo grupo de correlativas se conecta con la distribución de poder. Para Etzioni, las formas de dirección se relacionan con la efectividad organizacional. En las organizaciones se encuentran presentes lideres tanto "instrumentales" (o de tarea) como "expresivos" (o socio -emocionales), cuya interacción depende en gran medida del sistema básico de poder.

Con referencia al tipo de integración, Etzioni encuentra que el consenso es más alto en las organizaciones normativas, más bajo las en coercitivas y mediano en las remunerativas.

Las comunicaciones también son diferentes: en las organizaciones coercitivas hay alta interrupción de las comunicaciones entre los distintos niveles, en las normativas la interrupción es poca y en las remunerativas, esta' en un nivel intermedio.

La comunicación expresiva horizontal es abundante en las organizaciones coercitivas y en las normativas igualitarias, mientras que en las normativas jerárquicas hay elevada proporción de comunicación expresiva descendente. En las organizaciones remunerativas, la proporción de comunicación instrumental tanto ascendente como descendente es alta.

En cuanto a las relaciones entre estos patrones de cumplimiento y el medio externo, las organizaciones coercitivas tienen muy pocas actividades externas, mientras que las normativas tienden a mantener múltiples actividades en el exterior. Los sistemas remunerativos (a menos que introduzcan patrones normativos) se involucran muy poco en actividades en el medio externo.

Percepciones de autoridad

Peabody analiza las percepciones de autoridad organizacional y distingue cuatro formas de autoridad: de posición (similar a la combinación de bases de poder remunerativo y coercitivo de French y Raven), que comprende el derecho de contratar, despedir, promover o degradar y distribuir recompensas; de legitimidad, similar a la de French y Raven, de competencia (poder experto o pericia) y persona ("referente").



Relaciones horizontales de poder

La dimensión vertical es sólo una parte de la relaciones de poder en las organizaciones. Hablar de "relaciones horizontales de poder" puede parecer incongruente, pero aparecen cuando se observan aspectos como las asignaciones presupuestarlas, cuotas de salidas o prioridades de personal.

Dalton11 analizó las relaciones de poder lateral u horizontal, y su contribución más conocida es el análisis del conflicto entre el staff y la línea, que aparece principalmente cuando un miembro del staff intenta poner en práctica algunas ideas (pericia o poder experto). También se presenta cuando hay ambiciones personales en juego. Estos conflictos son muy gravosos para la organización. Para alcanzar algún fin, el staff debe conseguir cierta cooperación de la línea, mediante proposiciones moderadoras, ignorando las practicas que no se correspondan con las rígidas normas técnicas y adoptando una postura más bien sumisa al tratar con la línea.

Incertidumbre y dependencia

El análisis de Crozier12 sobre las organizaciones francesas ofrece otra visión del conflicto en la dimensión horizontal. La manipulación de las normas y el dominio de las zonas de incertidumbre son medios para ampliar las prerrogativas del grupo.

Perrow13, por su parte, estudió este tipo de relación de poder en los distintos departamentos de las organizaciones, preguntándose cuál de ellos tendría mayor poder. Encontró que las firmas estaban abrumadoramente dominadas por sus departamentos de ventas. "Puesto que las firmas manufactureras deben vender sus productos y que los clientes (institucionales o individuales) determinan el costo, la calidad y el tipo de productos a ser distribuidos, el cliente influye directamente en el éxito organizacional. Si bien todos los departamentos de la organización contribuyen a la satisfacción del cliente, es el de ventas el que tiene mayor contacto con este importante grupo". Perrow generaliza que la función más importante de una organización tiende a obtener mayor poder.

Distribución horizontal de poder

La organización puede establecer patrones laterales de poder. Cuando el poder se descentraliza, se distribuye entre las distintas unidades en base al propio juicio de la organización. También la descentralización puede tener una dimensión vertical cuando las operaciones de poder son bajadas a niveles menores (delegación).



BIBLIOGRAFIA

Crozier, Michel, 1962. Le phenomène bureaucratique. PU F. Paris.

Dahl, Robert, 1957. "The Concept of Power" in Behavioral Science, No.2, Julio.

Dalton, Melville, 1959. Men Who Manage. Wiley & Sons. New York.

Emerson, Richard, 1962. "Power dependence relations" in American Sociological Review vol. 27, No.1, febrero.

Ezioni, Amitai, 1961. A comparative Analysis of Complex Organizations. The Free Press. New York.

French, John y Raven, Bertram, 1968. "The Bases of Social Power” in Dorwin Cartwright y Alvin Zander (eds.) Group Dynamics. Harper & Row. New York.

Hall, Richard, 1973. Organizaciones: Estructura y proceso. Prentice - Hall. Madrid

Perrow, Charles, 1970. "Departmental Power and Perspective in Industrial Films" in Mayer Zald, op. cit

Perrow, Charles, op. cit.

Scott, W. Richard, 1964. "Theory of Organizations" in E. L. Faris Handbook of Modern Sociology. Paul McNally & Co. Chicago.

Wamsley, Gary, 1970. "Power and Crisis of the University" in Mayer Zald Power in Organizations. Vanderbilt University Press. Nashville.



Weber, Max, 1947. Theory of Social and Economic Organizations. The Free Press. New York.

1 Hall, Richard, 1973. Organizaciones: Estructura y proceso. Prentice - Hall. Madrid

2 Dahl, Robert, 1957. "The Concept of Power" in Behavioral Science, No.2, Julio.

3 Emerson, Richard, 1962. "Power dependence relations" in American Sociological Review vol. 27, No.1, febrero.

4 Wamsley, Gary, 1970. "Power and Crisis of the University" in Mayer Zald Power in Organizations. Vanderbilt University Press. Nashville.

5 Perrow, Charles, 1970. "Departmental Power and Perspective in Industrial Films" in Mayer Zald, op. cit

6 Weber, Max, 1947. Theory of Social and Economic Organizations. The Free Press. New York.

7 Scott, W. Richard, 1964. "Theory of Organizations" in E. L. Faris Handbook of Modern Sociology. Paul McNally & Co. Chicago.

8 Weber, Max, op. cit.

9 French, John y Raven, Bertram, 1968. "The Bases of Social Power” in Dorwin Cartwright y Alvin Zander (eds.) Group Dynamics. Harper & Row. New York.

10 Ezioni, Amitai, 1961. A comparative Analysis of Complex Organizations. The Free Press. New York.

11 Dalton, Melville, 1959. Men Who Manage. Wiley & Sons. New York.

12 Crozier, Michel, 1962. Le phenomène bureaucratique. PU F. Paris.

13 Perrow, Charles, op. cit.



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