Página principal

Piense como un principiante


Descargar 31.69 Kb.
Fecha de conversión18.07.2016
Tamaño31.69 Kb.
PIENSE COMO UN PRINCIPIANTE

LAS PEQUEÑAS BOMBILLAS DE LA VIDA

Todos hemos tenido aquella experiencia de “¡Ajá!”, cuando se nos enciende la bombilla en la mente. De un momento a otro, desaparecen las anteojeras, se desvanece la visión de túnel y aparece la solución del problema cuando menos la esperábamos, en la ducha o mientras avanzamos lentamente en el automóvil. En tales momentos entornamos los ojos, nos damos un golpe en la frente y nos preguntamos por qué no nos habíamos dado cuenta antes, si todo era tan obvio y tan sencillo.

¿Obvio?...Sí. ¿Sencillo?...Sí. ¿Fácil?... ¡No!

Una dificultad que se nos presenta para ver una solución obvia o localizar una nueva idea es producto de haber estado enceguecidos por nuestra propia pericia. Nos gusta la complejidad. Preferimos lo oscuro a lo lógico. El hecho de saber “tanto” nos dificulta encontrar las respuestas sencillas. Al lanzar chorros de agua sobre nosotros mismos, estamos seguros de que las cosas sencillas y obvias no pueden ser buenas porque lo más probable es que ya se le ocurrieron a otro.

Pero la sabiduría convencional no nos ayuda mucho, porque nos asegura que si queremos el mejor consejo debemos acudir a los expertos que conocen detalladamente el asunto y hacen gala de su capacitación especializada. “¿Tiene alguna pregunta?” “¿Tiene algún problema difícil?” Llame a los especialistas. “¿Necesita una evaluación detallada?” Llame al experto, pronto.

Esta estrategia pudo haber sido buena en su momento, pero en el mundo de hoy, una nueva idea, un avance tecnológico, un cambio político o un hallazgo de investigación, puede volver obsoleto lo que se había considerado como lo último en conocimientos.



SI UTILIZA A LOS EXPERTOS, UTILÍCELOS BIEN

“Cuando trabajé con American Trend Report”, dice Louis Patler, “contratábamos expertos, pero teníamos mucho cuidado con la manera de utilizar su capacidad mental”. Los expertos tiene grandes cualidades – disciplina y deseo de sumergirse en el tema, por ejemplo-, pero pueden dejarse atrapar por sus éxitos anteriores.

Patler nos advierte que “el mayor riesgo de utilizar expertos es lo compulsivos que pueden ser para mostrar que tienen razón- pueden proyectar originalidad para tratar de que todo se adapte a lo que ellos ya saben. Este hecho los puede volver demasiado conservadores para pronosticar con exactitud. Igualmente, pueden gastar mucho tiempo en defender viajes posiciones.

“Nosotros preparamos a nuestros expertos para que incursionaran en otros campos y adoptaran una nueva perspectiva. El desafío es similar cuando les ayudamos a les gerentes a emplear tendencias de manera eficaz. Usted tiene que poder pensar como si fuese un principiante – déjeles el orgullo a los historiadores, pues el futuro pertenece a los historiadores, pues el futuro pertenece a los osados”.



ENCASILLAMIENTO

Pensar uno como experto o contratar a un experto para solucionar problemas puede obstaculizar más que ayudar. Richard Tamm, asesor de computación en Bay Área, me comentó que con frecuencia este caso se da con los programadores de software: “Más que repensar un programa, cuando se introduce una nueva idea o desarrollo, su tendencia es tratar de adaptar la nueva idea a un modelo o estructura preexistente y ¡qué va!, la nueva idea ya no es nueva”. Invariablemente, los expertos ponen nuevos problemas en el mismo contexto viejo, para entenderlos. Tienden a definir lo nuevo en función de lo viejo, lo desconocido desde el punto de vista de lo conocido, y tratan de encasillar las situaciones nuevas dentro de estructuras preexistentes y bien establecidas.

Trátese de campos como ventas, servicios, ingeniería o de manufacturas, los expertos literalmente no ven los problemas o las situaciones comunes de un modo nuevo sino a través de un filtro de ideas preconcebidas o prejuicios que proyectan su visión del mundo. Además, una vez que estas personas han obtenido el apelativo de “expertos”, su necesidad de “tener la razón” y de retener el título con frecuencia llena de prejuicios sus opiniones y encasilla sus mentes. Como resultado, se atrincheran en sus perspectivas y sus posiciones, y defienden las formas verdaderas y comprobadas de hacer las cosas de la manera más obvia pero llena de prejuicios sus opiniones y encasilla sus mentes. Como resultado, se atrinchera en sus perspectivas y sus posiciones, y defienden las formas verdaderas y comprobadas de hacer las cosas de la manera más obvia pero llena de jerga. Esta actitud del “experto” me recuerda una historia budista:

El hombre que sabía demasiado

Había una vez un estudiante muy erudito. Un día fue a la casa de su maestro. Cuando estaban sentados el uno frente al otro, el maestro empezó a servirle té mientras el estudiante comenzaba a decirle todo lo que sabía. Cuando más hablaba el estudiante, más té le servía el maestro. Pronto, la taza del estudiante se llenó, el platillo se desbordó, y el té comenzó a caerle en la ropa.

El estudiante le preguntó al maestro por qué continuaba vertiendo el té. El maestro le contestó: “Cuando la mente está llena hasta el punto de desbordarse, lo mismo que la taza de té, no hay espacio en ésta para nada nuevo”. Finalmente, el estudiante se dio cuenta de algo que el maestro vio inmediatamente - ¡que estaba todo mojado!
PRINCIPIANTES EXPERTOS

“Cuando me nombraron ministro de trabajo me encontré con toda clase de expertos en relaciones laborales, quienes deseaban compartir conmigo sus puntos de vista sobre los últimos 50 años y especialmente sobre los problemas”, dijo el honorable ministro de trabajo de Alberta (Canadá), Elaine McCoy.

“Los expertos suelen estar llenos de datos sobre lo que no funcionó en el pasado para dar el salto hacia el futuro. Pero estos expertos nunca podrán decirnos hacia dónde debemos dirigimos a partir de aquí. Como necesitábamos una perspectiva nueva, gasté un año hablando con personas de toda condición para desarrollar una visión del lugar al que debíamos dirigirnos en el próximo siglo. Las decisiones políticas más importantes tienen que ver con los valores humanos, no solamente con la información de los <> y hay que tomarlas con el corazón”.

LA MENTALIDAD DEL PRINCIPIANTE

“Se creía que el más informado era el mejor investigador”, dice François P. van Remoortere, presidente de la división de investigaciones de W. R. Grace & Co. “Pero esto ha cambiado ahora. Algunos de los mejores consejos provienen de personas que saben menos sobre una operación específica”.

No se trata de menospreciar la experiencia, la información o la práctica. Pero el secreto para anticiparnos al cambio es aprender a pensar como principiante. Si usted actúa con la mente del principiante, será más abierto a lo que va surgiendo y estará mejor preparado para prever el cambio.

El principiante no está adherido a las viejas maneras de ver y hacer las cosas, y no dedicará demasiado tiempo a “azotar un caballo muerto” o amontonar vacas sagradas. Observando el mundo con nuevos ojos y mente abierta, el principiante verá cosas que al experto se le escapan.

Pensar como principiantes implica un estado de curiosidad que le permitirá a usted ver las cosas en forma distinta, sin permitir que la información antigua y los “beneficios” de la experiencia nublen su juicio. Al fin y al cabo, la experiencia tuvo lugar en el pasado, y la mentalidad, las estrategias y la información que funcionaron en el pasado con frecuencia están pasadas de moda y se han vuelto obsoletas.

Como inconformista de renombre, Phillipe Starck, arquitecto y diseñador francés, ha demostrado que al principiante perpetuo lo acompaña una nueva visión. Dice sencillamente: “Yo soy amnésico. De esta manera siempre llego renovado cuando se trata de abordar un problema”.



EL ACERTIJO DE ELINA

Los niños tienen una manera de abordar con mente renovada un problema. Están llenos de curiosidad, anhelan nuevos descubrimientos y están abiertos a las nuevas experiencias. Como sucede con la amnesia de Starck, ellos ven el mundo por primera vez. Esto explica por qué el niño es capaz de formular una pregunta o hacer una observación que va directamente al meollo del asunto.

Para ilustrar este punto, les he pedido a varias personas que resuelven el acertijo que Elina – la hija de cinco años de Louis Patler – trajo del kindergarten a su casa:

P: ¿Cuál de las siguientes letras es la que está más fuera de lugar?




b

c



d

q

Resuelva el acertijo usted mismo o con algunos amigos para ver quién da primero la respuesta correcta.

Respuesta ¿Por qué?
Algunos contestan que c, porque no tiene líneas recta. Otros dicen que q, porque no conserva el orden. Algunos, pensando en un posible truco dicen algo sobre b y d.

Mirando el acertijo con ojos de principiante, Elina contestó inmediatamente. Para ella la letra que estaba más fuera de lugar era ¡“t”!

Les he mostrado este acertijo a miles de personas y he promovido grupos de discusión que han tardado hasta 25 minutos para tomar la decisión correcta y explicar por qué. Sólo muy pocos observaron t.

Casi todo abordamos los problemas trabajando con las letras b, c, d y q, porque las experiencias que tenemos nos dicen que ésa es la manera de hacerlo. Buscamos lo convencional, más que lo obvio, y buscamos lo complejo y no lo sencillo.



ASESORES NOVATOS

Hace poco tiempo, fui consultado en Keystone, un importante campo de ski de Colorado, famoso por su orientación familiar y fabuloso servicio. John Rutter, vicepresidente de operaciones de ski, estaba muy preocupado porque su personal hacía de una manera rígida e invariable las cosas. “Están empezando a pensar que todo lo saben. Deseo cambiar un poco las cosas y ayudarles a pensar en forma diferente acerca de lo que se puede hacer en Keystone para prestarles mejor servicio a los clientes”.

Iniciando la “asesoría novata”, dividimos en seis equipos a los veinticinco gerentes traídos de cada sector operativo. Una vez por semana, cada equipo pasaba medio día en un área del campo de ski en la cual sus miembros no tuviesen experiencia. Se les dijo que no trataran de comportarse como expertos ni de presentar soluciones sino de actuar como principiantes, observar lo que pudieran y hacer el mayor número de “preguntas tontas” sobre cosas que no comprendieran – cuellos de botella, vacas sagradas y oportunidades desperdiciadas.

¡Los resultados superaron a las expectativas! En nuestra reunión de seguimiento, seis semanas más tarde, centenares de preguntas “ingenuas” produjeron docenas de ideas nuevas. Se detectaron y se acorralaron varias vacas sagradas. Las campaña interna de marketing se cambió totalmente como resultado de este esfuerzo. Rutter calculó que una de las ideas, referente a procedimientos para la venta de billetes, les ahorraría decenas de miles de dólares al año y que muchas otras innovaciones conducirían a mejoras sustancias en cuanto a los servicios y a la calidad del producto que le ofrecían al público. Y todo esto lo lograron unos principiantes haciendo el trabajo de los expertos.



SOUPE DU JOUR

La asesoría novata produjo tan buenos resultados que Gordon Briner, director de la escuela de ski de Keystone, decidió utilizar “principiantes que trabajan como expertos” en sus programas de capacitación para instructores.

Es norma convencional hacer que los supervisores den lecciones ocasionales y que trabajen durante un día en las actividades del staff. Esto, aunque importante, es noticia vieja.

El nuevo método de Briner era utilizar la mentalidad de “rómpalo” para darle un vuelo a la sabiduría convencional. Una vez por semana, cada instructor de ski trabajaba durante una tarde como supervisor, programa que ellos denominaron soupe du jour [sopa del día].

Los supervisores novatos detectaron muchas cosas que se les escaparon a los expertos. Presentaron nuevas ideas que mejoraron el clima de enseñanza para los estudiantes y el instructor, e igualmente las relaciones y las comunicaciones entre instructores y supervisores. También se cambiaron algunas vacas sagradas en la industria, por ejemplo, la formación lenta e impersonal de “filas” para la asistencia de estudiantes al as clases.

Tanto Briner como Rutter anunciaron que los gerentes y los instructores se sintieron más comprometidos y autónomos en las actividades de todo el campo de ski. Fueron escuchados, y pudieron darse cuenta de que sus sugerencias y sus opiniones se tenían en cuenta, lo cual de por sí levantó muchísimo la moral, la motivación y el nivel de servicios en Keystone.



EL CLUB DE PERKIN-ELMER

Perkin Elmer Corporation, fabricante de instrumentos analíticos y de equipos procesados de semiconductores, utilizó esta modalidad de novatos en un área altamente especializada. Trajeron a varias personas de diferentes departamentos, personas sin experiencia alguna en ingeniería, para consultarles acerca de un problema de ingeniería. Estas personas, no especialistas, redujeron en un 50% el número de cambios que se requerían para elaborar un producto y los costos de producción bajaron ¡el 55%!

¿Cómo lo lograron? Simplificando las cosas y cuestionando todo. Sobre la base de estas sugerencias de los “no expertos”, se eliminaron los planes de un ventilador metálico incorporado, a favor de uno de plástico cuya instalación era más rápida, fácil y barata, por lo cual la empresa y el cliente quedaron mucho más contentos.

EMPEZAR DE NUEVO

“Comenzamos por empezar de nuevo”, dice Max Davis, gerente de producción del plan Roseville de Hewlett-Packard, Davis se refería a la modalidad que se adoptó para diseñar la nueva línea de ensamblaje de Roseville, en la cual los gerentes todo lo cuestionaban, preguntándose a sí mismos si realmente necesitarán un sistema de computadores...una cafetería....o ¡incluso el servicio de ingenieros de diseño! En un período de dos años y medio, H-P renovó su forma de elaborar todas las cosas, desde la planta hasta los productos.

Como resultado de ver todo con nuevos ojos y mente abierta, los cinco nuevos modelos para terminal de computadores de H-P, constaron del ¡5% al 45% menos que los fabricantes en plantas extranjeras! Veamos otros resultados notables de lo que se hizo en H-P al empezar de nuevo:


  • El costo de las materias primas se redujo en un 50%.

  • Se pasó de un diseño con 50 tornillos a uno de 4 para los terminales, y ahora están buscando un proveedor de una parte de ajuste rápido, que reduciría el número de tornillos a uno.

  • El papeleo se redujo en un 90%.

  • El tiempo empleado en la construcción de los terminales se redujo en un 75%.

  • El número de ingenieros de diseño y su personal de apoyo pasó de 50 a 5, es decir, una reducción del ¡90%! Esto se logró diseñando los terminales alrededor de las partes disponibles en lugar de utilizar partes hechas a la medida o partes patentadas.

  • La confiabilidad del producto es tan alta que solamente se necesita el 4% de la fuerza laboral para las tareas de reparación, en comparación con el 20% para los productos más antiguos. Ésta es una reducción del ¡80%!

La lista continúa. La planta de Roseville está elaborando productos de calidad por menos dinero que los competidores extranjeros porque decidieron empezar de nuevo con todo lo preconcebido y mirar con mentalidad nueva todos los aspectos de sus procesos de diseño y manufactura, sin considerar nada como sagrado.

No es de extrañar que John Young, presidente de H-P, diga con orgullo y exactitud que “éste es el producto de más bajo costo que se haya fabricado en cualquier lugar del mundo”. Esa habilidad fue posible gracias a la mentalidad de principiante.



DE LA BOCA DE LOS NIÑOS SALEN...

Los especialistas reflexionan una y otra vez en busca de soluciones complicadas para problemas que con frecuencia son sencillos.

A la hora de almorzar, hallándome con varios altos ejecutivos de una nuevo e importante campo de recreo, el gerente general me dijo que todo funcionaba muy bien, excepto su nueva y “extraordinaria” cafetería exterior, pues no producía dinero. “La gente gasta en comida mucho menos de lo que habíamos previsto, y, por mi vida, juro que no lo entiendo. Según las investigaciones, los clientes piensan que la comida es maravillosa, el servicio magnífico y la vista sensacional”. El gerente había contratado los servicios de varios expertos en restaurantes, y se habían “cubierto todas las bases. Lo hemos ensayado todo: hemos cambiado gerentes, proveedores, motivos, colores interiores, menús, disposición de los asientos. Todo. Pero todavía no hemos podido obtener utilidades”.

A estas alturas hice fila para almorzar. Tomé una ensalada, un sandwich y un jugo, y estaba tratando de hacer algún lugar en mi bandeja para llevar un postre. En ese mismo momento observé que un niño frente a mí estaba tratando de hacer caber un helado en su bandeja, hasta cuando su sándwich fue a dar al piso. “Te dije que no tomaras cosas”, le gritó su padre.

¡Y la bombilla se encendió! Regresé a mi grupo de almuerzo y les comuniqué a los integrantes lo que acababa de ver. “Oigan, no soy un experto, pero ¿alguna vez han considerado ustedes la posibilidad de comprar bandejas más grandes? Pienso que el niño no había dejado caer su comida, su padre habría pasado un día más agradable, yo había comido postre y todos habríamos gastado más dinero...!si las bandejas fueran más grandes!”

Vinieron entonces las mangueras extintoras. “Estas bandejas corresponden al estándar de la industria”. “Las compramos a buen precio”. “El tamaño es adecuando para nuestras máquinas lavadoras”. Todo muy razonable. Exactamente lo que uno podría esperar que dijeran.

Sin embargo, el gerente general me interpretó literalmente “Probemos”, dijo. “Ya hemos ensayado todo lo demás”. En tres meses las bandejas más grandes (lo mismo que las lavadoras más grandes) produjeron un incremento de un dólar con cincuenta por persona, por comida. Esto representó cerca de medio millón de dólares anuales en incremento de los ingresos, aproximadamente cincuenta veces el costo del cambio, y el restaurante pudo tener por primera vez cifras en negro. Observando la situación como principiante, yo puedo presentar una solución obvia para lago que se había considerado como un problema complejo y misterioso.

¿POR QUÉ LA GENTE COMPRA NUESTROS TALADROS?”

En una importante fábrica de herramientas eléctricas, la venta de taladros no estaba a la altura de las proyecciones, por lo cual el director de marketing había traído asesores y gerentes de marketing, ingeniería, producción y ventas para ver si ellos podían imaginar por qué. frustrado porque la sesión no conducía a ninguna parte, preguntó: “¿Por qué creen ustedes que la gente compra nuestros taladros?”

Uno de los consejeros dijo que la razón estaba en el precio. Otros mencionaron la reputación de la empresa en cuanto a calidad y servicio, empaque y publicidad, disponibilidad y buena garantía. Todas eran respuestas muy buenas.

“¡Un momento! ¡Esperen!, les interrumpió el director de marketing. “Estoy empezando a ver la causa de nuestro problema. Hemos olvidado a qué negocio nos dedicamos. Éstas es la verdadera razón por la cual la gente compra nuestros taladros: ¡Porque quiere hacer un hueco! ¿Para qué tantas fantasías? Debemos ceñirnos a lo fundamental y venderles una herramienta que pueda hacer huecos”.

Cuando marketing empezó a poner énfasis en lo bien que el producto hacía huecos, ¡las ventas se incrementaron en un 15%, en un período de seis meses!



VISITANTES BIENVENIDOS

Hay muchas maneras de fomentar la mentalidad nueva y abierta del principiante.

He aquí dos técnicas fáciles y prácticas para eso:


  1. Imagínese que usted es un visitante extraterrestre. Observe con mirada de forastero su propia situación. Formule preguntas básicas y hasta ingenuas; por ejemplo: “¿Qué es esto?” “¿Para qué es?” “¿Por qué lo hacen así?”

  2. Lleve a su madre o a su hijo de ocho años a pasar el día con usted, y anímelos a curiosear, escuchar disimuladamente, observar y formular preguntas.

Usted se quedará asombrado al ver cómo estos “visitantes” podrán cambiar su percepción de un mundo que se ha dado por sentado, pues lo que para ellos es obvio, ha permanecido oculto para usted durante largo tiempo.


La SNC dice:



Piense como principiante.


La base de datos está protegida por derechos de autor ©espanito.com 2016
enviar mensaje