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Philip crosby


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CALIDAD

PHILIP CROSBY

Prefacio
En febrero de 1979, hubo una tormenta de nieve en Connecticut. Esto constituye un acontecimiento bastante común, que los residentes nunca han llegado a disfrutar, aunque sí a soportar. De alguna manera, han encontrado la forma de seguir adelante.

Dentro de este "seguir adelante" me encontraba yo, de pie en el andén de la estación de ferrocarril de Port Chester, estado de Nueva York. Aun cuando no es tan elegante o conocida como la estación de Greenwich, tenía la ventaja de estar situada más cerca de mi casa. Además, ahí hay un tren vacío todas las mañanas a las 7:42. Tras una parada en Rye, donde se llena a plena capacidad, sigue sin más escalas hasta la Grand Central Station, con el estruendo que solía imitar los viejos programas matutinos de la radio.

Después de catorce años de constante viajar, aprendí que esta ruta era la mejor de todas.

No era muy moderna, pero si se podía ir sentado y el horario era confiable. Llegaba a mi oficina a las 8:45, después de caminar hasta Park Avenue desde la estación. Ese día sabía que la caminata iba a ser fría y hasta peligrosa. El simple hecho de pasar frente al edificio de Union Carbide (hoy propiedad de Manufacturers Hanover) era en sí una prueba de resistencia.

En el tren empecé a preguntarme si este habría de ser mi destino para toda la vida. A mi alrededor veía las caras conocidas de los últimos dos mil quinientos viajes, todas ellas cada año con mayores síntomas de resignación.

No hay nada más emocionante que trabajar en Manhattan; trasladarse desde Greenwich cada mañana es tal vez lo mejor que a uno le puede ocurrir; pero implica una cierta monotonía que llega a afectar. Si, por alguna razón, no se puede conseguir algún diario y los pasajeros tienen que entretenerse mirándose unos a otros, eso puede resultar en una verdadera tragedia. Sólo los turistas y los que viajan esporádicamente hablan en voz alta.

Mis pensamientos se concentraron en Vero Beach, Florida. Mi esposa Shirley se encontraba allá en aquel momento, pero yo tenía que estar en Nueva York para participar en la reunión mensual de la dirección general de la compañía. Pasarían varios días hasta que pudiera escaparme a disfrutar de un fin de semana con la familia. Luego tendría que trasladarme a Bruselas para de nuevo participar en una semana de sesiones sobre la organización interna de la ITT.

Siempre pensé que no ser invitado a esas reuniones era peor que asistir a ellas.

Al llegar a la oficina, recibí una llamada telefónica del editor de una popular revista de economía. Me dijo que acababa de leer mi libro La Calidad no Cuesta y le había parecido maravilloso. Iban a publicar una reseña sobre él en la revista y querían que escogiera algunas citas tomadas de la obra y que, además, les enviara una fotografía. Hice los arreglos necesarios para atender la solicitud.

Ahí se me presentaba una buena oportunidad; un comentario favorable del libro haría que fuera ampliamente leído y provocaría que los ejecutivos de otras compañías me llamaran para pedirme asesoría o colaboración.

Por el momento ya estaba recibiendo cuando menos una llamada semanal. Esta era la señal que estaba esperando.

Si tan sólo pudiera obtener cinco o seis clientes, pensé, entonces podría ayudarles a implantar un sistema de mejoramiento de la calidad, escribir otros libros (tal vez uno por año), dictar algunas conferencias, y luego trasladarme de modo definitivo a Vero Beach, lo cual significaría dejar mi empleo en ITT, donde se me había tratado muy bien. Tendría que renunciar a una pensión al retirarme dos años antes de poder hacerlo legalmente, aún en forma anticipada. Carecería de seguro de enfermedad, de accidentes o de incapacidad y también de seguro de vida.

No obstante, pensé que todas estas cosas podrían resolverse por sí solas. El impulso de instalarme por mi cuenta y ver si podía lograr que los directivos de empresas "vieran la luz", era muy fuerte. La calidad se estaba perdiendo rápidamente porque la actitud de los directivos en este sentido era de la mayor ingenuidad. Se culpaba a los "trabajadores" de aquello que la propia dirección originaba.

Pensé que los empleados de ITT ya eran conscientes del problema y estaban obteniendo buenos resultados. De modo que me pregunté: ¿Por qué no habría de suceder lo mismo en el resto de la comunidad? Era ahora o nunca.

Fui a la dirección y presenté mi renuncia.

Me llevó dos meses convencer a la empresa de que realmente pensaba marcharme y dos más para que el retiro resultara efectivo. Mientras tanto, vendimos la casa de Greenwich (la única inversión con la cual he ganado dinero) y compré una casa en Winter Park, cerca de Orlando. Decidimos que Vero Beach estaba demasiado alejado de todo, aunque conservamos la casa allá en John's Island, precisamente por esa razón.

El lo. de julio de 1979, mi primer día sin empleo fijo desde 1950, nos encontrábamos descansando junto a la piscina, en el jardín posterior de la casa.

Habíamos constituido PCA, Inc., y decidimos que la casa de Winter Park serviría de "oficinas mundiales" de la compañía.

Varias empresas me habían llamado para pedirme que hablara en sus reuniones de directivos sobre el tema de la calidad. Parece que todas las grandes compañías celebran una reunión anual de sus principales ejecutivos, en la cual hablan sobre estrategia general.

Casi siempre invitan a un conferencista, las más de las veces alguno que haya publicado recientemente un libro, y juegan golf.

Establecí como política cobrar por estas conferencias, cosa que objetaron algunas compañías, en tanto que otras lo consideraron normal. Un ejecutivo señaló que me estaba brindando la oportunidad de hablar ante ciento cincuenta clientes importantes. Le respondí que asistiría a la reunión sin cobrar, si tampoco él recibía su salario.

Las primeras llamadas que pudiéramos considerar de importancia, se recibieron ese 10 de julio. Tanto Tennant como IBM se pusieron en contacto conmigo para iniciar una relación que persiste hasta el día de hoy. Ambas empresas querían saber en qué forma podrían mejorar su calidad. Yo deseaba ayudarles, pero en aquel momento no sabía cómo hacerlo.

Sin embargo, una vez que comenzamos a trabajar juntos, todo funcionó de maravilla.

Resultaba evidente para mí que la manera más segura de no alcanzar un mejoramiento sería el verse implicado en los problemas técnicos de los clientes. El trabajo tendría que iniciarse con los conceptos de administración y luego proceder a la implantación de un proceso formal para el mejoramiento de la calidad.

Visité las instalaciones de IBM, conversando con todas las personas dispuestas a hablar conmigo. Era una organización notable, con muchas personas que expresaban sus propios criterios acerca de todo, pero que, sin embargo, mostraban una gran lealtad y dedicación a la compañía y sus políticas. Mis ideas acerca de la calidad eran muy diferentes de las utilizadas dentro de IBM. Por tanto, tuvimos algunas discusiones acaloradas. En la actualidad coincidimos casi en todo, sin que yo modificara mis puntos de vista.

Tennant es una compañía con sede en Minneapolis, tal vez doscientas sesenta veces más pequeña que IBM, pero que tiene los mismos problemas en lo que se refiere a calidad. Se trata de problemas que se originan en las actividades que responden a los criterios convencionales a que hice referencia en el libro La Calidad no Cuesta. La conciencia que tenía la dirección de tales diferencias fue, por supuesto, la primera razón por la que quisieron cambiar.

Sin embargo, desear la realización de cambios no es lo mismo que tener la información necesaria para hacerlo. De modo que, después de pensarlo mucho y de visitar a una docena de otras empresas, llegué a la conclusión de que tendríamos que organizar seminarios formales.

El Rollins College, de Winter Park, tuvo la gentileza de ofrecernos el uso de uno de sus salones de clases, a cambio de un pequeño donativo. Programamos tres cursos, uno cada mes, durante el último trimestre de 1979. Se fijó en dieciocho el número máximo de participantes por curso; porque considero que muy poco se puede aprender si el alumno y el instructor no llegan a conocerse mutuamente. Más adelante, al construir nuestras propias instalaciones, ampliamos los grupos a veintidós participantes.

En el primer curso, que se programó con duración de una semana, tuvimos participantes de diez compañías diferentes. Mi hijo Philip, quien acababa de graduarse en Bentley, se incorporó a la firma en Winter Park, con el puesto de contralor. Entre sus "funciones financieras" estaba la de llevar material al salón de clases cada mañana y retirarlo por las tardes.

Shirley era la otra empleada. Ambos recibían salarios. Yo, por mi parte, aún no tenía empleo y se me estaban terminando los fondos.

Para cuando terminó el año, ya formábamos la empresa ocho personas; obtuvimos un local en el centro de Winter Park, para realizar nuestras clases y establecer nuestras oficinas.

No pretendo incluir en este prefacio un relato pormenorizado de lo que ocurrió durante los últimos tres años. Afrontamos una depresión a fines de 1982 y casi sucumbimos. Al parecer existe una regla según la cual tan pronto se termina una ampliación, todo se viene abajo.

Sin embargo, el Señor es el dueño de la compañía y con su ayuda logramos salvar los obstáculos.

En el momento de escribir este libro, tenemos noventa y tres empleados, de los cuales veinticuatro son "profesionales" y ocupamos seis mil ciento veinte metros cuadrados de espacio. Hemos tenido inscritos a más de nueve mil participantes en los cursos de universitarios y hemos ofrecido miles de refrigerios. Durante este periodo, hemos mantenido contacto con cientos de compañías en todo el mundo y hemos escuchado miles de razones del porqué es tan difícil lograr la calidad.

Hemos sido testigos de centenares de éxitos. Difieren de grado de acuerdo con la cantidad de esfuerzo aplicado a los conceptos y a las técnicas que hemos enseñado. Sin embargo, no hubo un solo caso en que no se haya alcanzado algún mejoramiento.

Hemos aprendido a ofrecer un servicio de consultoría eficaz y a orientar a los equipos para el mejoramiento de la calidad, de manera que no se estanquen en el camino. Hemos visto ocurrir cosas maravillosas. Pienso que el país está madurando en cuanto a calidad; parte de ello se debe con toda seguridad a nuestro trabajo.

Pero lo que más me agrada es mirar a mi alrededor y observar a PCA como una comunidad. Una compañía que surgió sin la menor ayuda oficial; una compañía que garantiza empleo por tiempo indefinido a muchas personas productivas. Todo esto nos permite advertir que en los EUA todavía se trabaja con eficiencia.

Este no es un libro de memorias; algún día escribiré uno de este tipo y lo titularé Pin High in the Sand (Apuntalado en la Arena), pero, repito, éstas no son mis memorias.

El objetivo de este libro es ayudar al lector a comprender el mejoramiento de la calidad y los conceptos que permiten que se logre. Es un tema sumamente complejo, porque comprende todas y cada una de las acciones de administración que se emprenden dentro de una organización. Toda decisión, inclusive la que se toma en una conversación informal, es importante.

El concepto de lo que originalmente se denominó "calidad" se ha ampliado por medio de la experiencia, hasta identificar la "eliminación de problemas" con "mejoramiento de la calidad". De modo que tomamos los elementos básicos del mejoramiento, determinación, educación e implantación y los hemos descompuesto en sus elementos esenciales. Luego presentamos casos de la vida real y ensayos que ayudan a comprender el influjo negativo que tiene la dirección de la empresa en los resultados de la misma cuando éstos preocupan a los empleados, ya sea consciente o inconscientemente.

Cabe mencionar que éste no es un recetario de cocina, sino un libro destinado a la comprensión y a la comunicación. Ayudará al lector a entender en qué consiste la lucha y qué armas se requieren para salir victorioso. Nuestras experiencias de los pasados cuatro años proporcionan un testimonio del esfuerzo que deberá realizarse para producir la revolución cultural que se desea.

Deseo expresar mi agradecimiento a Peggy Davis, mi asistente, a Betti Stalions, su secretaria y a Joyce Kinney, de procesamiento de textos, quienes con paciencia ayudaron a que surgiera este libro a partir de mis ideas sueltas.

-Philip Crosby

Winter Park, Florida


El Perfil de una Empresa con Problemas en la Calidad


Cuando un médico detecta en su paciente manchas rojas y fiebre y, además, al interrogarlo se entera de que tiene un hermano con sarampión, no tiene que ser Luis Pasteur para realizar un diagnóstico. La identificación de las empresas que muestran graves problemas de calidad presenta más o menos el mismo grado de dificultad.

Los problemas con la calidad de los productos o servicios que ofrece una empresa, se manifiestan en la falta de satisfacción que éstos originan; sin embargo, sólo constituyen un síntoma de lo que está ocurriendo dentro de la organización.

Las organizaciones que presentan problemas, tienen varias características en común; antes de intentar un análisis de las causas de la falta de calidad y sus soluciones, debemos de examinar los síntomas que exhibe el paciente.

1. Los productos o servicios que salen al mercado presentan, por lo general, desviaciones de los requisitos publicados, anunciados o convenidos. Los productos de las empresas llevan incorporadas irregularidades, características fuera de especificaciones, decisiones sobre revisión de los materiales, etc., en material circulante (o de salida). Esto significa que cada unidad es diferente. El "paciente" no ve nada malo en todo esto, porque ha registrado con cuidado cada incumplimiento con los requisitos y se ha asegurado de que no trastorne la forma, el ajuste o la función del producto. La empresa no se da cuenta de que no sólo pierde el control sobre el producto que sale a la venta; sino que tampoco reconoce que este error le cuesta más en recursos de lo que le costaría si las cosas se hubieran hecho según lo convenido, desde el principio.

Las empresas de servicio, por lo general, no registran de una manera formal su falta de cumplimiento con los requisitos, como lo hacen las compañías manufactureras. Sin embargo, tenemos que los estados de cuenta bancarios, las facturas por tarjetas de crédito, las pólizas de seguro, reservaciones de hotel y otros documentos similares, a menudo contienen datos que no se ajustan a los requisitos a seguir. Una empresa de seguros que conozco, todavía escribe mal los nombres de los clientes en el veinticuatro por ciento de los casos. Por lo que los empleados se ríen con nerviosismo.

La cómoda actitud cuya norma es no cumplir con los requisitos, genera un flujo permanente de problemas. Esta persistencia por sí misma parece convencer a todo el mundo de que "así es la vida". Es decir, la situación se alimenta a si misma. Si es así, se vuelve necesario tomar otras medidas para asegurar la satisfacción del consumidor; lo cual nos conduce al siguiente síntoma.

2. La compañía posee una extensa red de servicio postventa o red de distribuidores, cuyos miembros están capacitados para rectificar productos y prestar servicio correctivo a fin de mantener satisfechos a los clientes. Así, tenemos que las compañías manufactureras mantienen un cuerpo de "ingenieros de servicio" (IS) quienes reparan copiadoras, computadoras, mobiliario y otros productos que adquieren directamente del consumidor.

Muchas veces los mismos IS llevan a cabo la instalación del producto, lo que les da la oportunidad de terminar de ensamblarlo en la propia oficina del cliente, sin que éste se entere de lo que está sucediendo. Las pequeñas bolsas de plástico que contienen alambres y notas, pueden servir de advertencia secreta. El cliente recibe con agrado a los IS, pero al mismo tiempo muestra rechazo hacia la compañía.

Las compañías que tienen un gran número de concesionarios, por ejemplo, las empresas automotrices, efectúan de modo rutinario lo que se denomina servicio antes de la entrega".

En otras palabras, el concesionario realiza el acabado final del producto. El automóvil (o producto similar) entregado por la planta al concesionario, no está en condiciones de ser conducido directamente desde la línea final de producción y ser utilizado de inmediato. Si se desea recibir un auto en la propia planta productora, éste primero deberá pasar por varias operaciones tras su fabricación. En ocasiones, la fábrica en los EUA manda a recoger los productos de manos de sus usuarios, para reparar algún componente o terminar una operación que se pasó por alto. Esto rara vez causa sorpresa, ya que la mayoría de esos defectos son conocidos de antemano por la empresa.

El servicio postventa y los concesionarios se consideran a sí mismos como una conexión vital entre la empresa y el usuario. Si pensamos en que sin sus servicios el consumidor no podría utilizar el producto, es fácil comprender por qué se sienten tan importantes. En muchas empresas la operación de servicio postventa representa gran parte de sus ingresos, debido a los contratos de servicio que aseguran su existencia. Sin embargo, el trabajo realizado en virtud de una póliza de garantía no es rentable.
Las compañías de servicio tienen sus propias formas de proporcionar servicio postventa.

Las empresas de tarjetas de crédito ofrecen un nombre y un número telefónico para que, si algo falla, el usuario tenga a quién llamar. Los bancos cuentan con un "banquero personal" al servicio del cliente, el cual detecta interferencias y se las "traduce"; y los agentes de seguros pasan la mayor parte de su tiempo tratando de lograr que la oficina matriz corrija los datos de sus clientes.

Los hoteles instalan "líneas telefónicas de emergencia" de tal manera que cuando falla el personal, un huésped pueda llamar al subgerente, quien, pasando por encima del sistema, conseguirá las toallas faltantes o lo que sea necesario para remediar la falla en el servicio.

Las líneas aéreas uniforman a sus empleados con diferentes colores para que el pasajero pueda tratar directamente con la persona que se encargue de su problema específico.

Todas estas acciones obedecen a la costumbre de remediar los errores, la cual comenzó hace mucho tiempo y ahora se encuentra profundamente arraigada en aquel lema fatalista:

"así es la vida". Hay personas que se pasan la vida entera trabajando con una empresa hasta que se jubilan, satisfechos, sin haber hecho otra cosa que "rehacer" trabajos que debieron haberse hecho bien desde el principio.

Cuando se prevé que un servicio será deficiente y se asume que un producto siempre requerirá de algún ajuste, se produce una situación en la que los empleados van a crear sus propios estándares de realización. Esto conduce al siguiente síntoma.

3. Los directivos no establecen estándares claros de realización, ni siquiera una definición de calidad; por lo que los empleados desarrollan sus propios criterios al respecto.

En las empresas fabriles los "estándares de calidad" tienden a basarse en la producción real. Cuando la producción tiene el cuatro por ciento de devoluciones, esta cifra se convierte en un estándar correspondiente a un "nivel de calidad del producto saliente, con cuatro por ciento de defectos". Aunque esto suena muy preciso y científico, indica que la empresa se ha conformado con un cierto nivel de incompetencia.

De esta manera, se hace tradicional la frase "atender primero a la programación de producción, después a los costos y, por último, a la calidad", tan pronto como los empleados se dan cuenta de lo que les puede suceder si no cumplen con los programas de producción y con los costos.

"Rendimiento" es otra expresión utilizada con frecuencia en los procesos de producción.

Cuando se parte del presupuesto básico de que ningún proceso puede operarse sin que exista error, el siguiente paso es, naturalmente, aceptar un cierto número de errores. Si el rendimiento se planifica en un ochenta y cinco por ciento, esto significa estar dispuestos a aceptar un quince por ciento de errores, aunque lo nieguen los directivos encargados de la "administración del rendimiento".

Cuando las empresas de tipo administrativo establecen líneas de mando al margen del organigrama para que los ejecutivos principales eviten los cuellos de botella, están diciendo con claridad: "En realidad no esperamos Características

1. Los servicios que prestamos Y/O nuestros productos, generalmente presentan irregularidades, desviaciones y otros indicios de que no cumplen con los requisitos.

2. El "remediar problemas" ha sido el enfoque de nuestra organización de servicio postventa, al igual que el de nuestros representantes comerciales

3. Nuestro personal desconoce qué es lo que la dirección de la empresa espera de ellos respecto a la calidad.

4. La dirección desconoce cuánto cuesta, en realidad, el no cumplir con los requisitos.

5. La dirección cree que la calidad es un problema que se debe a causas ajenas a sus propias acciones.



Condiciones de la Puntuación:


21-25 Crítica Necesita terapia intensiva.

16-20 De cuidado Necesita la creación de un sistema completo de apoyo.

11-15 Reposo Necesita medicamentos y atención.

6-10 Recuperación Necesita revisiones periódicas.

5 Saludable Necesita asesoría.

EL PERFIL DE UNA EMPRESA CON PROBLEMAS EN LA CALIDAD


Cumplir con nuestros propios requisitos, así que procedan ustedes lo mejor que puedan".

En otras palabras, se premia a los empleados por su "ingenio" en el desempeño de su trabajo. Los boletines internos publican con orgullo casos de empleados que han hecho grandes esfuerzos por conseguir alguna cosa para sus clientes, por supuesto dentro de la mejor tradición de servicios". Lo que se pasa por alto es que ese sacrificio no hubiera sido necesario si el trabajo se hubiese hecho bien desde la primera vez.

Lo sorprendente de todas estas maniobras de reparación y reelaboración es que la dirección no se da cuenta de lo que ha causado en materia de gastos. Esto nos lleva al cuarto síntoma.

4. La dirección desconoce el precio del incumplimiento. Las compañías manufactureras, tal y como lo veremos más tarde en este libro, gastan el veinte por ciento o más del importe de sus ventas en hacer las cosas mal y, por ende, en repetirlas. Las empresas de servicio destinan el treinta y cinco por ciento o más de sus costos de operación a realizar cosas equivocadas y a su consecuente corrección.

Estos gastos son reales y muy altos. Un sistema de administración de la calidad, orientado hacia la prevención, puede reemplazar todo ese costo con tan sólo una módica inversión en la implantación de un proceso de educación y verificación.

Si el error del proceder tradicional es tan claro y obvio, ¿cómo se explica que la dirección lo siga aceptando? Esto nos lleva al quinto síntoma, que es realmente el más importante.

5. La dirección niega ser la causa del problema. En todo tipo de empresas esta negativa se basa en que al atacarse problemas específicos, se logran ciertos mejoramientos al azar. No obstante, si presionamos con un dedo la superficie de un globo, el aire en el punto de presión sólo cambiará de lugar.

La mayoría de los directivos envían a todos sus empleados a tomar cursos; realizan "programas" destinados a los niveles intermedios y bajos de la organización y pronuncian discursos utilizando términos altisonantes. Sólo al enfocar los problemas -sobre todo los financieros- en su conjunto, se manifiesta la verdadera gravedad de la situación.

Existe en este caso un paralelismo con el abuso de las drogas alucinógenas, donde también el síntoma primordial es la negación. Todas las víctimas coinciden en que "pueden controlarlo". Por lo general, descubren que el problema se les escapa de las manos, cuando ya han echado a perder su vida. Con las compañías sucede lo mismo cuando su participación en el mercado se contrae y las ganancias se esfuman. El principal obstáculo al

mejoramiento es, sin duda alguna, la terquedad de la dirección de la empresa.

La Vacuna pro Calidad

Una organización puede ser vacunada contra el incumplimiento de los requisitos. Puede ser dotada de anticuerpos que prevengan los problemas. Algunos de estos anticuerpos provienen de acciones de la dirección; otros, son procedimientos de simple sentido común.

Por ejemplo, las pruebas de calidad para desarrollar un nuevo producto son una práctica que toda compañía sensata lleva a cabo de manera rutinaria. Las empresas de servicio ensayan los métodos y procedimientos antes de ponerlos en funcionamiento.

Es evidente que las pruebas por sí solas no producen la acción adecuada; alguien tiene que velar porque se efectúen acciones correctivas y, luego, dar seguimiento con el fin de verificar que se han tomado todas las medidas pertinentes. Es precisamente cuando dejan de hacer lo que saben que es preciso hacer, que a las compañías se les presentan problemas con la calidad.

Piénsese en los controles y procedimientos financieros que existen en un negocio bien manejado. Hay reglas precisas acerca de cuánto dinero se puede pedir prestado, cuánto se ha de gastar en tal o cual función e, incluso, acerca de dónde deben ser, o no ser, invertidos los fondos de la empresa. Posiblemente se haya publicado mayor número de libros sobre administración financiera que acerca de cualquier otro tema especial (salvo, por supuesto, los regímenes alimenticios).

A pesar de ello, cada día The Wall Street Journal informa de varios desastres financieros que ya se han producido o están en gestación. Semanal o mensualmente, las revistas económicas ofrecen minuciosos detalles sobre cómo y por qué ocurren las quiebras (o recuperaciones). Muchos de estos casos se deben a la violación o a la alteración de alguna norma empresarial básica.

Por lo general, las responsabilidades se pueden establecer con claridad. Los directivos de esas empresas no son gente estúpida o perversa, realizan juicios equivocados y tienen que pagar por ello. En ocasiones se culpa a personas inocentes; pero así es el mundo financiero.

La decisión ejecutiva que con más frecuencia ocasiona problemas con la calidad, es aquella que se da por "corazonadas", es decir, decisiones que se toman para solucionar problemas de programación o costos sobre la marcha, o bien por desconfiar de los resultados de la evaluación.

Los anticuerpos que sirven para combatir estas bacterias y otras similares, no se hallan dentro de procedimientos y controles detallados. Aun cuando éstos son útiles, es muy difícil lograr que los directivos en cuestión lean los procedimientos y mucho menos que se atengan a ellos. Contar con un voluminoso libro de normas y procedimientos aun no ha salvado del desastre a compañía alguna.

Los anticuerpos tienen que integrarse al estilo administrativo de la empresa, y toda la organización debe de tener conocimiento de su existencia. Esto ayuda a las personas que toman las decisiones (de hecho, todo empleado toma en algún momento decisiones) para evitar que se generen problemas con la calidad.

Todo incumplimiento es causado por alguna persona. No se produce por generación espontánea ni se filtra por las ventanas de la oficina; tampoco puede esconderse en papel para envolver, algo lo ocasiona y esto significa que se puede prevenir. La organización que desee evitar conflictos internos, eliminar el incumplimiento de los requisitos, ahorrar una gran cantidad de dinero y mantener a sus clientes satisfechos, deberá vacunarse.

Para preparar la vacuna es necesario combinar ciertos ingredientes clave. Para suministrarlos continuamente al cuerpo de la empresa, hay que utilizar una estrategia que conste de tres acciones administrativas bien definidas.

• Determinación

• Educación

• Implantación

La Determinación surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no están dispuestos a tolerar por más tiempo una situación inconveniente y reconocen que sus propias acciones constituyen el único instrumento que permitirá cambiar las características de la organización.

La Educación es el proceso por medio del cual todos los empleados adquieren un lenguaje común acerca de la calidad, comprenden las posiciones individuales que desempeñan en el proceso para el mejoramiento de la calidad y llegan a poseer un conocimiento especial para colaborar en la creación de anticuerpos.

La Implantación es el acto de dirigir el flujo de mejoramientos por la vía correcta. Este proceso nunca termina, porque el organismo empresarial cambia constantemente. Sin embargo, cada paso de avance contribuye a la salud de ese organismo.

Cada uno de estos temas se tratará por separado y de manera detallada en los diferentes capítulos de este libro.

La mayoría de las empresas centran su atención en la tarea de implantación antes de atender debidamente las otras dos acciones administrativas. Esto sucede porque generalmente lo único que saben los altos directivos acerca de la calidad, es aquello que "si se gasta demasiado en ella se perderá dinero y si no se gasta lo suficiente. . . también se perderá dinero".

De ahí que cuando surgen los problemas, es común que se eche mano de alguna moda de actualidad. Al estar escribiendo este libro, tanto los círculos de control de calidad como el Control estadístico de la calidad se apegaban a esta norma. Algunas empresas han utilizado, desde hace varios años, sólo estas técnicas, y están descubriendo que (1) es muy difícil proseguirlas y (2) redundan en escaso mejoramiento.

Desde luego que no tienen nada de malo los círculos de calidad (CC) o el control estadístico de la calidad (CEC). Ambos son excelentes instrumentos en la lucha por el mejoramiento de la calidad, pero son sólo eso: instrumentos. No son instrumentos administrativos, aun cuando sólo funcionan si la administración se compromete con ellos por completo. He encontrado pocos gerentes que si no comprenden siquiera cómo funcionan esas técnicas, mucho menos saben cómo llevarlas a cabo en forma apropiada.


Es preciso cambiar la cultura de la empresa para eliminar el problema de manera definitiva, y para erradicar las causas que originan productos o servicios que no cumplen con los requisitos. Permítanme mencionar un ejemplo personal:

Hace algunos años, en mitad de la noche, tuve un ataque cardíaco; mi esposa me llevó al hospital, donde se me mantuvo en Terapia Intensiva hasta que lograron estabilizarme.

Después de varias horas de angustia, parecía que todo iba a salir bien, aunque yo no lo creía así.

La tarde siguiente recibí la visita de mi médico familiar. Tras preguntar cómo me sentía, dijo que quería hablarme y que necesitaba toda mi atención.

"Arthur", le dije, "nunca tendrás mejor oportunidad que ésta para disponer de toda mi atención".

No pareció impresionado. Comenzó a hablarme diciendo:

"Cada año vienes a verme para que te haga un examen médico general y cada año te indico que necesitas reducir diez kilogramos de peso y dejar de fumar." Cada año me dices que ahora sí vas a hacer algo al respecto, y al terminar el año es obvio que no has hecho nada.

"Ahora, lo que quiero decirte es que si no dejas de fumar y reduces diez kilogramos, vas a morir

En respuesta, sólo pude exclamar: "Oh."

Realmente estaba impresionado. Arthur no hablaba de estadísticas, sino que me señalaba directamente con el dedo. No hablaba de la probabilidad de que una persona de mi edad, situación y demás, pudiera tener ese problema, sino que hablaba de MI.

INGREDIENTES DE LA VACUNA CROSBY

Integridad

A. El Director General esta empeñado en que todo cliente reciba lo que se la ha prometido; cree que la compañía solo va a prosperar cuando todo el personal piense de esa manera; y esta decidido a que ni los clientes ni los empleados tengan que sufrir molestias.

B. El Director de Operaciones piensa que la acción gerencial es una fusión integral que requiere que la calidad se coloque en primer lugar entre sus iguales, que son la programación y los costos.

C. Los altos ejecutivos responsables ante los de A y B, toman tan en serio los requisitos que no admiten desviaciones.

D. Los gerentes que trabajan bajo la dirección de los altos ejecutivos saben que el futuro depende de su capacidad para lograr que el personal realice sus tareas y que las haga bien desde la primera vez.

E. Los empleados profesionales saben que la precisión e integridad de su trabajo determinan la eficiencia de todo el personal.

F. El conjunto de los empleados reconoce que su compromiso individual con la integridad de los requisitos, es lo que da solidez a la empresa.

Sistemas

A. La función de la administración de la calidad esta orientado a medir el cumplimiento con los requisitos, así como también a informar con precisión sobre cualquier diferencia existente.

B. El Sistema de Educación en Calidad (SEC) garantiza que todos los empleados de la compañía hablen un lenguaje común y comprendan su posición personal en propiciar que la calidad se convierta en un asunto de rutina.

C. El método financiero para medir los costos del incumplimiento y del cumplimiento con los requisitos sirve para evaluar los procesos.

D. El uso de los servicios o los productos de la compañía por parte de los clientes se mide y se describe de manera que permita la acción correctiva.

E. El énfasis de toda la compañía en la prevención de defectos sirve de base para la revisión y la planeación continuas que utilizan la experiencia presente y pasada para evitar que el pasado se repita.

Comunicaciones

A. Se proporcionan de manera constante a todo el personal, informaciones sobre el proceso para el mejoramiento de la calidad y las realizaciones logradas en ese campo.

B. Los programas de reconocimiento aplicables a todos los niveles de responsabilidad forman parte delas operaciones normales de la empresa.

C. Cada persona de la compañía podrá, con muy poco esfuerzo, identificar con rapidez y comunicar los errores los despilfarros, las oportunidades o cualquier otra preocupación, a la alta dirección, recibiendo una respuesta inmediata.

D. El primer punto de la agenda de toda reunión sobre la situación de la empresa es el análisis objetivo de la calidad, en términos financieros.

Operaciones

A. A los proveedores se les educa y respalda para que entreguen servicios y productos confiables y en el plazo convenido.

B. Los procedimientos, los productos y los sistemas se evalúan y se prueban antes de su implantación. Después, se analiza en forma continua y se modifican oficialmente cada vez que se aprecia una oportunidad de mejoramiento.

C. La capacitación es una actividad de rutina en todas las tareas y se integra, en especial, en los nuevos procesos o procedimientos.

Políticas

A. Las políticas sobre la calidad deberán de ser claras e inequívocas.

B. La función de la calidad se encuentra al mismo nivel jerárquico que aquellas funciones que están sometidas a medición y posee plena libertad de acción.

C. La publicidad y tolas comunicaciones externas están en su totalidad de acuerdo con los requisitos que los productos y los servicios han de cumplir.

Cuando salí del hospital, tomé su consejo muy en serio, por lo que dejé de fumar y hasta la fecha no he sentido deseo de reanudar el hábito. Así, algo que disfruté durante más de veinte años, quedó desterrado de mi mente.

Arthur quería que yo redujera mi peso, de ochenta y nueve a setenta y nueve kilogramos.

Todo resultó bien, ya que no tuve problemas para hacerlo. Simplemente fui a una librería, escogí un "best seller" sobre dietas y apliqué lo que indicaba. Shirley me ayudó a seguir las instrucciones al pie de la letra, por lo que en tres semanas ya había reducido al peso estipulado.

Me pregunté por qué había luchado tanto contra esto, realmente me sentía maravillado de cómo había desaparecido el exceso de grasa de mi cuerpo. Mi sastre redujo mis trajes talla 43 a talla 41, y los que no se podían arreglar los sustituí por nuevos. Regresé al trabajo y seguí viajando por todo el mundo, al reanudar mis esfuerzos por asegurar la calidad en ITT.

Seis meses después pesaba de nuevo ochenta y nueve kilogramos. Con la diferencia de que entonces mis trajes ya no me quedaban. Me sentí avergonzado.

Después de pensarlo, se me hizo patente que en esta situación no seguía los principios de administración de la calidad que yo predicaba. Había aplicado una solución a corto plazo, por lo que naturalmente obtuve una solución a corto plazo.

No había ninguna conspiración en mi contra para que subiera de peso; nadie entraba en mi habitación mientras dormía, vaciándome comida por los oídos. No era mi esposa, ni mi jefe, ni mi personal. Era yo mismo: comía demasiado.

En un esfuerzo por convertir la pérdida de peso en un proyecto manejable, seleccioné un producto: "Un Phil Crosby de setenta y nueve kilogramos". Lo único que necesitaba era determinar los requisitos que producirían tal artículo y desarrollar el estilo de administración que lo mantuviera en acción, de modo que durante dos semanas tomé nota de todo lo que entraba por mi boca. Si usted cree que no come mucho, anote todo lo que ingiere durante catorce días y verá que la lista es bien larga y que representa un montón de sustancias.

El recuento reveló que existía falta de control. Definitivamente estaba consumiendo demasiado, mucho de ello sin siquiera pensarlo. Era obvio que no había requisitos claros en el proceso de comer, por lo que definí los siguientes requisitos:

1. Hacer sólo tres comidas diarias, sin permitirme tomar golosinas entre comidas.

2. Consumir sólo una ración de cada alimento en las comidas.

3. Bajar el tenedor entre un bocado y otro. (Un psicólogo amigo mío me dijo que esto nos permite saber cuando estamos ya satisfechos.)

4. Caminar unos cuantos kilómetros por día.

Nos dimos cuenta de que, además, había demasiada comida disponible a nuestro alrededor. Nuestros hijos habían formado ya sus propios hogares, ya no vivían con nosotros y, sin embargo, seguíamos cocinando para cuatro personas.

La comida la poníamos en la mesa en fuentes y nos servíamos de ellas, terminando cuando las fuentes quedaban vacías. Esto lo cambiamos sirviendo los platos en la cocina y deshaciéndonos de los sobrantes. También nos percatamos de que los platos eran muy grandes, por lo que compramos otros más pequeños.

Otro factor que tuvimos que manejar fueron nuestras salidas a comer fuera de casa. Nos gustaba salir a comer a Winter Park y, por otra parte, en el propio trabajo se presentaban muchas oportunidades de cenas y banquetes. De modo que establecimos un requisito adicional:

5. Al comer fuera de casa, consumir sólo la mitad de lo que nos sirvieran.

Durante las tres semanas siguientes, este esfuerzo combinado me permitió reducir tres kilogramos y medio. Luego la velocidad de reducción disminuyó y cesó; lo que indicó que los requisitos hasta ese momento definidos condujeron a un estilo de vida que produjo un Phil Crosby de ochenta y cinco kilogramos. Había que lograr un resultado mejor.

Otra revisión de la lista de alimentos reveló que el siguiente gran artículo eran los postres.

Era obvio que los postres tendrían que eliminarse y, sin embargo, yo no quería renunciar de manera abrupta a los helados. Por experimentación, se determinó que podría comer una porción de helado cubierto de chocolate derretido, cada dos semanas. Se eliminaron todos los demás postres, incluso los finos chocolates de Bruselas, lo cual constituyó un verdadero sacrificio.

Los nuevos requisitos lograron bajar el producto a ochenta y dos kilogramos. En esta etapa, una vez más, la reducción de peso se detuvo. Era muy tentador detenerla ahí: Los trajes me quedaban bien y me sentía bastante ágil. Llamé a Arthur y le conté cómo iban las cosas; se mostró complacido con mi progreso, pero no se retractó de su diagnóstico. Se iba a necesitar un requisito adicional:

Un estilo administrativo que pudiera de alguna manera reducir mi sobrepeso.

Lo único que aun sobraba en la lista de alimentos, era el alcohol. Yo no bebía cerveza, ni whisky, pero tomaba vino, en realidad mucho vino. En mis constantes viajes, que consumían un tercio de mi tiempo, me adapté a las costumbres del mundo internacional; una de las más frecuentes es disfrutar del vino en las comidas. El vino contiene alcohol y el alcohol es básicamente azúcar, lo que nos hace subir de peso. Por tanto, había que reducir el consumo de alcohol.

Decidí beber sólo dos pequeños vasos de vino con mis comidas y aparte de eso, nada.

Funcionó bastante bien, salvo que mi cerebro aparentemente contiene un interruptor que hace corto circuito en mitad del segundo vaso, minimizando la importancia del requisito de beber sólo dos vasos.

Todo esto se convirtió en un problema que me llevó sencillamente a eliminar el alcohol por completo. Sin alcohol, me deshice de los últimos tres kilogramos y medio que me sobraban; dormí mejor y encontré que los cambios en el estado del tiempo me molestaban muchísimo menos. Este fue el lado bueno de todo, el malo consistió en que, mientras me encontraba viajando, no había con quien conversar después de las ocho de la noche.

Esta disciplina tuvo un efecto muy favorable: ahora no tengo necesidad de someterme a dietas. Basta cumplir con los requisitos. Pesarme diez veces al día no reduciría mi peso un solo gramo. Si me amputara una pierna, si reduciría de peso, pero no produciría un Phil Crosby completo. La única manera en que la comida se introduce al cuerpo, es por acciones del cuerpo. La prevención es el acto de no introducir comida en el cuerpo.

Cuando mi hija se casó, me dieron un vaso de vino durante la recepción. De inmediato me pregunté: ¿Qué clase de mundo es éste, en el cual un hombre no puede probar un sorbo de vino en la boda de su hija?

Sin embargo, dejé el vaso a un lado y brindé por los novios con agua simple. La decisión de cumplir el requisito de "cero defectos" la había tomado hacía ya varios años. Si quebrantaba esas decisiones durante la boda, lo haría también en mi aniversario de bodas, luego en mi cumpleaños y después, el simple hecho de que fuera viernes, sería suficiente para beber.

Entonces tendría que volver a tomar la misma decisión. Lograr el peso deseado fue una cuestión de cambio de cultura. Conservarme dentro de ese peso suponía un cierto estilo administrativo.

En los capítulos sobre determinación, educación e implantación se explicará lo que se debe hacer para eliminar los problemas e instalar la prevención de los defectos.


Desmotivación

Los directivos se preocupan por el asunto de la motivación. Lograr que los empleados "se motiven", se ha convertido en un asunto importante. Especialistas en la materia ofrecen cintas, películas, asesoría y muchos otros tipos de ayuda. En la mayoría de los casos se trata de individuos honestos y el material que ofrecen es de gran utilidad. En consecuencia, las personas se superan. Al menos por un tiempo.

Sin embargo, debemos de preguntarnos: ¿Por qué necesitamos un programa especial para motivar a nuestro personal? ¿Acaso no hemos contratado a personas bien motivadas?

Si pensamos en ello nos damos cuenta de que todos estaban motivados cuando comenzaron a trabajar. Aquel primer día, cuando se presentaron al trabajo, sólo había sonrisas. Tal vez un poco de nerviosismo, pero eso es una reacción natural e incluso deseable. Todo iba a la perfección.

Las personas estaban decididas a causar una buena impresión, a aprender bien su trabajo, a rendir al máximo de su capacidad. Tal vez la sana ambición les hizo ver esta primera apertura como el camino para llegar a ser ingenieros de servicio o quizá no todos tenían ese empeño, pero consideraban ese trabajo como un nuevo comienzo y una gran oportunidad.

Sea como fuera, lo cierto es que esas personas tenían una imagen favorable de la empresa que los estaba contratando. Su actitud era buena, ponían atención y la situación se tomaba con seriedad.

Sin embargo, unos meses o unos cuantos años más tarde las cosas lucían diferentes. El empleado ya no estaba entusiasmado ni con la compañía, ni con su trabajo. En un principio, el estándar personal de realización se estableció a un nivel alto; ahora parece haber caído en un letargo. Una serie de frases trilladas se han convertido en parte de la conversación:

"No te afanes demasiado."

"Nadie sabe lo que pasa aquí”

"¿Por qué se empeñan en hacer una cosa tan tonta."

"Lo importante no es lo que sabes, sino a quién conoces.”

"No les importa nada la calidad."

"Aquí no hay forma de progresar.”

"Presenté una buena idea, pero no me hicieron caso.”

A medida que se adueña del personal un malestar general, algún directivo llega a la conclusión de que los empleados necesitan mejor comunicación y apoyo. Por lo común, se trata de una actitud sincera, con el lema de "hacer de esta empresa un excelente lugar de trabajo". Se buscan programas de capacitación para adiestrar a los empleados en el proceso de comunicación.

El resultado de esa búsqueda son programas tales como "calidad de la vida en el trabajo" o los "círculos de calidad" o bien de mejora de la productividad o algo similar. No tienen nada de malo esos programas, salvo que están dirigidos sólo a la base de la organización.

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