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MODELOS ORGANIZATIVOS DE

FORMA SIMPLE: ANÁLISIS EMPÍRICO 1





  1. INTRODUCCIÓN


La estructuración organizativa de un prestigioso equipo oncológico clínico e investigador: el caso del Dr. Baselga / 1
Josep Baselga trabaja en el Hospital de la Vall d’Hebrón de Barcelona como coordinador de oncología, hematología clínica y radioterapia. Además, es profesor titular de la Universidad Autónoma de Barcelona, así como director médico del Instituto Oncológico Teknon2.
Tras una estancia de diez años en el Memorial Hospital de Nueva York, el profesor Baselga ha alcanzado prestigio internacional en su campo, logrando que la unidad oncológica de la Vall d’Hebrón sea un centro de referencia a nivel europeo.
Su actividad, en la que se cruzan continuamente la práctica clínica con sus pacientes y el impulso del proceso investigador sobre el cáncer, le ha llevado a estructurar un equipo de confianza integrado por profesionales de primer nivel internacional.
“Nuestra política para fichar a alguien –dice- es que haya pasado al menos dos años fuera de España, porque es muy importante curtirse por ahí, que tenga un par de publicaciones, y que sea mejor que nosotros. Si es preciso, fichamos gente del infierno. Personalmente, prefiero un malo bueno que un bueno malo”, se lee en la magistral entrevista que le hizo Juan José Millás para el número 1322 de El País Semanal (27 de enero de 2002).

Un equipo lo suficientemente flexible como para llevar a cabo con éxito proyectos de investigación de inciertos resultados, y lo bastante estable como para lograr resultados destacados también en la práctica clínica cotidiana, lo que requiere la presencia de un buen número de factores adhocráticos en su modelo organizativo.


Un equipo cambiante en el que interactúan personas vinculadas con diferentes organizaciones. Un equipo, liderado por el doctor Baselga, que también ha de ser capaz de lograr financiación (pública o privada) para sus proyectos de investigación y sus infraestructuras (hospitales de día, etc.).
Su proyecto en la Vall d’Hebrón pretende, nada más y nada menos, que el desarrollo de un servicio oncológico integral.



  1. OBJETIVOS



  • Comprender las configuraciones estructurales básicas que adoptan las organizaciones más sencillas o que se encuentran en una etapa inicial de su desarrollo, sentando las bases de su evolución futura a medida que lo haga el entorno.

  • Percibir los aspectos burocrático y orgánico que podemos encontrar en las organizaciones.

  • Ver cómo las fuerzas organizativas generadas por cada uno de los principales componentes organizativos son capaces de modificar la estructura inicialmente prevista. Tales modificaciones pueden incluso alejar a la organización de la eficiencia buscada, por lo que, eventualmente, se hace preciso contrarrestarlas con otras fuerzas opuestas.



  1. CONTENIDOS DEL MÓDULO




    1. Los modelos de organización: conceptos y clases

El diseño formal de la macroorganización vendrá dado por la combinación específica de principios, parámetros de diseño y variables externas (contingencias) e intermedias (de flujo de trabajo) que habéis visto en el módulo anterior.


De acuerdo con la literatura existente sobre estructuras organizativas, BUENO (1996: 187) realiza la siguiente clasificación:


FORMAS SIMPLES (U-F)

  • Modelo lineal.

  • Modelo funcional.

  • Modelo “adhocrático.”

FORMAS COMPLEJAS CLÁSICAS (M-F)

  • Modelo lineofuncional.

  • Modelo divisional.

  • Modelo matricial.

  • Modelo colegial.

FORMAS COMPLEJAS NUEVAS (V-F)

  • Modelo federal.

  • Modelo “en trébol.”

  • Modelo en red.

A la hora de analizar la evolución de las formas organizativas, es preciso comprender en primer lugar que las que perduran en el tiempo son aquellas que muestran unos mayores niveles de eficiencia. Esta eficiencia hemos de entenderla en términos de un uso de los recursos disponibles racional y ajustado a los objetivos organizativos (reduciendo los costes de coordinación), así como su capacidad de adaptación al entorno.


Si valoramos los cambios que han sufrido las organizaciones en las últimas décadas, veremos cómo ciertos cambios del entorno (características de los mercados, transformaciones en la regulación estatal, revolución tecnológica,...) han provocado ineficiencias graves en entidades que hasta entonces habían mostrado un comportamiento aceptable.
Dichas ineficiencias han causado un replanteamiento de la estructura organizativa existente, de modo que el desarrollo de sus procesos se ajustara a lo que en cada momento demandaba un entorno cada vez más exigente.
Estas exigencias ambientales explican una serie de rupturas estructurales que han pautado el devenir de las organizaciones.
En términos históricos, pueden relacionarse así:


  • Ruptura entre propiedad y control, con la aparición de “ directivos profesionales” ajenos a los grupos que controlan el capital de la empresa.

  • Ruptura entre “línea jerárquica” y staff de apoyo, a medida que la complejidad creciente del entorno hace imposible que todos los directivos de la línea dominen todas las facetas del negocio. Nacen así las “formas complejas clásicas.”

  • Ruptura de la “cadena de valor” provocada por una voluntad de la organización por concentrarse en aquello que sabe hacer mejor. Aparecen las “formas complejas nuevas” (también denominadas estructuras “variables” o “virtuales”), que buscan nuevos modos de crear valor mediante nuevas relaciones con clientes y proveedores, entre otros agentes externos.

En suma, vemos cómo la historia nos muestra una transformación de la estructura organizativa a medida que se altera el entorno que rodea la organización.

O, lo que es lo mismo, la organización alcanza nuevos compromisos en la relación dialéctica esencial

división del trabajo  problemas de coordinación

(aumento de la productividad) (reducción de la productividad).

¿Por qué ha de cambiar la respuesta que en un momento histórico se da a ese dilema?

Sencillamente, porque se transforman las dos proposiciones del mismo. La división del trabajo será diferente, por ejemplo, cuando el cambio tecnológico nos muestre nuevos modos de ordenar las tareas, e, incluso, nuevos procesos productivos. También la coordinación está llamada a ser tratada de modo distinto, por ejemplo, cuando se modifiquen los valores personales vinculados con la motivación de los trabajadores.
Esta perspectiva diacrónica (la organización cambia con el tiempo) también admite otra interpretación que aclare su significado en términos didácticos.

Pensad en una pequeña empresa que surge de la voluntad de un grupo emprendedor.

En un primer momento (y siempre que el entorno no registre elevados niveles de dinamicidad y complejidad), lo más probable es que dicha empresa adopte una forma simple.
A medida que la empresa tiene éxito, el crecimiento de sus ventas conduce a un aumento de su tamaño (nuevo personal, nuevas unidades organizativas, nueva gama de productos,...).
Esta nueva realidad organizativa no podrá mantener su anterior estructura, al haber aumentado su complejidad. Menos aún lo hará si el entorno muestra signos de inestabilidad. Por tanto, resulta plausible pensar que adoptará alguna de las formas complejas clásicas.

Una vez superada esa crisis de crecimiento, lo que comenzó siendo una pequeña empresa dotada de una estructura simple y luego tuvo una forma compleja, la organización deberá afrontar los nuevos tiempos caracterizados por un mundo complejo (en el que interactúan entre sí factores de muy diversa naturaleza de un modo muchas veces desconocido para nosotros) y sometido a unos ritmos de cambio nunca vistos hasta ahora.

Llegará así, con bastante probabilidad, a una de las formas “complejas nuevas”, “variables” o “virtuales”. De este modo, ganará en agilidad y adaptabilidad frente a los cambios ambientales. Más todavía, estará en condiciones inmejorables para anticiparse y configurar ella misma el cambio.
Veamos a modo de resumen (y antes de abordar en detalle cada modelo organizativo), cuáles son los rasgos más destacados de los tres grupos de formas organizativas señaladas (simples, complejas clásicas y complejas nuevas).
La forma unitaria-simple (U-F):


  • Está basada en la jerarquía, con un comportamiento de raíz fuertemente burocrática.

  • Busca explotar al máximo la especialización en la tarea, mediante el incremento del volumen de operaciones orientado hacia el logro de economías de escala.

  • La eficiencia en esta forma se obtiene cuando el sistema técnico es simple y regulador (condiciona severamente nuestro modo de organizarnos), y aplicado a la producción en serie. Además, facilita dicha eficiencia el hecho de que sus actividades no se encuentren diversificadas en exceso.

  • Suele presentar una estructura piramidal, con una multiplicación de los niveles jerárquicos intermedios.

  • Está orientada hacia la mera ejecución de los procesos técnicos y administrativos, lo que tiende a normalizar y formalizar tareas y comportamientos.

  • Registra una importante concentración de poder en su alta dirección o ápice estratégico.



La estructuración organizativa de un prestigioso equipo oncológico clínico e investigador: el caso del Dr. Baselga / 2

El Dr. Baselga afirma –en la citada entrevista de Juan José Millás- que “lo más grande con lo que trabaja un investigador básico es una célula. De hecho, un investigador básico ve una célula y se cree que es un paciente. El clínico se encuentra en el otro extremo de esa investigación.”


Hacen falta puentes entre uno y otro extremos. Es decir, equipos de investigación y clínica que sean capaces de realimentar ambos procesos, situándose en la frontera del conocimiento y de la práctica médica. De este modo, pueden acercarse los hallazgos de la investigación en el ámbito molecular a la práctica cotidiana.
Además, no puede olvidarse la importancia de la industria farmacéutica (en la que encontramos un puñado de grandes empresas que operan a escala global y se dotan de estructuras organizativas complejas, de corte divisional) en la guerra contra el cáncer.
“De hecho –continua Baselga- en este servicio manejamos cientos de protocolos de experimentación de nuevos fármacos...”
En un gran hospital –como es la Vall d’Hebrón-, la estructura organizativa muestra ciertos rasgos burocráticos (particularmente visibles en procesos tales como la adquisición de materiales y productos). No obstante, cuando –como es el caso- desea situarse en niveles de excelencia, ha de permitir que algunas de sus unidades organizativas elementales (como el Servicio de Oncología) adopten estructuras más flexibles, con rasgos específicos de naturaleza orgánica. Es decir, con mayor libertad a la hora de adoptar las normas generales y sin una rígida centralización en todos y cada uno de los procesos que desarrolla.
No obstante, los modelos simples que pueden adoptar estas unidades –dentro de un modelo de dimensión superior que refleja un carácter complejo-, integradas por un número relativamente pequeño de personas, orbitan en torno a una figura central (en nuestro caso, el Dr. Baselga) que muestra un rol de líder.

La forma compleja-clásica o múltiple-compleja (M-F):


  • Representa una solución genérica a los problemas provocados por la complejidad del entorno contemporáneo. Tal complejidad induce una transformación en la naturaleza de la propia organización. Esa solución genérica deberá amoldarse a las circunstancias ambientales concretas en las que se mueva la organización.

  • Favorece la eficiencia organizativa a través de dos vías:

    • Ruptura o separación entre la línea jerárquica y el staff de apoyo.

    • Descentralizando (otorgar capacidad decisoria a las unidades operativas), lo que conduce a un aplanamiento (o reducción de niveles jerárquicos intermedios) de la organización.

  • El dilema al que deben dar respuesta estas estructuras viene dado por el equilibrio entre las ventajas de la descentralización (flexibilidad, agilidad en las respuestas al mercado) y los costes que acarrea el mayor esfuerzo de coordinación, comunicación y control.

  • Se basa en el concepto de división o cuasiempresa, unidad organizativa dotada de una amplia autonomía de gestión pero encuadrada en una estructura superior que le dicta las orientaciones estratégicas a seguir.

  • De acuerdo con JACQUEMIN (1989), los rasgos fundamentales de la forma M son los siguientes:

    • Las decisiones estratégicas están en manos de una dirección general que cuenta con la asistencia de staffs especializados, mientras que las decisiones operativas de las divisiones como centros de beneficio son responsabilidad de los ejecutivos de línea.

    • La dirección general efectúa funciones de asesoramiento y de control financiero (auditoría interna) de las divisiones.

    • El reparto de responsabilidades entre la dirección general y las direcciones operativas hace más fácil compatibilizar los resultados óptimos individuales de cada división con el resultado óptimo de la organización en su conjunto.

Este tipo de estructuras divisionales han dado origen a otras formas más evolucionadas, que buscan una capacidad de adaptación al entorno aún mayor que la de las formas M-F. Las nuevas formas se denominan estructuras variables o virtuales (V-F).



La forma compleja nueva o variable-virtual (V-F):



  • Está dotada de unas grandes flexibilidad y capacidad de innovación, que le permite alcanzar una elevada eficiencia interna.

  • Se basa en la ruptura de la cadena de valor de la empresa
    (conjunto de actividades relacionadas que crean el valor o margen de explotación de la empresa), mediante la especialización en sus competencias básicas esenciales.

  • Aparecen nuevos modos de interacción entre la organización, sus proveedores y sus clientes, que pretenden reducir los costes y aumentar la eficiencia.

  • Se adaptan bien a los nuevos tipos de relación entre empresas, que, en ciertas ocasiones, se basan en una combinación de competencia y cooperación
    (coopetition).


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