Página principal

Matriz de situacion de la demanda estado de la demanda descripcion del estado


Descargar 358.36 Kb.
Página1/3
Fecha de conversión21.09.2016
Tamaño358.36 Kb.
  1   2   3



1-EL MERCADO
MATRIZ DE SITUACION DE LA DEMANDA


ESTADO DE LA DEMANDA

DESCRIPCION DEL ESTADO

PAPEL A REALIZAR EN EL MARKETING

ESTRATEGIA

DEMANDA NEGATIVA

Todos o casi todos los elementos importantes de un mercado desaprueban el producto o harían todo lo posible por no consumirlo

DESMITIFICAR LA DEMANDA

CONVERSION

AUSENCIA DE DEMANDA

Todos o casi todos los elementos importante de un mercado potencial se muestran indiferentes o desinteresados por el producto

CREAR LA DEMANDA

ESTIMULAR

DEMANDA LATENTE

Un número importante de personas comparten una fuerte necesidad por algo que no existe en forma de producto

DESARROLLAR

DESARROLLO

DEMANDA DEBIL

La demanda de un producto ha caído por debajo de sus niveles anteriores

REVITALIZAR LA DEMANDA

REMARKETING

DEMANDA IRREGULAR

El desarrollo normal de la demanda se ve afectado por fluctuaciones de temporadas relacionadas directamente con la naturaleza del producto

REGULARIZAR LA DEMANDA

SINCROMARKETING

DEMANDA COMPLETA

El nivel de demanda ha alcanzado las metas deseadas en la planificación de la Organización

MANTENER LA DEMANDA

CONSERVACION

DEMANDA EXCESIVA

La demanda sobrepasa los niveles que la organización considera óptimos

REDUCIR LA DEMANDA

REMARKETING

DEMANDA INDESEABLE

Situación en que todo aumento se considera no deseado

DESTRUIR LA DEMANDA

ANTIMARKETING

Permite un primer acercamiento al enfoque estratégico que se ha de adoptar para la gestión de un producto




MATRIZ DE SITUACION DEL MERCADO





LA DEMANDA ES SUPERIOR A LA OFERTA

El consumidor acude por sí solo al producto. La prestación no es suficiente para satisfacer los requerimientos del consumidor

LA DEMANDA ES IGUAL A LA OFERTA

Los requerimientos del consumidor se pueden satisfacer mientras se mantengan en niveles normales

LA OFERTA ES MAYOR A LA DEMANDA SIN PROVOCAR DISTORCIÓN

El incremento de la capacidad de prestación comienza a alterar el equilibrio existente con anterioridad Los consumidores comienzan a ser selectivos

LA OFERTA DOMINA A LA DEMANDA

Es la llamada era de la abundancia. El exceso de capacidad instalada induce a la búsqueda de nuevas formas para incrementar el consumidor, quedando la iniciativa del mercado en manos del prestador del servicio. Alto nivel de manipulación del consumidor.

LA DEMANDA DOMINA A LA OFERTA

El exceso de oferta coloca a los sectores prestadores en estado de dependencia respecto del consumidor. Es la llamada era de la sobreabundancia. Las opciones se multiplican para el consumidor y eses tiene la posibilidad de elegir libremente.


MATRIZ DE SITUACION DE LA COMPETENCIA



NUMERO DE PRESTADORES

UNO POCOS MUCHOS





DIFERENCIA CION



ALTA

MONOPOLIO

OLIGOPOLIO DIFERENCIAL



COMPETENCIA MONOPOLICA



DE PRODUCTOS

BAJA



OLIGOPOLIO HOMOGENEO


COMPETENCIA PURA


MONOPOLIO: El mercado esta dominado por un único producto (servicio), cuyas funciones y usos no tienen un sustituto cercano.


OLIGOPOLIO DIFERENCIADO: Muy pocos prestadores comparten un mismo mercado global, pero están diferenciados de manera tal que cada uno ocupa un posicionamiento diferente lo que determina el mantenimiento de cierto nivel de equilibrio en el mercado.
COMPETENCIA MONOPOLISTICA: Muchos prestadores confluyen en un mismo mercado global, pero sus productos están fuertemente diferenciados de manera tal que no constituyen productos sustitutivos entre sí y, en consecuencia, no hacen competencia directa unos a otros.
OLIGOPOLIO HOMOGENEO: Existen muy pocas prestadoras, pero sus productos están muy pocos diferenciados entre sí.
COMPETENCIA PURA: Un número muy alto de productos muy pocos diferenciados comparten un mismo mercado.


ESTRATEGIAS

MONOPOLIO: Le permite a la organización desarrollar su propia estrategia


OLIGOPOLIO DIFERENCIADO: Requiere un desarrollo más refinado tratamiento estratégico ya que cualquiera de las estrategias que implante uno de los competidores afectará directamente a los otros.
COMPETENCIA MONOPOLISTICA: El alto nivel de diferenciación que existe en los productos participantes lleva consigo que las estrategias que desarrolle cada uno de ellos afecte muy poco o nada la situación de los demás participantes
OLIGOPOLIO HOMOGENEO: Debido a la escasa diferenciación que existe entre sus productos, los prestadores deben tratar de crear esa diferencia
COMPETENCIA PURA: La acción estratégica de la prestadora es nula, no importa lo que haga los servicios serán tomados a las condiciones que determine el mercado consumidor.

MATRIZ MORFOLOGICA DE SEGMENTACION DEL MERCADO



Segmentación

Por ingresos









segmentación


por



ocupación

Segmentación por edades

MATRIZ DE ANALISIS DE CONTORNO

TECNOLOGIA

Obsolescencia

Maduración de la actual tecnología

Nuevas tecnologías


DEMOGRAFICA GOBIERNO

Edad Regulaciones

Ingresos Política impositiva

Formaciones familiares Estabilidad

Localización geográfica






CULTURA ECONOMIA
Estilos de vida Economía del país

Modas Economía del sector

Opiniones Tasa de interés

Aspectos monetarios


La matriz muestra cinco grandes áreas en que se divide el análisis del entorno de la organización. El objetivo es identificar aquellos eventos que estén ocurriendo o que sé prevee que ocurrirán y que podrían, de forma directa o indirecta afectar a la organización en el futuro, positiva o negativamente.

Este análisis es importante para definir los supuestos del mercado que responden a la pregunta ¿Cuales serán las características y condiciones del entorno en que deberá desarrollarse la organización?

MATRIZ DE ANALISIS DE IMPACTO DE LOS EVENTOS DEL ENTORNO
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA








ALTA

BAJA


NIVEL DE IMPACTO



ALTO

INCLUIR EN LA ESTRATEGIA


PREPARA UN PLAN DE CONTINGENCIA




SOBRE LA ORGANIZACIÓN




BAJO

REDEFINIR SUPUESTOS O PREMISAS



IGNORAR


OBJETIVO: Identificar los elementos del entorno que podrían afectar las estrategias a corto, medio y largo plazo de la empresa y la consideración que habrá que dársele a cada uno.
ELABORACION:

Se inicia con la confección de una lista de aquellos eventos del entorno de la empresa que podrían incidir en el desarrollo futuro de la misma.

Se elabora la matriz de análisis de entorno
Ejemplos

El P.B.I. aumenta un 4 %

Las tasas de interés se mantendrán en los niveles actuales

El proceso de envejecimiento de la población se acentúa

Se estima que para el próximo año habrá cambios importantes en la tecnología aplicada por el sector

Etc.
Luego como primer paso se identificarán los eventos y se los clasifica en función del tiempo en que ocurrirán


En segundo lugar se los clasifica en función de:
1)El impacto sobre la organización, alto impacto, bajo impacto

2)Probabilidad de ocurrencia

Luego se los distribuye en la matriz


MATRIZ DE RIESGOS

PREVISIONES DE LAS EXPECTATIVAS DE RENTALIDAD DEL SECTOR










POCO ATRACTIVAS

PROMEDIO

ATRACTIVAS

NIVEL DE

MUY ALTOS











RIESGOS DEL

ALTOS











ENTORNO

MEDIO














BAJOS













OBJETIVOS:
No siempre es fácil relacionar claramente los factores positivos y negativos de una situación.

La matriz permite visualizar rápidamente la situación bajo análisis a partir de las dos variables consideradas



MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITVAS DE PORTER











ENTRANTES POTENCIALES

















Problemas al ingreso de nuevos prestadores al sector






PROVEEDORES






NIVEL DE COMPETENCIA







COMPRADORES



Poder de negociación








Intensidad de la Competencia


Poder de negociación






SUSTITUTOS








Amenazas que plantean los productos sustitutos


Porter señala la existencia de cinco fuerzas que van a determinar el nivel y las características de la competencia existente.
a)NIVEL DE COMPETENCIA: Que viene dado por el número de organismos que prestan similar servicio., Los índices de crecimiento (o declinación) del mercado, los niveles de costos, la ausencia de diferenciación en el mercado, el nivel de fortaleza de las barreras estratégicas existentes, el nivel de las barreras a la salida del sector.

b)ENTRANTES POTENCIALES: La competitividad de un sector será mayor o menor en función de las barreras que el propio sector presente al ingreso de nuevos prestatarios. ( curvas de experiencia)

c)SUSTITUTOS: Los prestadores de un sector no compiten solo entre sí, sino que, al mismo tiempo, viven bajo la amenaza de que se desarrollen o ingresen a su sector servicios que puedan sustituir los propios.

d)PROVEEDORES (donantes) Cual es el poder de negociación de estos, pueden influir en las decisiones de la organización

e)COMPRADORES: Cual es el poder de negociación de estos, pueden influir en las decisiones de la organización

Una de las ventajas es que permite ampliar la óptica del análisis de la competencia y las amenazas que se le plantean a la organización.



MODELO DE PORTER DE LAS ETAPAS DE LOS MERCADOS:
ETAPA 1 - SECTORES EMERGENTES
Debido a la novedad de los productos que participan en estos sectores los mismos se caracterizan por un alto nivel de incertidumbre entre los compradores

Igualmente entre los proveedores se mantiene un alto nivel de incertidumbre con relación a los verdaderos deseos y expectativas del mercado.


ETAPA 2 - TRANSICION HACIA LA MADUREZ
Esta etapa se caracteriza por la caída de los beneficios del sector, crecimiento lento del mercado, los clientes se hacen cada vez más exigentes
ETAPA 3 - DECLINACION
Se inicia la competencia de los productos sustitutos, los deseos de los consumidores cambian, los factores demográficos modifican las estructuras de los mercados.
IMPLICACIONES ESTRATEGICAS
Se utiliza para definir en que etapa se encuentra la actividad que desarrolla la organización y sus productos y así poder definir una estrategia que responda eficazmente a las características de la situación.


2 - LA EMPRESA Y SU COMPETENCIA
MATRIZ DE PERFIL DE LA POSICION COMPETITIVA

MEZCLA

NIVEL DESEMPEÑO EN RELACION A LA COMPETENCIA




POSICIONES - POSICIONES

DEBILES FUERTES




PRODUCTOS







PRECIO








DISTRIBUCION FUERZA DE VENTA






COMUNICACIÓN







PERFIL DE LA ORGANIZACION



PERFIL DE LA COMPETENCIA

En el ejemplo se analiza un Club social y un gimnasio

El objetivo de esta matriz es representar en un solo gráfico, visualmente muy descriptivo, la situación de la empresa respecto a la competencia, el mismo también le indica a la organización que aspectos de la gestión de marketing que deben ser objeto de mayores esfuerzos y los niveles de intensidad que deben tener estos esfuerzos.


El primer paso consiste en definir los criterios de evaluación que se van a utilizar para determinar los niveles de fortalezas y debilidades respecto a la competencia.

Por ejemplo respecto al servicio pueden ser, variedad de servicios, atención, productos a utilizar y se le asignara un valor para luego poder ponderar.




VACIO O BRECHA DE PLANIFICACION


Vacío de planificación

servicios
valor objetivo (lo que el mercado reclama)


Valor previsto



tiempo
La matriz bajo análisis tiene como objetivo señalar fundamentalmente las desviaciones lo que se atendería si las cosas siguen como están, y las necesidades que requiere el mercado



MATRIZ DE ANALISIS COMPARATIVO DE LA ORGANIZACION Y SU COMPETENCIA



CRITERIOS DE EVALUACION

NUESTRA ORGANIZACIÓN RESPECTO A LA COMPETENCIA




A

B

C

D

PARTICIPACION EN EL MERCADO













ACTIVOS DE MARKETING













VALOR DE NOMBRE DE LA ORG. (MARCA)













NIVELES DE LEALTAD













RELACION CON PROVEEDORES













RELACION CON CLIENTES













LA TECNOLOGIA LA GESTION GLOBAL DEL MARKETING













SITUACION FINANCIERA GLOBAL













PRESTACION DE SERVICIOS

CAPACIDAD DE PRESTACION

FLEXIBILIDAD

KNOW HOW DE PRESTACION

COSTOS














CAPACIDAD INNOVADORA

SERVICIOS LANZADOS EN LOS ULTIMOS AÑOS

KNOW HOW DE INVESTIGACION Y DESARROLLO














CAPACIDAD ESTRATEGICA PERCIBIDA

LANZAMIENTO CON ÉXITO EN LOS ULTIMOS AÑOS

CAPACIDAD Y RAPIDEZ DE REACCION ANTE ATAQUES DE LA COMPETENCIA














LIDERAZGO

TECNOLOGIA

MARKETING PRESTACION














CRECIMIENTO GLOBAL EN LOS ULTIMOS AÑOS












Esto permite una visión comparada de la organización respecto a la competencia. Se pretende determinar en que áreas la organización es superior, igual ó inferior a los principales competidores

Se trata de una evaluación relativa, no absoluta
Una vez que se han definido los criterios, se evalúa la posición de cada competidor respecto a la empresa y se indica dicha evaluación en la matriz utilizando uno de los siguientes métodos:

Signos, se utilizan los signos matemáticos

+ indica que la organización es superior

= indica que la organización es igual que el competidor



  • indica que la organización es inferior

números Se utilizan valores numéricos, generalmente de 1 a 5para indicar la evaluación




MATRIZ DE ANALISIS DE ACTIVOS DE MARKETING


ACTIVOS

MUY FUERTE

FUERTE

MEDIO

DEBIL

MUY DEBIL

NOMBRE (MARCA)
















DISTRIBUCION
















PARTICIPACION
















LEALTAD
















PROVEEDORES
















CLIENTES
















TECNOLOGIA
















OTROS

















EXPLICACION
Los activos de Marketing fundamentales son:
Valor de la MARCA (nombre de la institución) ¿Cual es la fortaleza o valor que posee el nombre de la organización Ej. Greenpeace, caritas, Cruz Roja
Valor de la PARTICIPACION ¿Cual es la fortaleza de nuestra participación en el mercado? ¿Puede calificarse como dominante, fuerte, favorable, sostenida o débil?, ¿Que grado de poder nos confiere en el mercado y ante la competencia?
Valor de la red de DISTRIBUCION ¿Hemos logrado establecer una estructura de distribución capaz de hacer llegar nuestro servicio hasta el consumidor de manera eficaz y económica?
Valor de los niveles de lealtad ¿Hay suficiente lealtad hacia nuestros productos tanto por parte de los consumidores como de los canales de distribución? O por el contrario el vínculo de nuestros servicios es débil y nuestros consumidores pueden cambiar fácilmente de prestadores.
Valor de las RELACIONES CON LOS PROVEEDORES. La habilidad de la organización para lograr un acceso eficiente y económico a las fuentes de financiamiento ó provisión de productos (Ej. La organización recibe en donación determinada cantidad e litros de leche diaria para atender su comedor gratuito) puede constituir un factor dominante para la gestión de la empresa con fuerte impacto sobre el área de marketing y su posición en el mercado. Además mantener buenas y estrechas relaciones con los proveedores puede conducir al desarrollo de nuevos e innovadores productos.
Valor de RELACION CON LA CLIENTELA ¿Que tipo de relaciones mantenemos con nuestra clientela? ¿Son estables, ocasionales, esporádicas?, ¿Estamos en una posición de preferencia o somos uno más?
Valor de la TECNOLOGIA ¿Posee la organización, los procesos, procedimientos, habilidades, capacidades, es decir la tecnología para ubicarla en una posición de ventaja?
Este instrumento permite identificar los factores valiosos que pueden ser utilizados en el desarrollo de las estrategias y definen el marco general dentro del cual han de implantarse dichas estrategias.
Es posible que una organización no este explotando uno de sus activos de marketing sencillamente porque no se ha detenido a analizarlo y evaluarlo.

MATRIZ DE IDENTIFICACION DE LA FORTALEZA DE LA ORGANIZACIÓN




1- ¿cuál es el factor que más ha variado en la empresa y que le ha permitido alcanzar el éxito actual?




2- ¿Cuál es el factor que más asocia con el éxito de la organización?




3- ¿Cuál es el factor cuyo aporte a la situación actual de la empresa es mucho mayor que los demás?




4- Cuál es el factor que, por efectos colaterales, ha producido mayor impacto acumulado en los demás factores?



EXPLICACION


Toda organización posee un factor que es dominante en su cultura y, en consecuencias, en sus estrategias, acciones, planes, programas, etc., y al que está íntimamente ligado el éxito pasado y futuro de la organización.
Existen cinco áreas básicas en las que se puede centrar la fortaleza

1-capacidad de innovación

2-marketing

3-producción

4-finanzas

5-capacidad gerencial



MATRIZ DE PORTER PARA EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA




¿Qué impulsa al competidor?




¿Qué es lo que está haciendo y que

puede hacer el competidor?




OBJETIVOS FUTUROS En todos los niveles de la dirección y en dimensiones múltiples




ESTRATEGIA ACTUAL Forma como la organización está compitiendo actualmente




PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR ¿Esta satisfecho el competidor con su posición actual? ¿Que movimientos o posibles cambios de estrategia hará el competidor? ¿En que áreas es más vulnerable el competidor? ¿En que áreas puede el competidor desarrollar las represalias más eficaces y de mayor impacto?




SUPUESTOS Respecto a la organización y al sector




CAPACIDADES fortalezas y debilidades

La matriz está orientada principalmente a identificar la capacidad de respuesta de la competencia ante cualquier estrategia que podamos desarrollar.
Uno de los elementos que puede provocar el fracaso de la estrategia es la capacidad de reacción de la competencia.
El objetivo ideal es el de identificar estrategias que no puedan ser ni imitadas, ni seguidas, ni neutralizadas por la competencia.

MODELO PARA IDENTIFICAR LA ORIENTACION DE LA ORGANIZACIÓN
ORIENTACION A

LA PRODUCCION

Las estrategias se centran en reducir costo de prestación

LOS SERVICIOS

Las principales estrategias se centran en la búsqueda de nuevas formas de aumentan los servicios prestados

LA TECNOLOGIA

Las estrategias se orientan a la calidad del servicio

EL MARKETING

La estrategia se orienta a lograr mayor participación en el mercado

Esta matriz permite identificar la verdadera orientación de la organización, que tipo de estrategia aplicar. También determinará si la orientación es capaz de responder a las exigencias de nuevas estrategias, o si será necesario modificar dicha orientación.



3 - ANALISIS GLOBALES


  1   2   3


La base de datos está protegida por derechos de autor ©espanito.com 2016
enviar mensaje