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Master en dirección y gestión de actividades turísticas contestar en el espacio que se estime oportuno para ello, las siguientes preguntas: Enviar para su corrección a


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MASTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE ACTIVIDADES TURÍSTICAS
Contestar en el espacio que se estime oportuno para ello, las siguientes preguntas:
Enviar para su corrección a: cmunoz@cee.uned.es
Un fichero en Word, Pdf o similar para el primer tomo y otro fichero para el segundo tomo

La evaluación de cada tema incluye 3 apartados



  • Ejercicios de autoevaluación

  • Ejercicios de comprobación de habilidades obtenidas por el alumno o sobre un tema de reflexión y debate

  • Cuestiones sobre los casos planteados


CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN TOMO II.

Curso 2012-2013

Nombre del Alumno:

DNI:


TEMA 6


EJERCICIOS DE AUTO-EVALUACIÓN

Cumplimente 3 de los 8 ejercicios siguientes



  1. Explique la importancia del estudio del marketing en una empresa turística.

  2. Ponga ejemplos de empresas que posean una ventaja competitiva.

  3. ¿Cómo puede una empresa turística hacer frente a las características de los servicios? Ponga ejemplos.

  4. Vivimos en una sociedad envejecida. Establezca amenazas y ventajas de esta situación para el marketing turístico.

  5. Busque ejemplos de segmentación, posicionamiento y establecimiento del mercado objetivo.

  6. ¿Cuál es el propósito de un plan de marketing?

  7. ¿Qué importancia tienen los factores del entorno para un plan de marketing?

  8. ¿Qué relación existe entre objetivos de marketing y estrategias de marketing?

DESARROLLO DE HABILIDADES

Cumplimente 1 de los 2 ejercicios siguientes



  1. Busque dos empresas del sector turístico y compárelas. Debe tener en cuenta los aspectos del marketing-mix, y sobre todo cómo responde cada empresa a la orientación hacia el cliente. Para ello, puede contactar con la empresa haciéndose pasar por cliente, preguntando por la disponibilidad de las habitaciones, precio, etc.

  2. Como hemos dicho a lo largo del tema, la segmentación obliga a incurrir en costes relacionados con la investigación de mercado. ¿Justifica esta inversión en el caso de las empresas turísticas? Reflexione sobre esta cuestión y justifique su respuesta.

TEMA DE REFLEXIÓN

Cumplimente el siguiente ejercicio



  1. Seleccione una empresa turística y busque en Internet toda la información necesaria para realizar un plan de marketing con las siguientes fases.

  • Fase 1: Análisis y diagnóstico de la situación (Situación actual y previsible, análisis DAFO).

  • Fase 2: Formulación de los objetivos.

  • Fase 3: Elaboración y elección de estrategias

  • Fase 4: Planes de acción

  • Fase 5: Determinación del presupuesto

CASO DE GESTIÓN

MARKETING INSTITUCIONAL EN ESPAÑA A NIVEL NACIONAL: EL CASO DE TURESPAÑA



José Alberto Martínez González

El Instituto de Turismo de España (Turespaña) es el organismo de la Administración General del Estado encargado de la promoción exterior de nuestro país como destino turístico. Su “misión” incluye las siguientes actuaciones, tal y como se recoge en su propia Web institucional (http://ww.tourspain.es/es/TURESPAÑA/Organismo/):



  • Elaboración de las bases y la planificación general de la política turística, en cooperación con las restantes administraciones públicas y el sector privado.

  • Desarrollo de los planes y programas que promuevan la innovación, la calidad, la sostenibilidad y la competitividad de los productos y destinos turísticos españoles.

  • Gestión de las relaciones turísticas internacionales que mantiene la Administración General del Estado, así como de la cooperación turística Internacional y el apoyo a las empresas turísticas españolas en el exterior.

  • Planificación, desarrollo y ejecución de actuaciones para la promoción de España como destino turístico en los mercados internacionales.

  • Apoyo a la comercialización de productos turísticos españoles en el exterior. Para ello Turespaña colabora con las Comunidades Autónomas, los entes locales y el sector privado.

  • Fijación de la estrategia y planificación de Paradores de Turismo de España S.A., así como la inversión en nuevos Paradores.

  • Creación, coordinación y difusión del conocimiento e inteligencia turística.

  • Impulso de la modernización del sistema turístico español, mejorando la capacidad científica y tecnológica y aumentando la efectividad y eficiencia de los procesos de gestión.

Como podrá apreciar el lector, las responsabilidades turísticas de Turespaña son más amplias que las meramente comerciales y, en cualquier caso, incluyen a éstas (De la Torre, 2002). En este sentido, en la propia Web de la institución se pueden comprobar las amplias competencias y actividades que desarrolla este Organismo en el marco de las funciones generales que acabamos de presentar. Estas son algunas de ellas:

  • Adjudicación de becas a estudiantes.

  • Comercialización online de guías de hoteles y campings

  • Boletín “Turismo informa”.

  • Red de oficinas en el exterior.

  • Enlace para profesionales del sector.

  • Numerosos informes.

Como en otros casos relativo al marketing turístico institucional, el término “promoción” engloba un abanico amplio de actuaciones de marketing que van más allá de las meras ofertas y descuentos: se trata de promoción “con mayúsculas”, no de promoción “con minúsculas” (Chamorro, 1999). Por otra parte, aunque se hace hincapié en la promoción de los destinos y productos turísticos españoles en el exterior, lo cierto es que dichas gestiones incluyen, como veremos, diversas variables de marketing y también el ámbito interior. Turespaña agrupa en cuatro categorías los programas y actuaciones de marketing que desarrolla, siendo esencial la cooperación con las entidades públicas y privadas (Paredes, 2007).

Investigación de mercados

Este eje de actuación tiene como objetivo analizar la demanda turística internacional y mejorar el conocimiento del sector turístico en los diferentes mercados, así como facilitar el acceso a este conocimiento. El resultado de los estudios se pone a disposición de profesionales e instituciones a través de la página Web del Instituto de Estudios Turísticos. A estos estudios se añaden las actividades que tradicionalmente desarrolla Turespaña, como son la elaboración de los informes de coyuntura en invierno y verano, los estudios de los principales mercados consolidados y emergentes, o los estudios de producto: turismo de reuniones y congresos, turismo cultural y de ciudad o turismo náutico.



Imagen de marca y comunicación

El objetivo consiste en fortalecer el posicionamiento de la marca turística de España en los mercados internacionales, contemplando sus atributos de marca los correspondientes a los distintos productos y destinos turísticos españoles. Se trata de mantener y reforzar las campañas de imagen de la marca “España” con el fin de ampliar su reconocimiento y posición en el mercado turístico internacional, incidiendo especialmente en la forma y el estilo de vida españoles, en el entorno europeo, en la calidad y en la cercanía cultural, sin olvidar la personalización de la oferta y la riqueza de la diversidad.

Para conseguirlo se desarrollan estrategias de comunicación en colaboración con las comunidades autónomas y con el sector privado, y campañas cooperativas que permitan asociar a la marca España los diferentes destinos y productos turísticos. El objetivo consiste en comercializar destinos y productos turísticos españoles y lograr una evolución de la imagen de España como destino turístico que supere la asociación casi exclusiva con la oferta de sol y playa, añadiendo nuevos atributos vinculados a otras motivaciones.

Desarrollo de productos y comercialización

Se trata de utilizar las técnicas de marketing para facilitar la comercialización de los productos turísticos españoles en función de las necesidades y oportunidades presentes en los mercados internacionales - para cada segmento de la demanda - y de las circunstancias del sector turístico español. Las campañas de promoción y la utilización de nuevas herramientas se dirigen tanto al consumidor como a los intermediarios, desarrollando intensas acciones de cooperación.



Marketing online

El objetivo en éste ámbito consiste en explotar el potencial de las nuevas tecnologías en el ámbito del marketing turístico y, especialmente, la capacidad de Internet como herramienta para la información, la promoción y el comercio. Para ello se cuenta con el apoyo de la Sociedad Española para la Gestión de la Información Turística (Segitur). Las actuaciones en la red se orientan tanto a los profesionales, ofreciéndoles una plataforma de trabajo e intercambio con otros profesionales, como al público en general. Y pretenden dar a conocer la oferta española en Internet, facilitar el contacto entre usuarios y profesionales y usar la Web institucional como plataforma de apoyo a la comercialización electrónica.

¿Qué planificación lleva a cabo Turespaña? La Institución ha elaborado el “Plan del Turismo Español Horizonte 2020”, que constituye el marco programático estratégico a largo plazo y que tiene por meta lograr que en el año 2020 el sistema turístico español sea más competitivo y sostenible, aportando el máximo bienestar social. De sus ocho objetivos seis de ellos hacen clara referencia al marketing. Son los siguientes:

a) Adaptar a las nuevas tendencias el diseño, desarrollo y comercialización de los productos turísticos de los nuevos destinos emergentes.

b) Adecuar los sistemas de gestión y comercialización de las empresas turísticas a las necesidades del nuevo entorno.

c) Mejorar la presencia en mercados lejanos y segmentos de valor en los mercados europeos.

d) Establecer una estrategia de retención y fidelización de la demanda actual, especialmente de los españoles.

e) Romper la fuerte estacionalidad de los flujos turísticos.

f) Mejorar el entorno competitivo.

El Plan del Turismo Español Horizonte 2020 (Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, de España, 2008) incluye tres ejes clave de actuación: valor del cliente, sostenibilidad del modelo y entorno competitivo. Los tres ejes incorporan contenidos de marketing, especialmente el primero: “Valor del cliente”. El objetivo de este eje es mejorar el valor ofrecido al cliente con experiencias turísticas que diferencien y potencien la personalidad y el posicionamiento de España como destino turístico, convirtiendo la gestión de la relación con el cliente y su satisfacción en el nuevo paradigma para el desarrollo, comercialización y gestión de los productos. Este eje incluye cuatro programas de actuación:



Programa España Experiencial: el objetivo es promover la generación de productos turísticos de alto valor para el cliente basados en la identidad y singularidad de los destinos. Las líneas de acción que incluye este programa son:

  • Creación del portafolio de productos España experiencial, agrupándolos en vivencias emocionales de alto valor para el turista, que constituyan un referente del sistema turístico, apoyando el re-posicionamiento del destino España.

  • Revalorizar los productos tradicionales e incrementar la competitividad de los productos existentes, aprovechando las tendencias de la demanda para reducir la estacionalidad.

  • Impulsar los productos de alto potencial orientados a segmentos de mercado en crecimiento que buscan atributos diferenciados.

  • Potenciar la creación de productos de interés especial orientados a segmentos que influyen notablemente en la percepción que del destino tiene el resto de la demanda turística.

  • Crear líneas de productos innovadores diferentes a los productos estandarizados, para segmentos específicos con alta renta o hábitos muy concretos. También se pretende con ello reducir la estacionalidad. Es el caso de “Privilegespain”.

Programa Posicionamiento 2020: se pretende con este programa conseguir un posicionamiento turístico nuevo y diferencial basado en la creación de valor en el horizonte 2020, logrado mediante la combinación de atributos comunes y otros diferenciales, según clientes-productos. Las que siguen son sus líneas de actuación:

  • Identificar los atributos comunes y diferenciales para los destinos y productos turísticos que debe proyectar, y promocionar España como destino, especialmente en las nuevas redes sociales de Internet.

  • Desarrollar un plan de imagen y comunicación en base a las motivaciones de segmentos diferenciados para cada mercado.

  • Desarrollar proyectos especiales de comunicación para alcanzar un mayor impacto en nuevos mercados y segmentos, reforzando los atributos de la marca.

  • Definir y diseñar una arquitectura de marca que permita la diferenciación de productos y destinos, y que recoja los principales beneficios del posicionamiento.

  • Definir y desarrollar acciones para aumentar la notoriedad de la marca España en Internet.

Programa Ayudando a Vender: tiene por objetivo impulsar la transformación de los procesos de comercialización potenciando la relación con el cliente y la adaptación permanente a los nuevos entornos, espacios, relaciones, tecnologías, canales y tendencias. Las actuaciones previstas son:

  • Diseño de un programa específico para el fortalecimiento de las capacidades de marketing turístico de destinos y empresas.

  • Diseño de estrategias de marketing para cada mercado y perfil de cliente.

  • Introducir en los destinos y en las empresas turísticas herramientas de gestión de la relación con los clientes.

  • Reforzar la presencia de los destinos y productos turísticos españoles en Internet.

  • Abrir nuevos mercados y penetrar en ellos para captar nuevos segmentos en mercados consolidados para diversificar la demanda.

  • Impulsar la cooperación internacional para la promoción turística, en todos los niveles.

Programa Calidad Percibida: se pretende impulsar la mejora de la calidad de las empresas y destinos turísticos para, a su vez, mejorar la satisfacción de las expectativas y necesidades de los clientes, fomentando una cultura del detalle y atención al cliente antes, durante y después del viaje, mejorando con ello la calidad percibida. Las propuestas de actuación son las que siguen:

  • Diseñar un servicio de información para captar el interés del turista e influir en sus decisiones de compra y en su satisfacción.

  • Contrastar de manera continua la satisfacción del cliente-turista mediante un índice elaborado al efecto, que servirá de base para las futuras actuaciones.

  • Desarrollar una estrategia de servicio y atención al cliente para enriquecer su experiencia, fomentar la cultura del detalle, la hospitalidad y el compromiso con el trabajo bien hecho.

  • Embellecer los destinos turísticos aprovechando su carácter y singularidad.

  • Elaborar e implementar un modelo de calidad turística riguroso y fiable, promocionarlo y comunicarlo interna y externamente.

Como se puede apreciar, los programas y actuaciones de marketing a largo plazo propuestos en el Plan estratégico de Turespaña incluyen infinidad de variables comerciales que, en general, están centrados en la satisfacción del cliente, la venta y la promoción a través de nuevas tecnologías (Internet especialmente). También en el fomento de la calidad, la investigación, la comunicación y el desarrollo de productos, segmentos y mercados. Por otra parte, el Plan se actualiza periódicamente para ajustar las previsiones a largo plazo con las realidades a corto plazo.

Otras variables de marketing como son el precio, las ofertas o el marketing telefónico no son contempladas por el Plan, algo que es comprensible dadas las características de dichas variables y la naturaleza y nivel de Turespaña dentro de la estructura de la Administración. Sin embargo, el marketing personalizado si constituye una de las características de las propuestas de Turespaña (Sagaseta, 2007).



Fuente: Revista Tur y Des Vol 4, Nº 9 (febrero/fevereiro 2011)

CUESTIONES A RESOLVER

Cumplimente 2 de los 4 ejercicios siguientes



  1. ¿Conoce casos de marketing turístico on-line? Expóngalos.

  2. El objetivo de “Valor del cliente” trata de mejorar el valor ofrecido al cliente con experiencias turísticas que diferencien y potencien la personalidad y el posicionamiento de España como destino turístico. Analice una empresa turística y explique si cumple este objetivo.

  3. ¿Qué características reúnen los turistas extranjeros que visitan España? Analice la demanda turística internacional.

  4. ¿Cómo se podría fortalecer el posicionamiento de la marca turística de España en los mercados internacionales?


TEMA 7


EJERCICIOS DE AUTO-EVALUACIÓN

Cumplimente 3 de los 10 ejercicios siguientes



  1. Analice la importancia del componente de la caja negra en el modelo del comportamiento del consumidor.

  2. Piense en un tipo de hotel, describa sus características y explique cómo afectarán a favor o en contra, los diferentes factores que influyen en el comportamiento del consumidor.

  3. Para el marketing es un error pensar que todos los consumidores responderán igual ante un anuncio de un destino turístico. Explique esta frase.

  4. ¿Cuándo puede ser el estatus una fuerte de influencia sobre el comportamiento de compra en la elección de un destino turístico?

  5. Aplique las cinco etapas del proceso de compra a su elección de un restaurante para cenar en una fecha señalada.

  6. ¿Por qué se incluye la etapa del comportamiento posterior a la compra en el proceso de compra?

  7. ¿Por qué la satisfacción del consumidor es tan importante en el mercado turístico?

  8. ¿Cómo pueden las nuevas características del consumidor turístico afectar a la elección de destinos?

  9. Exponga un ejemplo de un consumidor de un producto turístico nuevo que pase por las diferentes etapas de adopción.

  10. Describa cómo considera que sería un tipo de consumidor habitual de los parques temáticos.

DESARROLLO DE HABILIDADES

Cumplimente 1 de los 2 ejercicios siguientes



  1. Elija una empresa del sector turístico y un producto concreto. Posteriormente, desarrolle un anuncio publicitario de la empresa para los consumidores. Deben incluir una descripción del público objetivo al que se dirige la empresa, y las características del tipo del consumidor que teóricamente se sentirá atraído por el producto que se anuncia.

  2. Desarrolle una serie de preguntas, tipo encuesta que contengan preguntas acerca de cómo sería su lugar ideal de vacaciones, destino, qué les gustaría hacer, dónde contratarían el viaje, qué precio están dispuestos a pagar, etc. Repártala entre varias personas y comente los resultados en base al temario.

PROBLEMAS Y REFLEXIONES

Cumplimente 2 de los 6 ejercicios siguientes



  1. Imagine que es director de un restaurante, y aparece un artículo de prensa criticando su comida. ¿Cómo reaccionaría? ¿Qué debería hacer?

  2. Los directores de marketing de una empresa turística han decidido incluir anuncios de un parque temático en una revista sobre política. Explique ¿por qué han cometido un error?

  3. Trabaja en un departamento de marketing de una empresa de turismo y le piden que realice una actividad que compense la disonancia que puedan tener algunos consumidores de los productos de la empresa. Explique qué haría.

  4. Han puesto a la venta un producto nuevo que no está teniendo una buena aceptación por parte del público, piense en posibles técnicas para que el producto se venda.

  5. Forma parte de una empresa de marketing que está decidiendo llevar sus restaurantes más allá del territorio nacional, ¿debe adaptar sus productos al extranjero?

  6. El nuevo consumidor de turismo. Estudio de prospectiva 2020. Analizando cómo evoluciona el consumidor de turismo partiendo del punto 7 y 8 del temario, investigue cómo será el turista del 2020. Para ello puede realizar encuestas, consultar otros estudios sobre el futuro del consumidor turístico y buscar claves en la red que ayuden a diseñar este nuevo consumidor.

CASO DE GESTIÓN:

SUBIENDO AL SUR

Fuente: Carlos Ballesteros García y Laura Sierra Moral (Universidad Pontificia Comillas) Comportamientos de compra del consumidor, 29 casos reales. ESIC. Madrid.

PRESENTACIÓN

Subiendo al Sur es una iniciativa de un grupo de personas que, en mayo de 1998, fundaron un proyecto de consumo, ocio y cultura responsable y alternativa. Hoy continúa activo. Es un proyecto empresarial con el denominador común del comercio Justo, la economía Social solidaria y la ecología.

Subiendo al Sur es un proyecto de transformación social que pretende gestionar un local que sea a la vez un espacio de encuentro, ocio y consumo de productos cuyo origen sea el comercio justo, generados en países del sur o en zonas desfavorecidas económicamente. Pretende así la promoción y creación de todo tipo de programas de fomento de solidaridad, y actividades que permitan la integración de todo tipo de colectivos sociales.

Se trata fundamentalmente de un restaurante donde comer y cenar platos con nombres exóticos y atractivos, con una oferta que podría denominarse intencional: africana, latinoamericana y del este de Europa. También ofrece una línea de catering destinada a empresas, instituciones.

Pero además es un centro cultural solidario y alternativo con biblioteca y centro de recursos sobre consumo responsable. Sus promotores, la cooperativa de Consumidores Eukonomia (en griego “El Buen Comercio”) han querido que no sea sólo un restaurante. Así que también hay presentaciones de libros, tertulias de diversos temas de actualidad, cursos de comercio justo o de idiomas (árabe), encuentros de ONGs, charlas, talleres de consumo responsable y un largo etcétera de iniciativas.

Es también una tienda de Comercio Justo, abierta al público, dónde comprar productos (desde alimentos hasta artesanía) que garantizan que se cumplen una serie de criterios éticos en su producción y distribución. Por último, Subiendo al Sur es asimismo refugio y punto de encuentro de grupos que desean hacer un consumo diferente y autogestionado. Así, algunas asociaciones de consumidores utilizan el local para el reparto de sus verduras ecológicas, sus frutas sin pesticidas y sus productos sanos y alternativos que tratan de fomentar una relación diferente y más directa entre el campo y el hombre.

Todo esto, lógicamente, se hace promocionando un modelo de relaciones laborales. Se trata de fomentar un tipo de empleo y de relación laboral basado en la igualdad de oportunidades, el respeto, la transparencia y la participación. Un empleo que acoge a colectivos en dificultades con los que se aprende todo un patrón de gestiones democráticas y buenas relaciones laborales. Un trabajo que busca e intenta la promoción de una empresa participativa y autogestionada donde desarrollar las capacidades personales de cada uno.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Para que Subiendo al Sur sea lo que hoy es, ha tenido que tomar decisiones importantes que implicaban conjugar rentabilidad; altruismo y oferta real de soluciones a un comportamiento responsable y comprometido de consumo. Este es su principal problema, llegar a ser una empresa rentable sin perder el sentido altruista de su labor y su descripción de empresa sin ánimo de lucro.

Como todo proyecto, Subiendo al Sur ha tenido y tiene sus altibajos. Esto se traduce en mantener una clientela constante y una actividad lineal, pero no consigue despegar. No obstante, la apertura de una línea de catering ha conseguido subsanar esto, ya que sus ventas van en constante aumento y permite mantener el resto de actividades.

Gracias a los beneficios que da el Catering, se han podido realizar inversiones que han permitido a su vez incrementarla calidad del servicio.

La tienda de comercio justo, por su parte, nunca ha logrado dar beneficios, aunque últimamente ha incrementado ligeramente sus ventas. Esto se puede asociar a una lenta, pero progresiva adaptación del consumidor a los productos de comercio justo. Sin embargo es esencial para el proyecto que exista, a pesar de que quite espacio y de problemas, pues es la razón de Ser de ésta iniciativa.

Subiendo al Sur pretende ser un espacio de soluciones para un consumidor responsable, concienciado, crítico. El consumidor ideal tiene un perfil singular: es una persona que está dispuesta a pagar más por un producto que cumple unos criterios éticos, que, a su vez, pretende incorporar a su vida cotidiana. En lugar de buscar ante todo el producto más barato, o el más original o atractivo, se preocupa por lo que hay detrás, por el denominado valor social, por la dura realidad que a menudo se esconde tras una etiqueta.

Una mini encuesta contestada por 25 clientes, realizada en el local de Subiendo al Sur y que se realizó entre marzo y Octubre de 2000, reveló que los clientes daban un notable alto a esta iniciativa: comida de calidad y con características especiales, no encontradas en otro restaurante, así como una cuidada atención al cliente hacen que, sobre 5 puntos estas variables se valoren con puntuaciones medias mayores de 4. El nivel de precios fue la variable peor valorada, mientras que local, mobiliario y tienda casi llegan al 4. Es destacable que, pese a su buena puntuación media, la atención al cliente es la variable con mayor dispersión, pues hay encuestados que la considera excelente y otros la puntúan muy baja. La opinión más unánime en este sentido es la de calidad de la comida, en la que no parece haber demasiada dispersión de opiniones.

PUNTOS FUERTES/PUNTOS DÉBILES

Actualmente se abren nuevas perspectivas y nuevos horizontes para este proyecto. Son innumerables las personas que conocen esta iniciativa y han pasado por el local. Incluso Rigoberto Menchú, Premio Nobel de la Paz estuvo una tarde participando del proyecto y ya se han celebrado en él fiestas de carnaval alternativo o nocheviejas diferentes. Sus principales estrategias para mantenerse y seguir trabajando son:



  • Rediseñar la estrategia. en Madrid, ya existen diez tiendas de comercio justo, Subiendo al Sur quiso diferenciarse y en verano de 200l reorientó su estrategia y se pasó del comercio Justo al consumo responsable y la economía solidaria como actividad y eje principal, lo cual supone una clara apuesta por pertenecer, apoyar y trabajar desde la REAS (Red de Economía Alternativa y Solidaria).

  • Formación y Sensibilización de la Sociedad en su Conjunto. Otra de las ideas fue la creación dentro del local de una biblioteca/centro de recursos sobre temas de comercio justo, consumo responsable o ecología y desarrollo. Así, a la vez que se toma un café, se puede consultar documentación, leer y ampliar las miras en relación a su idea principal: el consumo responsable y la economía solidaria.

  • Diversificación de productos. En cuanto al restaurante, también ha tenido que adaptarse a las necesidades de su mercado, desde hace unos años ofrece también soluciones de catering a ONGs, Ayuntamientos, etc. Esta iniciativa ha sido muy bien acogida desde las instituciones, un nuevo cliente para Subiendo al Sur, con unas necesidades muy concretas que satisfacer y lejano físicamente. A través de la línea de catering se ha podido llegar a ellos y ofrecerles no sólo los platos, sino también la filosofía de Subiendo al Sur.

  • Reposicionamiento de la tienda dando mayor espacio a los productos de alimentación.

CUESTIONES A DESARROLLAR

Cumplimente 2 de los 4 ejercicios siguientes



  1. Ateniéndose a la clasificación de tipos de consumidor, analice cómo sería el consumidor potencial de Subiendo al Sur.

  2. ¿Tiene el consumo responsable un público objetivo definido?

  3. ¿Cree que sería viable la comercialización de este tipo de productos a través de las grandes cadenas de distribución?

  4. ¿Qué otras empresas conoce que comercialicen este tipo de productos?


TEMA 8


EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

Cumplimente 3 de los 7 ejercicios siguientes



  1. Explique esta afirmación: “Los clientes no compran productos o servicios como tales sino que adquieren los beneficios que les proporcionan a través de su posesión o uso”.

  2. Defina producto esperado, producto mejorado y producto potencial y proponga un ejemplo dentro del turismo, de cada uno.

  3. Aplique el concepto de ciclo de vida de producto a uno turístico.

  4. Si tuviera que fijar o modificar los precios de un hotel, ¿cómo lo haría?

  5. Ponga un ejemplo efectivo de fijación de precios basada en la discriminación.

  6. ¿Qué características específicas tiene un sistema de distribución turístico?

  7. Explique las diferencias entre los distintos tipos de agencias de viajes.

DESARROLLO DE HABILIDADES

Cumplimente 2 de los 4 ejercicios siguientes



  1. Busque varios anuncios en Internet sobre empresas turísticas y compare los precios que ofrecen, las ventajas y sobre todo en qué medida esto se adapta a la realidad del producto ofertado.

  2. Piense en un restaurante o en un hotel que conozca, ¿qué productos nuevos potenciarían sus visitas? ¿Cómo obtendría esas ideas de productos nuevos?

  3. ¿Cree que la gente prefiere pagar más por productos de marca que pos productos sin marca? ¿Por qué?

  4. Realice un cuadro comparativo que contenga las diferencias entre publicidad y relaciones públicas. Tenga en cuenta aspectos como: el tipo de comunicación, la audiencia, las relaciones con los medios, el control de los mensajes, la credibilidad, el coste, la temporalidad y la evaluación de resultados.

CASO DE GESTIÓN:

UN ANÁLISIS DE SEGMENTACIÓN Y PERFIL DE LOS SEGMENTOS DE LOS USUARIOS DE VUELOS DE BAJO COSTE

Marcelo Royo Vela

Universidad de Valencia

Esther Martínez García

Universidad de Girona



INTRODUCCIÓN

Los vuelos de bajo coste planificados, a diferencia de los vuelos charter, son un fenómeno relativamente nuevo tanto en España como en el resto de Europa. Las previsiones indican un aumento esperado de la cuota de mercado del vuelo de bajo coste, no sólo debido a la esperada y ya evidente penetración en los segmentos de pasajeros de las líneas aéreas de bandera, sino también por la generación de nuevo tráfico aéreo acontecido durante la última década de bonanza económica. Las compañías de bajo coste ofertan a los viajeros la posibilidad de volar en momentos de mayor conveniencia que los vuelos charter así como de seleccionar la duración de sus vacaciones. Características que unidas a las bajas tarifas generan muchos viajes o turismo de corta duración. En algunas regiones españolas, como Cataluña, el número de pasajeros que utiliza vuelos de bajo coste es superior a los que utilizan compañías regulares o de bandera.

Sin embargo, el conocimiento sobre los perfiles de los viajeros de bajo coste y de sus preferencias por las diversas características o atributos del vuelo es más bien escaso. La segmentación de mercados es un instrumento útil para los encargados de la toma de decisiones relacionadas con el turismo, ya sean públicos o privados. Esto es particularmente relevante en este contexto, desde el momento que el viaje de bajo coste es una nueva forma de atraer turistas a un destino turístico y no se sabe demasiado sobre las diferentes preferencias y valoraciones de estos viajeros.

Este artículo evalúa la diversidad e importancia de estas preferencias mediante la identificación de diferentes segmentos de mercado aplicando un análisis de segmentación a posteriori. La segmentación se ha realizado aplicando técnicas de análisis cluster o de conglomerados sobre los datos obtenidos de una encuesta. A partir de la literatura consultada, se ha planteado como hipótesis que si bien la tarifa (bajo coste o precio bajo) es una variable de primer orden en la formación de posibles segmentos, no es la única, de forma que existen otras relativas a las características del vuelo o de la calidad percibida del destino turístico que también influyen diferenciando preferencias y generando otros potenciales segmentos de usuarios.

La información se obtuvo en el aeropuerto de Girona, un aeropuerto que ha experimentado un crecimiento exponencial desde que las compañías de bajo coste, en particular Ryanair, establecieron su base de operaciones allí. Es por tanto un objeto de estudio representativo del fenómeno de los vuelos de bajo coste y su impacto sobre el destino turístico. En este caso se trata de uno de primer orden como es Cataluña o la Costa Brava. España es el segundo destino turístico de mayor importancia a nivel mundial después de Francia, y las compañías de bajo coste transportan por encima del 30% de los turistas extranjeros que visitan nuestro país. La cuota de mercado de las compañías de bajo coste para vuelos dentro del espacio aéreo europeo se sitúa en torno al 30% en España, bastante por encima de Francia y similar a Italia, aunque lejos de las cuotas alcanzadas en mercados como el irlandés o el de Reino Unido. En el año 2009, las compañías de bajo coste que operaban en Cataluña transportaron más pasajeros que las compañías de bandera.

METODOLOGÍA

Los datos fueron obtenidos a partir de una encuesta personal a los viajeros en el aeropuerto de Girona. Los cuestionarios fueron escritos en varios idiomas. Las entrevistas se efectuaron en el propio aeropuerto, en las salas de espera antes de las salidas de los vuelos. El trabajo de campo fue organizado y planificado para que se cubrieran el conjunto de vuelos y destinos entre las 6:30 de la mañana y las 10:25 de la noche, durante los meses de julio, agosto y septiembre del año 2005. Los cuestionarios fueron administrados aleatoriamente entre los pasajeros de varios vuelos. Los vuelos fueron escogidos de forma que cubriesen todos los destinos y todas las posibles nacionalidades de los turistas. Por tanto, las nacionalidades más comunes en la muestra son también las de mayor número de vuelos y por tanto las de mayor proporción de viajeros en la población. Las unidades muestrales fueron identificados aleatoriamente en base al destino al que viajaban. Finalmente ochocientos ocho cuestionarios válidos formaron parte de la base de datos analizada (z=2; p=q=0.5; error muestral= ±1.5%).

Las variables de segmentación que formaban parte de los cuestionarios de la encuesta incluían las valoraciones de los viajeros sobre diferentes elementos del viaje y del destino turístico. La valoración se efectuó a partir de una escala de intervalo de cinco posiciones, variando desde 1-nada importante a 5-muy importante. Estas incluían atributos del vuelo tales como la tarifa, tiempos de espera, duración del vuelo y calidad del vuelo; variables relativas al viaje y al destino tales como el paquete turístico, proximidad del aeropuerto al destino, valoración del destino, satisfacción con la estancia en el destino y la duración de la estancia en el destino; el número de veces que el viajero había volado previamente con este tipo de vuelo. El cuestionario también incluía preguntas relativas a las características demográficas y socioeconómicas del viajero, tales como la edad, el género, estado civil, nivel de educación, estado civil o situación laboral. Esta información fue empleada para analizar con mayor información el perfil de los segmentos.

Para la obtención de los segmentos se empezó aplicando una técnica jerárquica y posteriormente una no jerárquica identificados los centroides de los principales segmentos.

Una segmentación jerárquica utilizando la distancia Euclidea al cuadrado y el método de Ward se aplicó en primer lugar. Utilizando los centriodes de la solución de cuatro segmentos entonces aplicamos el método no jerárquico de k-medias. Asimismo se aplicó un test no paramétrico —la hipótesis de homocedasticidad no se cumplía— para dos muestras independientes de Mann-Whitney con objeto de identificar diferencias significativas entre segmentos y variables. El test se aplicó por pares de segmentos. Una vez que los segmentos se obtuvieron y analizaron, se paso a caracterizarlos en base a variables relacionadas con el viaje y a su perfil demográfico y socioeconómico. Pruebas de Chi-cuadrado revelaron diferencias significativas en todas las variables caracterizadoras.

RESULTADOS

Las características más relevantes de los cuatro segmentos se presentan a continuación. En primer lugar, los cuatro segmentos difieren en su tamaño y por tanto importancia en relación a la población de viajeros de vuelos de bajo coste. Así, dos de los segmentos son de gran tamaño, el segmento 1 incluye el 45.5% de la muestra y el segmento 2 el 40.5%. Los dos restantes son mucho más pequeños. El segmento 3 representa al 11.5% de la muestra mientras que el segmento 4, el de menor tamaño, sólo al 2.5% de los viajeros.

El primer segmento, denominado como «viajeros sensibles al precio» esta formado por 368 individuos y representa a aquellos turistas que en general no dan importancia a las variables relacionadas con el vuelo o el destino, pero sí mucha importancia, para su elección, al precio bajo o tarifa del vuelo. Estos viajeros provienen de diferentes países europeos aunque comparativamente hay más turistas de Bélgica, otros países europeos, otros países no europeos y menos holandeses. Este segmento representa la proporción más elevada de viajeros que eligen Barcelona como su principal destino turístico en comparación a otros segmentos, la mayoría de ellos elige hoteles de menor categoría (menor número de estrellas u hostales) como tipo de alojamiento durante su estancia. Este segmento esta formado por aquellos viajeros que programan ellos mismos el viaje y dan un gran valor a la variable precio (bajo) a la hora de viajar y buscar alojamiento.

El segmento 2 compuesto por 327 individuos esta formado por aquellos viajeros que dan una mayor importancia a variables relativas al viaje, incluyendo el precio, y a la calidad del destino. Es el segmento más satisfecho con su estancia. A este segmento lo denominamos «Viajeros conscientes del vuelo y destino». Aunque provienen de diferentes países de Europa, la mayoría son del Reino Unido y los Países Bajos. También se caracterizan por elegir como alojamiento a los hoteles de mayor categoría (mayor número de estrellas). Esta característica apoya la idea de que turistas que gastan mucho en alojamiento también pueden hacer uso de compañías de bajo coste para sus desplazamientos al destino turístico.

El segmento 3 se ha denominado «Viajeros poco sensibles y de negocio» y esta formado por 93 individuos. En general dan una importancia media o baja a las variables relativas al vuelo y al destino. Son los que menos importancia dan al precio (bajo) como factor determinante para la elección de estas compañías. También dan poca importancia a la calidad del vuelo. Asimismo, su satisfacción con el destino turístico es la más baja. Principalmente se trata de personas que viajan solas y de sexo masculino, con un nivel de educación medio o universitario. No obstante y en comparación a otros segmentos presentan

la mayor proporción de sólo estudios primarios. Se trata de alemanes y holandeses en su mayoría que viajan por motivos de ocio o para visitar a familiares y amigos pero también, y comparativamente a otros segmentos, por motivos de trabajo o negocio. Es el segmento con una mayor proporción de viajeros alojados en la costa.

Finalmente, el segmento 4, el de menor tamaño, esta formado por solo 20 individuos. Presenta una elevada proporción de mujeres y solteros/as que viajan solos, la mayoría son estudiantes universitarios y se quedan por un largo periodo en el destino, se alojan en apartamentos alquilados o en casa de amigos o familiares. Destacan por nacionalidad los franceses y belgas así como de otros países no europeos. Valoran con una importancia media las variables relativas tanto al vuelo como al destino, a excepción del precio (bajo) que si resulta más relevante para estos turistas. Este segmento también se caracteriza por comprar el billete de vuelo a través de Internet y por ser usuarios muy frecuentes de los vuelos de bajo coste. Este segmento se ha denominado como «Viajeros educacionales y de segunda residencia».

CONCLUSIONES

Existen un conjunto de investigaciones que han analizado segmentos de turistas pero pocos por no decir ninguno se ha centrado en el análisis de las preferencias y segmentos de los usuarios de los vuelos de bajo coste. Los resultados obtenidos muestran que en general los segmentos de usuarios no sólo existen sino que presentan diferencias significativas en todas las variables a excepción de la duración de la estancia, valoración de la tarifa o la proximidad del aeropuerto al destino turístico. Hay, por tanto, evidencia empírica de que las preferencias por los atributos del vuelo y del destino para los usuarios del vuelo de bajo coste no son homogéneas. Además, los atributos del destino turístico así como las características y experiencias del viaje pueden jugar un papel importante en la segmentación de este tipo de viajeros.

Aunque el precio bajo es en general la variable más valorada de los atributos del vuelo, no discrimina lo suficiente en relación al conjunto de otras preferencias de los usuarios del bajo coste. Así, otras características tanto del vuelo como del destino pueden jugar un papel importante en el proceso de toma de decisiones del viajero, no sólo el precio bajo. En este sentido hemos analizado como el viajero sensible al precio (segmento 1), el de mayor proporción, esta compuesto de viajeros cuyo motivo principal es la tarifa. No obstante, el viajero consciente del vuelo y del destino (segmento 2) esta formado por viajeros que dan mucha importancia a variables relacionadas con el viaje y también con la calidad del destino. Los viajeros menos sensibles y de negocio (segmento 3) esta formado por aquellos que dan la menor importancia al precio como principal beneficio a la hora de elegir una compañía de bajo coste y en general son los más neutrales en todas las valoraciones, tendiendo a la indiferencia en todos los beneficios y características del vuelo y destino turístico. Finalmente, el viajero por motivos educativos y de segunda residencia (segmento 4) se compone de aquellos individuos que permanecen en el destino por un largo periodo de tiempo (piénsese por ejemplo en el estudiante Erasmus) y dan una valoración media a las características del vuelo.

Fuente: Cuadernos de Turismo, nº 26, (2010); pp. 303-306 Universidad de Murcia



ISSN: 1139-7861

CUESTIONES A RESOLVER:

Cumplimente 2 de los 3 ejercicios siguientes



  1. ¿Qué lleva a los consumidores a contratar un vuelo de bajo coste?

  2. ¿Qué diferencia hay entre vuelo charter y vuelo coste bajo?

  3. ¿Qué caracteriza a las compañías de bajo coste? Busque ejemplos.


TEMA 9


EJERCICIOS DE AUTO-EVALUACIÓN (Señale una única respuesta)

  1. Laura trabaja ya varios años como recepcionista de un hotel pequeño. Además de las tareas propias de su puesto, se ocupa también de repartir el correo, emitir las facturas, etc. A partir del día de hoy, han contratado una empresa de mensajería que también hace el reparto de paquetería y correo. Con esta acción se ha llevado a cabo:

    1. un enriquecimiento tanto horizontal como vertical del puesto de trabajo de Laura.

    2. una especialización horizontal del puesto de trabajo de Laura.

    3. una especialización vertical del puesto de trabajo de Laura.

  2. El jefe de recursos humanos de un museo necesita cubrir un puesto de guía para la nueva exposición. Ahora está revisando varios curriculums y eliminando aquellos que no se ajustan al perfil que el puesto necesita. Con esta acción se está realizando:

    1. un proceso de selección.

    2. un proceso de reclutamiento de carácter interno.

    3. un proceso de reclutamiento de carácter externo.

  3. En el restaurante La Encina la repostera sigue siendo incapaz, después de haber asistido ya a tres charlas sobre los nuevos postres de esta temporada, de hacer un diseño del plato original, sabroso y divertido. Al respecto

    1. se puede intentar dar otro tipo de formación más enfocada a habilidades

    2. la formación no ha servido hasta ahora porque se ha basado más en difundir conocimientos

    3. ambas son correctas

  4. El Hotel Villa Alegre ha recibido una reserva inusual de un amplio grupo de japoneses que pernoctarán durante dos meses en el establecimiento. Ante la gran diferencia cultural que existe entre España y Japón, el director ha decidido ofrecer a los empleados un curso sobre cultura japonesa. Se trata de una formación:

    1. coyuntural

    2. estructural

    3. externa

  5. A la hora de evaluar el rendimiento de un conserje en un hotel:

    1. la ventaja de que su evaluación la realicen sus compañeros de conserjería es que sus resultados se pueden aplicar en el campo de la retribución

    2. la ventaja de que su evaluación la realice el jefe de conserjería es que se optimizan las necesidades de formación

    3. la ventaja de que su evaluación la realicen los clientes es que éstos conocen directamente el trabajo del conserje

  6. Se le ha pedido al responsable del zoo que valore el rendimiento de los guías de visitas escolares que tiene a su cargo. Éste ha ido dejando esa responsabilidad y al llegar el día en que tenía que emitir su evaluación se ha dado cuenta que no tenía demasiados datos y ha tratado de recordar de memoria lo último que ha ido pasando con cada empleado. ¿Qué tipo de error ha cometido?

    1. efecto halo.

    2. efecto de recencia.

    3. error de similitud.

  7. Andrea trabaja en un hotel como jefe de recepción. Cada mes, al recibir su nómina, se indigna al pensar que su prima ocupa un puesto similar en la competencia y cobra bastante más que ella. Podemos afirmar que Andrea percibe una injusticia retributiva con relación a:

    1. falta de coherencia

    2. falta de equidad interna

    3. falta de equidad externa

  8. El director de una compañía de transportes viene observando en los últimos tiempos cómo la motivación de Paula, conductora, va disminuyendo, de forma que su desencanto y su desgana están influyendo seriamente en trato a los clientes. Éste ha detectado que la raíz del problema pudiera estar en la difícil relación que Paula mantiene con sus compañeros, que la critican por sus gustos extravagantes y su afición al cine manga. La falta de motivación de Paula se podría calificar de una insatisfacción de sus:

    1. necesidades sociales

    2. necesidades de seguridad

    3. necesidades de estima

  9. Los empleados tienen tanta información en el tablón de anuncios que el curso que se ofrecía para mejorar la atención al cliente ha pasado desapercibido por la mayoría. Señala la afirmación correcta:

    1. El emisor estaba mal elegido

    2. El problema se ha debido al ruido

    3. Los empleados han tenido problemas con la codificación

  10. Respecto de los elementos de la cultura empresarial en McDonald’s

    1. los uniformes de los empleados son un símbolo inmaterial de su cultura

    2. las presunciones básicas, como elemento visible, se basan en proporcionar una comida rápida de calidad aceptable

    3. el payaso Ronald McDonald es un símbolo de la cultura empresarial.

DESARROLLO DE HABILIDADES

Cumplimente la siguiente cuestión



  1. Elija una empresa, ya sea ficticia o real, y desarrolle 2 (a elegir) de las siguientes 7 investigaciones:

INVESTIGACIÓN 1: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Con esta investigación se deberán averiguar cuestiones como:



  • qué medio de comunicación utiliza la organización para el reclutamiento de su personal

  • qué tipo de “anuncio” realiza cuando pretende reclutar candidatos a un puesto

  • qué información da durante el proceso de reclutamiento

  • qué pide al candidato que aporte

  • cómo pide al candidato que contacte con la organización

  • cuántos candidatos recluta

  • de entre los reclutados, a cuántos convoca para el proceso de selección

  • qué tipo de pruebas de selección realiza

  • quién realiza las pruebas

  • cómo toma la empresa la decisión final de selección

  • qué ocurre después de que la empresa selecciona al candidato

INVESTIGACIÓN 2: FORMACIÓN

Con esta investigación se deberán averiguar cuestiones como:



  • cómo detecta la empresa las carencias formativas

  • quién diseña los planes de formación

  • a qué empleados se les ofrece formación

  • con qué asiduidad se dan cursos de formación

  • cuáles son los contenidos más habituales de cursos de formación

  • quién imparte la formación

  • cómo se evalúa la repercusión de la información sobre los resultados de la empresa

  • cómo se evalúa la rentabilidad que ha tenido la formación

  • cómo se evalúa la adquisición de conocimientos de los formados

  • cómo se evalúa la satisfacción de los empleados con la formación recibida

INVESTIGACIÓN 3: EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

Con esta investigación se deberán averiguar cuestiones como:



  • si existe la evaluación del rendimiento de todos los puestos

  • quién es el responsable de evaluar el rendimiento de los empleados

  • qué es lo que se persigue evaluar en concreto

  • qué métodos se utilizan para evaluar el rendimiento de los empleados

  • para qué se utilizan los resultados de evaluar el rendimiento de los empleados

INVESTIGACIÓN 4: RETRIBUCIÓN

Con esta investigación se deberán averiguar cuestiones como:



  • qué se pretende remunerar en un empleado

  • si existe remuneración vinculada a la antigüedad, a la categoría, a los resultados de la empresa, a los del departamento, a los individuales,...

  • qué tipo de problemas surgen relacionados con la retribución

  • cómo se fija la remuneración de un empleado nuevo

  • cómo es la política retributiva de esta empresa en comparación con la del sector

  • cuáles son los componentes del salario

  • si existe algún tipo de beneficio/prestación social

INVESTIGACIÓN 5: MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO

Con esta investigación se deberán averiguar cuestiones como:



  • qué entiende la empresa por motivación

  • qué herramientas utiliza para motivar a los empleados

  • cuáles cree la empresa que son las necesidades básicas de los empleados

  • cuáles cree que son las razones que motivan a los empleados

  • cómo es el estilo de dirección de los mandos intermedios

  • cómo es el estilo de dirección de la alta dirección

Nota: la complejidad de esta investigación radica en que no se pueden preguntar abiertamente estas cuestiones, puesto que las respuestas no serían fiables. Se trata más bien de buscar la forma indirecta de averiguar estos aspectos, bien observando cómo tratan los superiores a los subordinados, bien haciendo preguntas cruzadas (tanto a unos como a otros), u observando resultados (comportamientos de los subordinados, signos y señales que indiquen estilos de mando,...)

INVESTIGACIÓN 6: CULTURA EMPRESARIAL

Con esta investigación se deberán averiguar cuestiones como:



  • qué símbolos materiales e inmateriales se observan en la empresa que describen su cultura

  • qué mitos y anécdotas circulan por la empresa que describen su cultura

  • cuál es la historia de la empresa que ha afectado a su cultura actual

  • qué tipo de rituales y ceremonias se llevan a cabo en la empresa que reflejan su cultura

  • hasta qué punto la cultura de la empresa unifica a sus miembros

  • cómo se describiría en general la cultura de esta empresa

  • se trata de una cultura fuerte o débil

  • qué tipo de valores prima la cultura de esta empresa

  • cuánto diverge la visión que tienen de la cultura los directivos y los empleados de base

  • cómo afecta la cultura de esta empresa a su funcionamiento habitual

INVESTIGACIÓN 7 DE SÍNTESIS: LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DE RR.HH.

Con esta investigación se deberá hacer un resumen de la empresa estudiada, en cuanto a la forma que tiene de utilizar la gestión de los recursos humanos para conseguir los objetivos estratégicos que se propone. Se concretarán los objetivos clave de la empresa, se especificarán las estrategias globales para alcanzarlos y se concretarán cómo sirven a ese propósito estratégico las políticas y prácticas en la gestión de recursos humanos que se llevan a cabo en esta empresa.



CASO DE GESTIÓN

THE WALT DISNEY COMPANY



Introducción

Desde hace ya más de 80 años, The Walt Disney Company ha conseguido que su nombre se posicione alto en el campo del entretenimiento familiar. Comenzando modestamente como un estudio de dibujos animados en los años veinte del siglo pasado, hoy se ha convertido en una corporación multinacional que llega hasta casi cualquier rincón del mundo. Su objetivo se mantiene claro y firme: ofrecer un entretenimiento de calidad y un mundo mágico a toda la familia.

La empresa comenzó en 1923 con los estudios Walt Disney, fundados por los hermanos Walt y Roy Disney. Walt Disney –que falleció en 1966– y su empresa han recibido cerca de un millar de premios y galardones de multitud de países, incluyendo 48 Premios de la Academia y 7 Emmys. Hoy sigue manteniéndose fiel a su compromiso de producir experiencias de entretenimiento basadas en su rico legado de contenido creativo de gran calidad y excepcional estilo de contar historias.

Conseguir esto sólo es posible mediante una adecuada combinación de estrategias que persigan hacer realidad esta filosofía. La primera y más evidente es el lenguaje. En Disney no hay empleados, sino actores (Cast Members), no se llevan uniformes, sino disfraces, y se encuentran “en escena” (on stage) cuando están cara al público (invitados, en lugar de clientes) y “entre bastidores” (backstage) cuando se trata de áreas restringidas al personal.



Áreas de negocio

Disney está actualmente dividido en cuatro grandes segmentos de negocios: entretenimiento de estudios, parques y resorts, productos de consumo y relaciones con los medios. Cada segmento se compone de negocios integrados y perfectamente conectados que operan en concierto para maximizar su presencia y crecimiento en todo el mundo.

La misión de The Walt Disney Company es ser uno de los productores líderes mundiales de entretenimiento e información. Utilizando su cartera de marcas para diferenciarse según los contextos, servicios y productos, busca desarrollar las experiencias de entretenimiento más creativas, innovadoras y beneficiosas y sus productos asociados en todo el mundo.

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