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Manual de liderazgo


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3.3.3. MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER

Fred Fiedler es considerado como el padre de la teoría y el modelo de contingencia del liderazgo. Su desarrollo teórico conocido como Modelo de Contingencia, sostiene que el liderazgo exitoso depende de la coincidencia entre el estilo del líder y las demandas de la situación. En otras palabras, la eficacia del estilo de liderazgo, dependerá de la situación con la cual deberá enfrentarse quién ejerza un cargo de mando (Hellriegel y Slocum, 1998). Esto impone la necesidad de que el sujeto en un cargo de mando deba conocer a priori cuál es su estilo predominante de liderazgo, el que debe estar en concordancia con su sistema de valores, confianza en el compromiso de los empleados, sus preferencias personales, en el sentido de qué tan cómodo se sienta en una determinada posición de líder y su forma particular de enfrentar situaciones emergentes con alta demanda de oportunidad y exactitud en las respuestas entregadas (Hersey, Blanchard, y Johnson, 1998). Así mismo debe ser capaz de diagnosticar la situación particular en que se encuentra, y posteriormente buscar las coincidencias entre estos dos aspectos.


Esta proposición implica que el líder puede tener la facultad de modificar los aspectos del entorno que sean necesarios para hacerlos concordantes con su forma particular de liderar, o de lo contrario, al encontrarse con situaciones que le impidan tales ajustes, ceder el papel de liderazgo a otra persona cuyo estilo coincida con la situación (Hellriegel y Slocum, 1998).
Identificación del estilo de liderazgo
Para determinar el estilo básico del líder, Fiedler elaboró un cuestionario que denominó “Escala de Menor Preferencia por un Compañero de Traba­jo” (EMPCT) para medir dos estilos de liderazgo: el liderazgo centrado en la tarea (control, estructura) y el liderazgo centrado en la relación (pasivo, considerado) (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999). El cuestionario contiene 16 pares de adjetivos contrastantes (como agradable – desagradable, eficaz – ineficaz, extrovertido – introvertido, apoyador – hostil). Las alternativas formuladas en el cuestionario estimulan a la persona que piense en todos los compañeros de trabajo que ha tenido, y que describa a la persona con la que menos disfrutó el trabajo en conjunto, calificándolo en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 pares de adjetivos contrastantes. Con esta actividad Fiedler sostiene que como producto de las respuestas entregadas por las personas que contesten este cuestionario se puede determinar su estilo de liderazgo básico o predominante. Si se describe al compañero menos preferido en términos relativamente positivos (una alta calificación EMPCT), entonces la persona que contesta está interesada principalmente en tener buenas relaciones personales con este compañero. Esto quiere decir, en palabras de Fiedler, que la persona analizada esta más “orientada a las personas” o a la relación. En caso contrario, si se ve al compañero menos preferido en términos relativamente desfavorables (una baja calificación EMPCT), la persona que contesta está interesada principalmente en la productividad, por lo que se denominará “orientado a la tarea” (Robbins, 1996).
Definición de la Situación:
Fiedler propone tres factores situacionales para determinar si los líderes con alto o con bajo EMPCT son más tendentes a alcanzar la eficacia: relaciones “líder-seguidores”, “estructura de la tarea” y “poder del puesto” (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).


  • Relación “líder – seguidores” : corresponde al grado de aceptación del líder por parte de sus seguidores y es la determinante más importante de la eficacia del líder. El líder que se lleva bien con sus empleados y cuya experiencia y capacidad para lograr la realización de las labores son respetadas, no tiene que recurrir mucho a la autoridad formal. En cambio el líder que no cuenta con la simpatía de sus empleados, a quién no se le tiene confianza y que parece carecer de peso en la organización debe echar mano de su poder legítimo y de coerción para conseguir que los demás desempeñen sus tareas (Hellriegel y Slocum, 1998).

  • Estructura de la tarea: es el grado en que un trabajo es rutinario, sujeto a estándares de desempeño claramente definidos, así como a detalladas instrucciones sobre su realización. Por el contrario, las labores com­plejas y no rutinarias suponen para líder y seguidores muchas alternativas de realización; en este caso se carece de lineamientos claros para la ejecución de las labores, por lo que el líder debe guiar y dirigir a los empleados (Hellriegel y Slocum, 1998). De acuerdo con Gibson, Ivancevich y Donnelly, la ponderación de esta dimensión esta sujeta a las siguientes consideraciones: “claridad de los objetivos y claridad en su difusión a quienes van a realizar las tareas encomendadas”; “variedad de medios para conseguir los objetivos”; “grado en que se puede demostrar lo “correcto” de las soluciones o de las decisiones tomadas en un trabajo recurriendo a normas, procedimientos o mediante retroalimentación de jefes superiores” y, “especificidad de la decisión”, es decir, el grado en el que se presenta generalmente más de una solución correcta (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).

  • El poder del puesto: es el grado en el que un líder posee poder le­gítimo, coercitivo y de retribución. La posesión pronunciada de este tipo de poder hace más fácil para un líder ejercer influencia en sus seguidores; en cambio si es deficiente, se complica la tarea del líder, ya que lo obliga a recurrir a fuentes de poder personales, más que organizacionales.

Tanto desde puntos de vista teóricos como intuitivos, la relación interpersonal líder-seguidor tiende a ser la variable más importante para determinar el poder y la influencia. Este factor indica el grado de confianza y respeto que los seguidores sienten por el líder. La influencia del líder depende en parte de la aceptación de sus seguidores. Si éstos siguen al líder por su carisma, su autoeficacia o por el respeto mutuo, el líder no tendrá necesidad de apoyarse en la estruc­tura de trabajo o en una postura de poder. Sin embargo, si los seguidores no confían en el líder y lo ven de forma negativa, la situación será mucho menos favorable en la teoría de Fiedler (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).


Evaluación del modelo
Los planteamientos del Modelo de Contingencia de Fiedler posee limitaciones que se derivan tanto de su formulación como de su viabilidad de aplicación en situaciones económicas emergentes. En primer lugar, las variables situacionales (relaciones líder-miembros, estructura de tareas y poder) son difí­ciles de determinar con claridad y por tanto su consideración queda sujeta al juicio valorico del evaluador. En segundo lugar, en este modelo se presta escasa atención a las características de los seguidores; el hecho de que sean profesionales, o personal operativo puede tener gran importancia en la determinación del estilo por adoptar. En tercero, este modelo se basa en el supuesto de que el líder posee las habilidades necesarias para dirigir competentemente los esfuerzos de sus seguidores. Pero si el líder carece de las habilidades básicas de liderazgo, es poco probable que los demás lo respeten o confíen en su juicio, lo que invalida las variables situacionales. Finalmente, la lógica en la que se basa la escala de EMPCT es cuestionable puesto que carece de la debida confiabilidad (Hellriegel y Slocum, 1998). A lo anterior es importante agregar que la consideración de un estilo de liderazgo básico de mayor recurrencia de aplicación por parte del líder, que a la vez se configura como una cualidad estable, no sujeta a cambios, lo hace limitado para el logro de resultados en diferentes entornos. Esta deficiencia queda respaldada ante la imposibilidad de modificar los aspectos situacionales para adecuarlos exactamente a la medida de las cualidades del líder, debido a que muchas veces las dificultades presentadas son de orden estructural, sindical y de coyuntura económica, entre otros importantes aspectos.
3.3.4. MODELO DE ORIENTACIÓN A LOS OBJETIVOS DE HOUSE
Desarrollada por Robert House alrededor de 1971, la Teoría o Modelo de la Orientación a los Objetivos es un modelo de contingencia del liderazgo que extrae elementos clave de las investigaciones del liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio (Estructura inicial y consideración) o La Universidad de Michigan (Líder centrado en la tarea y Líder centrado en las persona) y la Teoría Motivacional de las Expectativas de Víctor Vroom (ésta señala que el comportamiento motivado de los seguidores crece aún más si hay una relación positiva entre buen desempeño y resultados o recompensas, en particular si son valorados por éstos), (Robbins y Coulter, 1996).
El aspecto central del Modelo de Orientación a los Objetivos de House radica en que el rol del líder es aumentar el número y el tipo de recompensas a sus seguidores, especificar claramente las tareas y aclarar las formas en que se pueden obtener esas recompensas (Hellriegel y Slocum, 1998). Ello significa que el líder debe ayudar a los seguidores a adoptar expecta­tivas realistas y a reducir las barreras que impiden el cumplimiento de los objetivos previstos identificando para ello las rutas o me­dios, por las que los seguidores puedan obtener satisfacción laboral y elevar su desempeño. Por ejemplo, aconsejar a los empleados sobre sus posibilidades de ascenso y ayudarles a eliminar las deficiencias en su trabajo para que el ascenso se convierta en una posibilidad realista es con toda seguridad una conducta apropiada de liderazgo (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).
En consecuencia el líder debe procurar en todo momento la motivación de sus seguidores y ayudarlos a alcanzar sus más importantes objetivos laborales. Para este efecto el estilo específico de comportamiento de liderazgo que se adoptará debe determinarse a partir de dos variables de contin­gencias: las características de los empleados y las características de las tareas (Hellriegel y Slocum, 1998). Esta formulación establece que para ser eficaz, un líder debe seleccionar el estilo más adecuado a una situación particular y a las necesidades de los seguidores. De esta forma, no es la situación la que debe cambiar para lograr una mayor eficacia, como en el Modelo de Contingencia de Fiedler, sino que es precisamente el líder el que debe adaptar su estilo de liderazgo conforme a las características más relevantes observadas en el entorno inmediato de gestión. Esta cualidad impone la necesidad de que el líder se convierta en un buen diagnosticador de ambientes y además que posea la suficiente flexibilidad y disposición para adoptar distintos modos de liderazgo en busca de una mayor efectividad.
Para el logro de estos cometidos, el líder debe adoptar una de cuatro conduc­tas específicas (directiva, de apoyo, participativa y de logros), en función de tres actitudes subordinadas (expectativas sobre las relaciones esfuerzo-rendimiento-recompensa, satisfacción en el trabajo y aceptación del líder), (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).
El líder directivo tiende a hacer saber a sus seguidores qué se espera de ellos, programar el trabajo a realizar y proporcionar una guía específica de cómo cumplir las tareas (similar a la Estructura Inicial de los estudios de la Universidad Estatal de Ohio), (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999; Hellriegel y Slocum, 1998).
El líder apoyador trata a sus seguidores como a iguales, es amistoso y muestra su interés por las necesidades de los seguidores (en esencia, es sinónimo de la dimensión de Consideración de la Universidad Estatal de Ohio), (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999; (Hellriegel y Slocum, 1998).
El líder participativo consulta a sus seguidores y con­sidera sus sugerencias e ideas antes de tomar una decisión (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999; Hellriegel y Slocum, 1998).

El líder orientado a los lo­gros establece objetivos retadores, espera que sus seguidores tengan el rendimiento más alto posible y busca continuamente mejoras de ese rendimiento (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).


Factores situacionales
Los aspectos situacionales están determinados por las conductas exhibidas por los seguidores, las que están en consonancia con características personales (relación esfuerzo-rendimiento-recompensa) y las presiones o demandas del entorno con que deben actuar los seguidores para cumplir satisfactoriamente las tareas propuestas, asociadas principalmente a la satisfacción en el trabajo y aceptación del líder.
La relación esfuerzo-rendimiento-recompensa, como característica personal importante, se explica por la percepción del subordinado de su propia pericia o autoeficacia (Bandura, en Caballo, 1998). Cuanto mayor sea el grado de autoeficacia percibida con relación a las demandas de la tarea, menor será la probabilidad de que el subordinado acepte un estilo di­rectivo del líder, estilo que se vería como demasiado vigilante. Además, el lugar de control de una persona afecta también a las respuestas. Los individuos con lugar de control interno o atribución interna, creen que las recompensas, están relacionadas con sus esfuerzos y es­tán por lo general más satisfechos con un estilo participativo, mientras que los indi­viduos que tienen un lugar de control externo o atribución externa, creen que las recompensas están fuera de su control y suelen estar más satisfechos con un estilo directivo (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).
Las variables del entorno incluyen factores que están fuera del control del subordinado, pero que son importantes para la satisfacción o para la habilidad de lograr un rendimiento eficaz. Entre estos factores se incluyen las tareas, el sistema de autori­dad formal de la organización, el estilo de liderazgo y el trabajo de grupo. Cualquiera de estos factores del entorno puede servir para motivar o desmotivar al subordinado. Las fuerzas del en­torno también pueden servir como recompensa para los niveles más aceptables de ren­dimiento. Por ejemplo, el subordinado podría estar motivado por el grupo de trabajo y recibir satisfacción de la aceptación de los compañeros por hacer un trabajo dentro de las normas grupales (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).
La teoría de la orientación a los objetivos propone que la conducta del líder es motivacional en la medida en que ayuda a los seguidores a vencer las incertidumbres del entorno. Un líder capaz de reducir la incertidumbre del trabajo puede ser consi­derado como un motivador porque aumenta las expectativas de sus seguidores de que sus esfuerzos conseguirán las debidas recompensas (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999). En consecuencia, el estilo de comportamiento de liderazgo que se adopte, en función de las características de los seguidores y del entorno puede ser el resultado del siguiente cuadro representativo:
Cuadro III-2: Estilo de liderazgo e impacto en los seguidores
Situación

Estilo de Liderazgo

Impacto en los seguidores

Resultados

Los seguidores presentan déficit en la expectativa de autoeficacia.


Liderazgo de Apoyo


Incremento de la seguridad en la realización de tareas.


Incremento en la curva de esfuerzos. Mayor satisfacción laboral. Disminución de conflictos.


Disminución en el compromiso de los seguidores.


Liderazgo de Orientación a los Logros.


Promoción de establecimiento de metas desafiantes, pero alcanzables.


Mejor desempeño y mayor satisfacción laboral.


Compromiso en el cumplimiento de metas desafiantes y alcanzables.


Liderazgo Participativo


Necesidad de los seguidores de hacer aportes y participar activamente.


Mejor desempeño, mayor participación y menor rotación.


Tareas poco estructuradas o ambiguas.


Liderazgo Directivo


Especificar con claridad los caminos para la obtención de retribuciones.


Mejor desempeño.


En la figura 3.9 se presenta el enfoque de la Orientación a los Objetivos.


F
igura 3.9: El modelo de orientación a los objetivos

Evaluación del modelo


El Modelo de la Orientación a los Obje­tivos supone una mejora sobre las teorías de rasgos y las del comportamiento, ya que intenta indicar qué factores afectan a la motivación para ser más eficaces (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999). En tal sentido, centra su atención en la consideración del comportamiento experimentado por los seguidores, como producto de claves internas, tales como la autoeficacia y el lugar de control, aspectos que claramente inciden en el aporte de los seguidores y que deben ser considerados por los líderes. Por otra parte, introduce factores situacionales y diferencias individuales cuando examina la conducta del líder. En ambos casos el enfoque se esfuerza por explicar por qué un estilo particular de liderazgo funciona mejor en una situación dada. Tales criterios constituyen una base para adoptar un estilo de liderazgo en función del diagnóstico de variables situacionales, fundadas principalmente en la motivación de los seguidores como vehículo para lograr una mayor productividad y compromiso en la gestión desempeñada.

3.3.5. MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO DE VROOM Y YETTON

Hacia 1973, Víctor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron un modelo que relacionaba el comportamiento del líder en la toma de decisiones y el grado de participación que concedían a sus seguidores (Robbins, 1996). A este modelo lo denominaron Liderazgo Participativo.


El modelo de liderazgo de Vroom y Yetton señala que diversos grados de partici­pación en la toma de decisiones son apropiados en situaciones diferentes. En este sentido el comportamiento del líder debe ajustarse conforme a las características de la estructura de la tarea, la que puede ser rutinaria, no rutinaria (Robbins y Coulter, 1996), con mayor o menor demanda en la prontitud de respuesta, con mayores o menores costos involucrados, dentro de otros importantes aspectos. Dado este escenario los investigadores suponen que el líder elige un estilo de liderazgo a lo largo de un continuo, oscilando desde muy autocrático hasta muy participativo (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999). De esta forma el modelo supone que puede ser factible la aplicación de cualquiera de cinco comportamientos en una situación determinada: Autocrático 1 (A1); Autocrático 2 (A2); Consultor 1 (C1); Consultor 2 (C2); y Grupo 2 (G2) (Robbins, 1996).


  • A1: El líder resuelve el problema o toma una decisión por sí mismo, utilizando la información disponible en ese momento.

  • A2: El líder obtiene la información necesaria de los seguidores, luego por sí mismo decide la solución del problema. Puede decirles o no a los seguidores cuál es el problema en el momento de obtener de ellos la informa­ción. Es claro que el papel de los seguidores es sólo el de proporcionar la información necesaria en lugar de generar o evaluar soluciones alternativas.

  • C1: El líder comparte el problema con los seguidores correspondientes en for­ma individual, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos como gru­po. Entonces se toma la decisión, que puede reflejar o no la influencia de los seguidores.




  • C2 : El líder comparte el problema con los seguidores como grupo, obte­niendo de manera colectiva sus puntos de vista y sugerencias. Entonces se toma la decisión, que puede reflejar o no la influencia de los seguidores.

  • G2 : El líder comparte el problema con los seguidores, como grupo. De ma­nera conjunta se generan y evalúan alternativas, y se trata de llegar a un acuerdo (consenso) sobre una solución.

El modelo de Vroom y Yetton es de carácter normativo, es decir, proporciona un conjunto secuencial de reglas que deberían seguirse para determinar la forma y nivel deseables de participación en la toma de decisiones, según lo dicten diferentes situaciones. El modelo se define como un complejo árbol de decisiones que incorpora inicialmente doce contingencias alrededor de la estructura de la tarea. Una enumeración de tales contingencias y los cuestionamientos sujetos a evaluación se presentan se presenta en el cuadro III-3.


Cuadro III-3: Variables de contingencia en el modelo revisado Líder – participación

(1) RQ: Requisito de calidad

¿Existe algún requisito de calidad por el que una solución sea más racional o exitosa que otra?

(2) RC: Requisito de compromiso

¿Qué tan importante es el compromiso del seguidor con la decisión?

(3) IL: Información del líder

¿Tiene usted suficiente información para tomar una decisión de alta calidad?

(4) EP: Estructura del problema

¿Está bien estructurado el problema?

(5) PC: Probabilidad del compromiso


Si usted tuviera que tomar la decisión, ¿tiene la seguridad razonable de que sus seguidores se comprometerían con la decisión?

(6) CM: Congruencia de metas

¿Comparten los seguidores las metas organizacionales que deben alcanzarse para resolver este problema?

(7) CS: Conflicto entre seguidores

¿Es probable que surjan conflictos entre los seguidores por la preferencia entre soluciones?

(8) IS: información de seguidores

¿Tienen los seguidores suficiente información para tomar una decisión de alta calidad?

(9) RT. Restricciones de tiempo

¿Limita una restricción de tiempo crucialmente grave su capacidad de involucrar a los seguidores?

(10) DG: Dispersión geográfica

¿Son prohibitivamente altos los costos asociados con el agrupamiento físico de seguidores que están dispersos?

(11) MT. Motivación – tiempo

¿Qué tan importante es para usted que se reduzca al mínimo el tiempo que se requiere para tomar una decisión?

(12) MD: Motivación – desarrollo

¿Qué tan importante es para usted maximizar las oportunidades para el desarrollo de los seguidores?

Las contingencias definidas y las decisiones que resulten de la evaluación del comportamiento que experimenten, de acuerdo a las características de la tarea, se expresan en un árbol de decisiones.


Efectividad de la decisión
La efectividad de la decisión depende de la calidad de la decisión, la aceptación y la oportunidad. La calidad de la decisión es el grado en que el método de enfrentar una situación produce una decisión de cali­dad. La aceptación de la decisión es el grado en que se genera compromiso del seguidor mediante un proceso. Es más probable que los seguidores pongan en práctica una decisión acorde con sus valores y preferencias que una que conside­ren dañina para ellos. El costo de la decisión es el resultado negativo de que la decisión no se haya tomado en forma oportuna. Los líderes toman la mayor parte de las decisiones cuando el tiempo es esencial. Por ejemplo, los controladores del tránsito aéreo, los líderes de brigadas forestales o los encargados del rescate de personas accidentadas tendrán tiempo limitado para obtener información de los demás antes de tomar una decisión. El costo por el tiempo es de cero cuando no hay presiones graves de tiempo sobre los líderes para tomar una decisión (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999). La efectividad de la decisión puede expresarse como:


Efectividad de la decisión

=

Calidad de la decisión

+

Aceptación de la decisión

-

Costo por el tiempo de la decisión

Los criterios de la efectividad de la decisión sólo se aplican cuando el líder tiene tiempo de sobra para tomar una decisión y pueda acordarla con el grupo de seguidores. Si no se cuenta con tiempo, o si el desarrollo de la toma de decisión es importante, se necesita otro criterio: la efectividad total. La efectividad de la decisión, el tiempo y la necesidad del desarrollo de la toma de decisión de los empleados influyen sobre la efectividad total (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999). La efectividad total puede expresarse como:


Efectividad total = Efectividad de la decisión - Costo + Desarrollo.
Por consiguiente, un costo es el valor del tiempo perdido mediante el uso de toma de decisiones participativas. Los comportamientos del líder participativo ayudan a desarrollar las habilidades técni­cas y gerenciales de los empleados, a establecer el trabajo en equipo y a crear lealtad y compromiso con las metas de la organización.

Evaluación del Modelo


El modelo Liderazgo Participativo confirma que la investigación sobre el liderazgo se debe dirigir a la situación, en lugar de dirigirse a la persona. Tal vez tenga más sentido hablar de situaciones autocráticas y participativas que de líderes autocráticos y participativos. Al igual que House en su teoría de orientación hacia los objetivos, Vroom, Yetton y Jago argumentan en contra de la idea de que el compor­tamiento del líder es inflexible. El modelo de Liderazgo Participativo supone que el líder puede ajustar su estilo a diferentes situaciones (Robbins, 1996).
Por otra parte, si bien es cierto, este modelo teórico entrega nuevos criterios para adoptar estilos de liderazgo adecuados a cada situación, que, al igual que el Enfoque Situacional de Tannenbaum y Schmidt se sustentan sobre la base del grado de participación de los seguidores en la toma de decisiones, como factor que contribuye al logro de mayores compromisos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales, no considera la reacción de los seguidores ante determinadas conductas del líder. En este sentido, los factores situacionales o variables de contingencia, en palabras de estos autores, se caracterizan por enfatizar su atención a los aspectos de gestión tales como el logro de la calidad, caracterización y envergadura de los problemas, conflicto entre seguidores, entre otros aspectos y las condiciones asociadas a los seguidores son tratadas en función de su relación con los aspectos productivos propios de la gestión de la organización. Esta característica le confiere cierta parcialidad, al estar inclinado a aspectos de gestión, soslayando los aspectos propios del comportamiento humano.
Considerar en la evaluación toda la gama posible de variables involucradas, al momento de adoptar un estilo de liderazgo que mejor responda a cada situación es, sin duda, una cualidad difícil de conseguir en un solo modelo. Sin embargo, la opción puede estar en la configuración de una estructura básica de decisiones que, dotada de una amplia gama de variables situacionales, pueda conferir criterios que respondan a las innumerables situaciones directivas, ante una gran variedad de escenarios. Tal propósito es perseguido por los autores Hersey y Blanchard con un modelo teórico que busca alcanzar la eficacia desde distintos planos de actividad.
3.3.6. MODELO TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA DEL LÍDER DE HERSEY Y BLANCHARD

Paul Hersey y Kenneth Blanchard desarrollaron en 1977 una teoría del liderazgo situacional que ha llamado la atención especialmente en nuestro medio empresarial chileno, entre muchos de nuestros ejecutivos de primera línea, puesto que ha demostrado ofrecer criterios efectivos para el “arte” de dirigir. No obstante, éste modelo impone además que el dirigente se convierta en un excelente “diagnosticador” de ambientes para así poder aplicar un estilo de liderazgo u otro con total eficacia.


Fundado en los conceptos aportados por los modelos teóricos revisados hasta aquí, Hersey y Blanchard definen dos comportamientos que vienen a representar dos orientaciones o estilos básicos que un directivo puede adoptar. Éstos reciben la denominación de “Comportamiento de Tarea” y “Comportamiento de Relaciones”, conceptos similares al estilo “Autoritario” y “Democrático” propuesto por Lippit, Whaite y Lewin, a la “Estructura Inicial” y “Consideración”, presentado en los estudios de la Universidad de Ohio, al “Centrado en la Tarea” y “Centrado en las Personas”, propuesto en los estudios de la Universidad de Michigan, a la “Teoría X e Y”, propuesta por Mc Gregor o al estilo 9.1 o 1.9. de la Teoría del Grid Administrativo propuesta por Blake y Mouton. De esta forma el Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder asume una concepción bidimensional, en una primera fase de desarrollo.
El comportamiento de tarea, se define como el grado en que los líderes se inclinan a or­ganizar y definir las funciones de los miembros de su grupo (los seguidores), es decir, a detallar los deberes y responsabilidades del individuo o el grupo y a explicar qué actividades hace quién y cuándo, dónde, cómo y por quién se realizarán las tareas. Se caracteriza por el empeño en estable­cer patrones de organización bien definidos, canales de comunicación y medios para cumplir con el trabajo (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
El comportamiento de relaciones, se define como el grado en que los líderes, para man­tener las relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo (los seguidores), se inclinan a abrir canales de comunicación en dos o más sentidos, brindar apoyo socioemocional, escuchar en forma activa, dar “sacudidas psicológicas”, respaldar y facilitar las conductas (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
Al presentar en una gráfica estas dos orientaciones, que alternativamente puede adoptar un directivo (donde el comportamiento u orientación de tarea se ubique en el eje horizontal y el comportamiento u orientación de relaciones se ubique en el eje vertical), se obtienen, como producto, cuatro posibles combinaciones o proporciones de estas tendencias, que vienen a representar los estilos básicos de comportamiento de un directivo, y que, como se verá más adelante, representarán cuatro estilos diferentes de liderazgo, a los que podrá optar un directivo en su esfuerzo por influir en los seguidores. La presentación de esta gráfica se señala en la figura 3.10.
Figura 3.10: Estilos básicos de comportamiento del líder. Modelo bidimensional



A estos conceptos se añade un tercer aspecto, denominado la dimensión de la eficacia. La eficacia del líder depende de la pertinencia de su estilo para la situación en la que opera. Su consideración obedece a los aportes entregados por la Teoría Tridimensional (3D) de Reddin, quien fue el primero en añadir esta dimensión a las del interés por las tareas y por las relaciones personales presentados en los primeros aportes de la Universidad de Michigan y posteriormente de la Teoría del Grid Administrativo de Blake y Mouton. Reddin sostenía que, para que un modelo fuera representativo de la práctica gerencial debía reconocer que los diversos estilos pueden ser eficaces o no, de acuerdo con la situación. De modo entonces que al añadir la dimensión de eficacia a las de comportamiento de tarea y relaciones personales, el modelo adquiere una concepción tridimensional en la cual se vincula el estilo de liderazgo adoptado por los directivos con las exigencias situacionales del entorno. Por lo tanto, cuando el estilo de liderazgo es el adecuado a la situación, Hersey, Blanchard y Johnson lo denominan “eficaz”; en caso contrario, lo llama “ineficaz” (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998; Helriegel y Slocum, 1998, Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1999).


De lo anterior se desprende que, si la eficacia del estilo de comportamiento del líder depende de la situación en la que aparece, se deduce que cualquiera de los estilos que adopte el líder (dentro de las combinaciones posibles de ambas orientaciones – tareas y personas), será eficaz o ineficaz según la situación.
Precisiones en torno al concepto de eficacia
Las empresas, al estar insertas en un medio altamente competitivo y de permanente evolución, se ven enfrentadas constantemente al desafío de la productividad humana, es decir, la calidad y la cantidad de trabajo. La productividad atañe tanto a la eficacia (la consecución de las metas) como a la eficiencia (cuando una cantidad de producto se obtiene con el mínimo de costo posible, incluyendo en ello al tiempo de ejecución). Ante esta distinción, el Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder pone énfasis, precisamente en la eficacia, puesto que su preocupación esta centrada en obtener, en el individuo o en el grupo, un estado interno o disposición que promueva un mayor compromiso por parte de los seguidores, lo que en definitiva será esencial para asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales, al cumplir además con las propias expectativas de sus miembros (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
Según Rogelio Díaz (1997) (citado por Ana Verónica Peralta, docente P.U.C, 1999), en el ámbito organizacional, la eficacia puede ser definida como: el grado en que el líder logra los requisitos de resultado de su posición (Verónica Peralta, 1999).
Para Díaz, es preciso hacer algunas precisiones respecto a este concepto:


  • La eficacia debe ser definida, esencialmente en términos de productos y no de insumos. De esta manera esta variable se mide por lo que el líder logra y no por lo que hace.

  • El resultado obtenido por el líder deberá ser acorde a los objetivos de la organización.

  • Con esta dimensión, se puede concluir que cada estilo es apropiado para determinadas situaciones e inapropiado para otras.

Continuo de la Eficacia


Los estilos eficaces e ineficaces se representan en un continuo. Hersey y Blanchard utilizan un rango eficaz de calificación de +l a +4 y un rango ineficaz de calificación de -1 a -4. La figura 3.11 ilustra este planteamiento (Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1999).
Conforme a lo indicado en este esquema, se puede plantear que la eficacia del liderazgo, en esencia, depende de la capacidad del líder para adaptarse a diferentes situaciones. No obstante, es importante no perder de vista que, en el contexto de las organizaciones, intervienen una gran variedad de dimensiones, tales como: característica de la tarea, estructura organizacional, característica de los superiores, iguales y colaboradores, variables del medio o entorno, u otras variables situacionales.
Todos estos aspectos situacionales pueden variar en forma relativamente independiente. De esta manera, si el líder centra su atención en una sola de estas variables, su comportamiento puede perder eficacia. La excesiva variabilidad en el estilo o bien la rigidez de éste pueden llevar a la inefectividad. (Verónica Peralta, 1999).
F
igura 3.11: Continuo de la eficacia del liderazgo
Por lo tanto, un líder verdaderamente efectivo es aquel capaz de percibir adecuadamente todas las variables situacionales y jerarquizarlas de acuerdo a las metas u objetivos perseguidos, para conjugarlas con sus propias características personales.
Una forma alternativa de exponer la concepción de eficacia e ineficacia del estilo de liderazgo puede ser representada con relación a la propuesta teórica de Reddin exhibida anteriormente en esta Tesis. Este autor presenta también dos planos principales: uno de baja eficacia y otro de alta eficacia, llegando así a formar ocho estilos diferentes que denomina alternativamente “Autoritario”, “Componedor”, “Misionero”, “Desertor”, “Autócrata Benevolente”, “Ejecutivo” y Promotor”, explicado apropiadamente por Juan Pedrals Gili, 1968. Si se vincula la propuesta de Reddin con la que presenta Hersey y Blanchard, incorporando el requerimiento de que el líder deba adecuarse a la situación global en la que desempeña sus actividades directivas, se obtiene un esquema tridimensional que fluctúa entre planos de baja y alta eficacia, dependiendo de la capacidad del líder para diagnosticar adecuadamente la situación. Estos estilos podrían ser caracterizados en el siguiente esquema, presentado en el cuadro III-4 y en la figura 3.12 respectivamente, de acuerdo a cómo son percibidos por los demás:
Cuadro III-4: Continuo de eficacia


INEFICAZ

(No responde a la situación)


ESTILO BÁSICO



EFICAZ

(Responde a la situación)


AUTÓCRATA

Pone énfasis sólo en el trabajo. No confía en sus seguidores. Usa la motivación negativa. Trabaja bajo el supuesto de la teoría X.




ESTILO Nº1
Alta preocupación por la producción y baja preocupación por las personas (relaciones).


AUTÓCRATA BENEVOLENTE

Conoce bien el trabajo, los métodos y reglas de la organización. No provoca resentimientos en los seguidores.




COMPONEDOR

Visto a menudo como alguien que trata de agradar a todos y, por lo tanto, vacila de un lado a otro para evitar tensiones en una situación.




ESTILO Nº2
Alta preocupación por la producción y alta preocupación por las personas (relaciones).


EJECUTIVO

Visto a menudo como alguien que es buen motivador, fija normas elevadas, trata a cada uno de modo diferente y prefiere administrar en equipo.




MISIONERO

Visto a menudo como alguien que esta primordialmente interesado en la armonía y en ser considerado “buena gente” reticente a arriesgar la ruptura de la relación con tal de cumplir la tarea.




ESTILO Nº3
Baja preocupación por la producción y alta preocupación por las personas (relaciones).


PROMOTOR

Visto a menudo como alguien que tiene una confianza implícita en las personas y que se interesa primordialmente en desarrollar sus aptitudes.




DESERTOR

Visto a menudo como alguien que no se siente comprometido y es pasivo. Se preocupa poco por la tarea o por las personas que participan en ella.




ESTILO Nº4
Baja preocupación por la producción y baja preocupación por las personas (relaciones).


BURÓCRATA

Visto a menudo como alguien que permite a sus seguidores decidir convenientemente cómo debe hacerse el trabajo y desempeña un papel menor en su interacción social.



En este sentido la incorporación de los postulados del Modelo de Liderazgo de Hersey y Blanchard, proporciona la concepción de flexibilidad a los comportamientos del líder en busca de la eficacia, pudiendo desplazarse entre dos planos (del alta y baja eficacia) de carácter rígidos, propuestos por Reddin, entregando así la debida funcionalidad requerida para ajustarse a distintos escenarios, en permanentemente evolución, observados en cualquier organización.


F
igura 3.12: Eficacia del liderazgo
Bases del Modelo Tridimensional de la Eficacia del líder
Para lograr la eficacia, el Liderazgo Situacional se basa en la interacción de (1) el grado de conducción y dirección (comportamiento de tarea) que ofrece el líder; (2) el grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relacio­nes personales) que brinda, y (3) el nivel de preparación que mues­tran los seguidores al desempeñar cierta tarea, función u objetivo (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
Así, aunque son importantes todas las variables situacionales (líder, seguidores, administración general, asociados, organización, requerimientos del trabajo y tiempo), el Liderazgo Situacional insis­te en el comportamiento del líder con relación a los seguidores. En todas las situaciones son vitales los seguidores, no sólo porque cada uno acepta o rechaza al líder, sino porque como grupo de hecho determinan qué tanto poder personal tenga (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998). En este sentido el impacto que tenga la conducta del líder sobre sus seguidores no estriba en el estilo de liderazgo que él crea tener o adoptar, sino más bien el que sus seguidores interpreten, derivado de sus actos y que en definitiva determinará su real eficacia.
Elección del estilo de liderazgo
Los comportamientos de tarea y de relación señaladas al inicio son dimensiones distintas. Se colocan en dos ejes diferentes en una gráfica plana, en la que los cuatro cuadrantes sirven para identificar los cuatro estilos básicos de liderazgo, tal como se presenta en la figura 3.13. El comportamiento de tarea (de baja a alta) se señala en el eje horizontal y el com­portamiento de relación (también de baja a alta), sobre el eje vertical. En función de este orden es posible describir la conducta del líder según cuatro modos o estilos (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
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igura 3.13: Estilos básicos de comportamiento del líder
Descripción de los cuatro estilos y correlato conductual general:
Cuadro III-5: Descripción general de estilos

Estilo 1 (DIRIGIR). Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima del promedio, y un comportamiento de relación por debajo.






  • Dirigente mas centrado en la tarea que en los sentimientos y satisfacciones personales de sus seguidores.

  • Da las especificaciones requeridas: quién, qué, cuándo, dónde y cómo.

  • Los roles, deberes y responsabilidades se delimitan claramente.

  • Tiende a imponer sus puntos de vista.

  • Se identifica con sus superiores y sistema técnico de la organización.

  • Enfatiza la productividad, es activo, dirige, organiza, evalúa y controla

  • Se comunica preferentemente en un solo sentido.


Estilo 2 (CONVENCER). Se reconoce porque ambos comportamientos están por encima del promedio.






  • Enfatiza la realización del trabajo, pero a su vez se interesa y acepta la individualidad de sus colaboradores (necesidades e ideas).

  • Prefiere la comunicación en ambos sentidos. Informa quién, qué, cuándo, cómo y por qué. Explica las decisiones y permite las aclaraciones.

  • Utiliza el trabajo en equipo.

  • Es participativo, pero finalmente es el líder el que toma las decisiones.

  • Juzga a las personas por su capacidad y compromiso.

  • Controla a través del cumplimiento de metas comunes.






Estilo 3 (PARTICIPAR). Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relación por arriba del promedio, mientras que el comportamiento de ta­rea está por debajo.






  • Muestra mayor interés por las necesidades de los individuos que por la tarea que se debe llevar a cabo.

  • Enfatiza extremadamente el apoyo y el progreso de sus seguidores en lugar de su productividad.

  • El seguidor toma las decisiones.

  • Se comunica en el ámbito personal. Existe compromiso y comunicación en dos direcciones.

  • Rehuye el conflicto.

  • Evalúa sobre la base de características personales






Estilo 4 (DELEGAR). Es el que ocurre cuando tanto el comportamiento de relación como el de tarea están por debajo del promedio.






  • Permite que sus seguidores dirijan sus propias actividades. Delega tareas.

  • No ocupa tiempo en desarrollar relaciones personales.

  • El seguidor es el que toma las decisiones.

  • Verifica las actividades.

  • Refuerza los resultados

  • Se comunica poco y de manera formal.

  • Valoriza la seguridad, la estabilidad, la lógica y la racionalidad.

  • Castigo que utiliza: quitar la autoridad a la otra persona.



Preparación de los seguidores o del grupo

Para llevar al máximo la relación entre el líder y los seguidores, aquél debe empezar por determinar los resultados concretos de las tareas que los seguidores deben lograr, ya sea como individuos o como grupo. Sin clarificar resultados, objetivos, tareas parciales, hi­tos, etc., al líder le falta la base para determinar la preparación de los seguidores o el estilo concreto de comportamiento para ese nivel de preparación (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).



Definición de preparación

En el Liderazgo Situacional, preparación se define como el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la disposición para cumplir con cierta tarea. La gente tiende a hallarse en diferentes niveles de preparación, según la tarea que se le ha encomendado. La prepara­ción no es una característica personal ni una valoración de peculiari­dades, valores, edad, etc. La preparación es qué tan listo está el individuo para desempeñar cierta tarea o tareas, es un concepto que remite a situaciones concretas referidas al ejercicio del cargo o posición, no a un estado total de preparación. Todos tien­den a estar más o menos listos para la tarea, función u objetivo que el líder pretende cumplir (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).


Además de evaluar el grado de preparación de los miembros del grupo, es probable que el líder tenga que estimar el grado de pre­paración del propio grupo como tal, en particular si interactúa fre­cuentemente en la misma área de trabajo. Por ejemplo, si bien una jefatura aprecia que su grupo exhibe cierto nivel de preparación, también ob­serva que alguno de los seguidores se encuentra en otro nivel, de modo que cuando lo trata en lo individual se conduce de modo distinto que ante todo el grupo. (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
Como ya se ha señalado los dos principales componentes de la preparación son la capacidad y la disposición.


  • La capacidad es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).

  • La disposición es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confianza, compromiso y motivación para realizar cierta tarea (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).

Disposición es sólo una palabra para describir este aspecto. Mu­chas veces, no es tanto que la gente no esté dispuesta, sino que, probablemente nunca ha realizado la tarea, y como no tiene experiencia quizá se siente insegura o temerosa. En general, si la cuestión se reduce a esta falta de experiencia, el problema es de inseguridad. Por otra parte el término indispuesto es más apropiado cuando, por alguna razón la gente ha empeorado o se ha perdido parte de su compromiso y motivación, lo que puede implicar un retroceso (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).


En consecuencia, los conceptos de capacidad y disposición son diferentes, pero es importante recordar que son un sistema de influencia recí­proca. Esto significa que un cambio considerable en uno afectará al todo. El grado al que los seguidores aportan su disposición a cierta situación influye en la capacidad que despliegan, y esto atañe al grado al que crecerán y desarrollarán competencias y capacidades. Del mismo modo, el monto de conocimientos, experiencias y habili­dades empeñados en cierta tarea suele influir en la confianza, el compromiso y la motivación. El nivel de preparación es una combi­nación única de la capacidad y la disposición con que la gente em­prende cada tarea (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998). Esto queda representado en el cuadro III-6.

Cuadro III-6: Secuencia de preparación del seguidor




ELEVADA

MODERADA

ESCASA

P4

P3

P2

P1

Capaz y

dispuesto o

confiado


Capaz pero

indispuesto o

inseguro


Incapaz pero

dispuesto o

confiado


Incapaz e

indispuesto o

inseguro

La secuencia de la preparación del seguidor puede dividirse en cuatro niveles (como se observa en el cuadro), donde se representa una combinación diferente de su capacidad y disposición o confianza:




  • Nivel de preparación 1 (P1). Incapaz e indispuesto: El seguidor es in­capaz y no está comprometido ni motivado. O incapaz e inseguro: El seguidor es incapaz y carece de confianza.

  • Nivel de preparación 2 (P2). Incapaz pero dispuesto: El seguidor no tiene la capacidad pero está motivado y se esfuerza. O incapaz pero confiado: Le falta capacidad, pero se siente confiado en tanto que el líder esté ahí para conducirlo.

  • Nivel de preparación 3 (P3). Capaz pero indispuesto: El seguidor tiene la capacidad para desempeñar la tarea, pero no esta dispuesto a aplicarla. O capaz pero inseguro: Posee la capacidad para realizar la tarea, pero se siente inseguro o preocupado de hacerla solo.

  • Nivel de preparación 4 (P4). Capaz y dispuesto: El seguidor tiene la capacidad para desenvolverse y se siente comprometido. O capaz y confiado: Tiene la capacidad para desempeñar la tarea y se siente confiado al respecto. Una síntesis de lo señalado queda representado en la figura 3.14:
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igura 3.14: Aspectos centrales de la preparación del seguidor

Indicadores conductuales de cada nivel de preparación


Hersey, Blanchard y Johnson, presentan una ampliación a la secuencia de preparación del seguidor, señalada en el cuadro III-7, donde indica las siguientes conductas representativas:

Cuadro III-7: Descripción de la preparación

P1. : Incapaz e indispuesto

P1. : Incapaz e inseguro




  • Conductas defensivas, de polémica y quejumbrosas.

  • Una realización demorada de las tareas.

  • Un desempeño sólo por petición expresa.

  • Frustración intensa.







  • Un lenguaje corporal de inconformidad: ceño fruncido, hombros caí­dos, espalda inclinada.

  • Conducta confusa y poco clara.

  • Preocupación por los resultados.

  • Miedo al fracaso.







P2 : Incapaz pero dispuesto o confiado






  • Actitud atenta y demandante de directrices.

  • Busca clarificar.

  • Responde en forma precavida a las preguntas




  • Acepta las tareas.

  • Actúa con rapidez

  • Le preocupa el resultado final más que los pasos intermedios







P3.: Capaz pero indispuesto



P3.: Capaz pero inseguro






  • Duda o se resiste.

  • Se siente abrumado por las obligaciones y el trabajo.

  • Busca reforzamiento.

  • Le preocupa que su desempeño reciba de algún modo un castigo







  • Cuestiona su propia habilidad.

  • Se concentra en los posibles problemas.

  • Carece de autoestima.

  • Anima al líder a que se mantenga cerca.







P4.: Capaz y dispuesto o confiado






  • Mantiene informado al jefe del avance de la tarea.

  • Hace un uso eficaz de los recursos.

  • Es responsable y está orientado a los resultados.

  • Está informado y comparte la información para simplificar las tareas operacionales.

  • Está dispuesto a ayudar a los demás.



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