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Manual de liderazgo


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3.3. TEORÍAS DE CONTINGENCIA O SITUACIONALES

La búsqueda del “mejor” conjunto de rasgos o de comportamientos no ha conseguido descubrir un componente y un estilo de liderazgo válidos para todas las situaciones (Gibson, Ivancevich y Donnelly,1999). De esta manera es cuestionable la premisa de que un estilo particular de liderazgo sea eficaz en todas las situaciones (Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1999). En efecto, un líder que adopte un estilo Democrático, dentro del contexto de la teoría de Lippit, Whaite y Lewin, o centrado en la Teoría Y de Mc Gregor o centrado en la Consideración en el contexto del modelo de Ohio, o centrado en las Personas, en el contexto del modelo de Michigan o centrado en el Equipo (9.9) en el contexto de la Rejilla Administrativa de Blake y Mouton o quizá adoptando el rol de Ejecutivo, en el contexto de la Teoría Tridimensional de Reddin (3D), en todos estos casos análogos podrá alcanzar la eficacia con un grupo determinado de seguidores, en un contexto organizacional determinado y ante un estilo de dirección superior determinadas, lo cual no asegura el mismo resultado en situaciones distintas.


Estos antecedentes apoyan el punto de vista de que el liderazgo eficaz depende de la interacción de la situación y el comportamiento del líder. En tal sentido la identificación o diagnóstico de factores de contexto clave y la determinación de su importancia relativa son tareas difíciles (Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1999), como lo es también la capacidad de flexibilidad o disposición de adaptación que debe poseer un líder para adoptar distintos estilos, conforme a la situación observada. Así, los autores de las teorías situacionales del liderazgo citan con frecuencia cinco variables: 1. Las características personales del líder o la influencia que éste ejerce, 2. Las características personales de los seguidores, 3. Las características del grupo 4. La naturaleza de la tarea o características del sector de actividad donde actúa la organización y 5. La estructura del grupo, departamento u organización y sus relaciones de autoridad (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999; Kast y Rosenzweig, 1992).
Son numerosos los enfoques sobre el liderazgo orientado a las situaciones que se han publicado y estudiado, en tal sentido en este punto presentaremos los siguientes modelos más destacados: Enfoque Situacional de Liderazgo de Robert Tannenbaum y Warren Schmidt, propuesto en 1958, Teoría del Comportamiento del Líder de Argyris, propuesta entre 1957 y 1964, el Modelo de Contingencia de Fiedler, propuesto entre 1967 y 1971, Modelo de Orientación a los Objetivos de Robert House, propuesto en 1971, Modelo Líder Participación de Víctor Vroom y Phillip Yetton, propuesto entre 1973 y 1975 y Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder de Hersey y Blanchard, propuesto en 1977.


3.3.1. ENFOQUE SITUACIONAL DE LIDERRAZGO DE ROBERT TANNENBAUM Y WARREN SCHMIDT

A través del artículo "How to Choose a Leadership Pattern" ("Cómo elegir una pauta de liderazgo"), de Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt publicado en 1957 para la Harvard Business Review, quedan establecidos los primeros y seguramente uno de los más significativos acercamien­tos situacionales al liderazgo. En este modelo, el líder elige uno de siete comportamientos de liderazgo de acuerdo con la presencia de tres variables: 1. Las características personales del líder o la influencia que éste ejerce, 2. Las características personales de los seguidores y 3. La situación. Esta gama de opciones o comportamientos disponibles fluctúa entre dos polaridades, entre las conductas democráticas, u orientadas a las relaciones personales, y las autoritarias, orien­tadas a las tareas (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).


Los puntos equidistantes de este espectro de decisiones se basa en las suposiciones que se forman los líderes acerca de la fuente de su poder o autoridad y de la naturaleza humana de sus seguidores, expresados ya en los modelos teóricos del comportamiento, referidos al liderazgo Democrático y Autocrático de Whaite, Lippit y Lewin, o a la Teoría X e Y de Mc Gregor, o a los estudios de Michigan y Ohio, respectivamente. El continuo de comportamiento se presenta en la figura 3.8.
Figura 3.8: El Continuo de comportamiento de Tannenbaum y Schmidt
Liderazgo Democrático Liderazgo Autoritario

Orientado a las relaciones Orientado a las tareas



Fuentes de

autoridad













El líder permite a los seguidores operar dentro de los límites definidos por su superior.

El líder define los límites; pide al grupo que tome decisiones.

El líder presenta los problemas, pide sugerencias y toma la decisión.

El líder presenta tentativa de decisión sujeta a cambios.

El líder presenta ideas e invita a preguntar.

El líder promueve la importancia de la decisión adoptada.

El líder toma la decisión y la anuncia.

Los líderes cuyo comportamiento observado se encuentra al ex­tremo autoritario del continuo tienden a orientarse a las tareas y a usar su poder y autoridad que le concede el cargo para influir en sus seguidores; por su parte, los líderes cuya conducta parece hallarse en el extremo democrático acostum­bran orientarse al grupo y por ende brindan a sus seguidores bas­tante libertad en su trabajo (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998) .


Para Tannenbaum y Schmidt ninguno de los extremos es absoluto, pues la autoridad y la libertad nunca son limitadas. Para que el ejecutivo escoja cuál estilo de liderazgo desarrollar en relación con sus seguidores, debe considerar y evaluar tres fuerzas, a saber (Chiavenato, 1999; Hersey, Blanchard y Johnson, 1998 ):
1. Fuerzas en el administrador, tales como:


  • Su sistema de valores y convicciones personales. Es decir, su creencia en la capacidad de los seguidores para participar o no en la toma de decisiones. La fuerza de las convicciones del ejecutivo acerca de esta clase de presunciones tenderá a influir en su estilo de liderazgo, en particular en términos del grado de dirección o apoyo.

  • Su confianza en los seguidores. Esta influida por los postulados que sostiene el ejecutivo basado en la Teoría X e Y de Mc Gregor, respecto a la naturaleza humana. En otras palabras, el grado de control o de libertad que concede a los miembros de su equipo depende de si cree que la gente es en esencia “floja”, poco confiable o irresponsable, o bien que puede ser creativa y autocontrolada en un ambiente adecuadamente motivado. Además esta confianza del ejecutivo esta relacionada con el grado de conocimientos y competencias demostrada por los miembros de su equipo en cada área de responsabilidad.

  • Sus inclinaciones personales respecto de cómo ejercer liderazgo. Algunos ejecutivos se sienten cómodos controlando y supervisando. Otros operan con más comodidad en un grupo al que le proporcionan cierta dirección o en el que facilitan las relaciones entre sus miembros. Otros prefieren delegar y dejar que los miembros del equipo se hagan cargo de problemas y otros aspectos particulares.

  • Sus sentimientos de seguridad en situaciones inciertas. Este aspecto tiene un impacto definitivo en la voluntad del ejecutivo de ceder el control de las decisiones a otros en un ambiente de incertidumbre. Lo importante aquí es la tolerancia del ejecutivo a la ambigüedad.

Es importante reconocer que los gerentes tienen estilos dife­rentes de liderazgo, pero también se debe tener presente que el estilo no está en lo que piensan los líderes de su comportamiento en cada situación, sino en cómo perciben los demás (y en particular sus seguidores) su con­ducta. En este sentido, si los seguidores de un supervisor o jefe de mando medio piensan que es un líder firme y orientado a las tareas, no tiene importancia el que éste piense que su estilo es democrático y orientado a las relaciones personales. De esta forma sus seguidores se conducirán de acuerdo con la forma en que lo perciben y, en este caso, lo tratarán como si fuese un líder firme y orientada a las tareas (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).


2. Fuerzas en los seguidores, tales como:


  • Su necesidad de libertad o de orientación superior.

  • Su disposición de asumir responsabilidad.

  • Seguridad en la incertidumbre o su tolerancia a la ambigüedad.

  • Su interés por el problema o por el trabajo.

  • Su comprensión e identificación del problema o las metas de la organización.

  • Sus conocimientos y experiencia para resolver el problema.

  • Su expectativa de participación en las decisiones.

Es importante considerar los estilos de los seguidores no solo porque, en definitiva validan la legitimidad del líder, sino porque como grupo son los que en realidad deciden qué tanto poder personal tendrá. Por lo tanto será conveniente que los líderes, de cualquier nivel jerárquico en la organización deban adaptarse, al menos por un tiempo, al comportamiento actual de sus seguidores, estableciendo modificaciones graduales a largo plazo para conseguir lo que se espera de ellos. En este sentido, la influencia gradual del líder sobre sus seguidores estará fundado en la competencia de éste sobre temas de interés colectivo y su capacidad para comprometer al grupo en el cumplimiento de objetivos organizacionales, evaluando en todo momento la efectividad de su posición en el continuo de estilos definido en este modelo teórico, en función de los efectos observados en los seguidores.


3. Fuerzas en la situación, tales como:


  • Tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus políticas y directrices.

  • La eficiencia del grupo de seguidores.

  • El problema a ser resuelto o la complejidad del trabajo.

  • La prioridad del tiempo.

La influencia de la situación, como se ha venido enunciando a través de esta tesis, es una variable de gran relevancia. Por una parte los factores coyunturales asociados a la evolución de la organización, en busca de una adecuación permanentemente a las exigencias del medio, en concordancia con los valores y tradiciones promovidas por sus fundadores o la dirección superior, exhiben una forma particular de liderazgo, respaldada fundamentalmente por la experiencia, muchas veces exitosa, de la aplicación de un estilo u otro de liderazgo para superar los desafíos impuestos a la organización, para desarrollar productos con valor agregado, obtener estructuras de costos racionalizada en busca de precios competitivos o para mantener un posicionamiento de mercado que le permita lograr el margen de rentabilidad enunciado en las políticas corporativas. No obstante tales orientaciones directivas no siempre consideran el efecto en los seguidores ni el grado real de compromiso logrado en ellos. Más aún, no tenemos la certeza de que tal estilo de liderazgo imperante sea equivalente al estilo de liderazgo característicos del actuar de las jefaturas en cargos de nivel jerárquico intermedio.
Por otra parte, un aspecto no menos importante es el referido al comportamiento humano, no solo por la expresión de conductas sino que además por los aspectos emocionales involucrados en su propio enfrentamiento e interpretación de la realidad . En tal sentido es imposible soslayar el impacto que tiene las variaciones de la conducta de los seguidores, lo que a su vez reaccionan ante eventos personales o grupales, situación que afecta inevitablemente los grados de compromiso, eficiencia, capacidad de reacción ante eventualidades o desafíos, y la regularidad de la operaciones de la organización.
En estos casos y en los que se han explicado en los puntos precedentes, se constata que el estilo adoptado por los líderes debe ser el resultado de una cuidadosa ponderación y análisis de lo que hemos llamado convenientemente variables coyunturales. Tales consideraciones pueden promover el respaldo de los seguidores, validando de esta forma el poder personal de quien tiene la responsabilidad de dirigir las actividades organizacionales.
Finalmente Chiavenato, 1999, Hersey, Blanchard y Johnson, 1998, proporcionan conclusiones que buscan establecer algunos criterios para adoptar un estilo de liderazgo u otro. Concluyen respecto al este modelo teórico que:


    1. Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, el liderazgo es generalmente limi­tado y sujeto a controles por el jefe, quien se sitúa en un estándar de liderazgo próximo al extremo derecho del gráfico (Chavenato, 1999).

    2. Un líder puede asumir diferentes estándares de liderazgo para cada uno de sus seguidores, de acuerdo con las fuerzas antes mencionadas (Chavenato, 1999).

    3. Para un mismo subordinado, el líder también puede asumir diferentes estándares de liderazgo, conforme a la situación que se presenta. En situaciones en que el subordinado presenta un alto nivel de eficiencia, el líder puede darle mayor li­bertad en las decisiones, pero si el subordinado presenta errores frecuentes y gra­ves, el líder puede imponerle mayor autoridad personal y menor libertad en el trabajo (Chavenato, 1999).

    4. El comportamiento de los ejecutivos proviene de la interacción de estilo y expectativas. En este sentido, tal como se señala en el primer punto, cuando se espera que un cargo o posición deba desempeñar tareas estructuradas, con un escaso margen a la creatividad dada la naturaleza de sus funciones, los seguidores serán habitualmente supervisados en forma estrecha, asumiendo una posición Autocrática, o sustentada en la Teoría X de Mc Gregor. Al contrario si estamos frente a una posición donde se tiene la expectativa de que posea una amplia potencialidad de innovación o necesidad de ser desempeñada con creatividad, la supervisión suele ser Democrática o sustentada en la Teoría Y de Mc Gregor (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998) .

No obstante lo anterior, creemos que tales criterios no son suficientes para adoptar un estilo de liderazgo que ofrezca altas probabilidades de éxito, puesto que no considera la posibilidad de realizar un diagnostico situacional de las condiciones imperantes en un momento dado, ni entrega metodologías que posibiliten este análisis.

Al considerar las fuerzas de los seguidores, uno de los criterios que sustentan la decisión de adoptar un estilo de liderazgo determinado, es necesario profundizar en las causas que pueden estar a la base de algunos comportamientos observados en los seguidores. Para ello Chris Argyris propone le existencia de lo ha llamado “madurez psicológica” para comprender la necesidad de autonomía y otros aspectos propios de la conducta de los seguidores en los ambientes organizacionales.

3.3.2. TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO DEL LÍDER DE CHRIS ARGYRIS

Entre los años 1957 y 1964 Argyris propone un modelo teórico que viene a representar su pensamiento, orientado a mejorar el nivel de funcionamiento psicológico de la organización, basado en el supuesto de que si el gerente y el subordinado pudiesen actuar en una forma más madura psicológicamente, la organización y la gente que está en ella se beneficiarían (Schein, 1982).


Para analizar la situación, Chris Argyris comparó los valores piramidales burocráti­cos (la contraparte organizacional de los supuestos sobre la gente de la teoría X de Mc Gregor) y los valores que dominan a la mayor parte de las instituciones humanistas y democráticas (el equivalente de la postura de la teoría Y de Mc Gregor) (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998). En estos primeros estudios, Argyris encontró prueba de que los valores con los cuales funcionan la mayoría de las organizaciones (valores piramidales) tie­nen la tendencia a asumir que en los seguidores existe o que se puede producir un nivel de inmadurez psicológica, considerándolos irresponsables y depen­dientes (Schein, 1982). Estos supuestos conducen a relaciones pobres, superficiales y recelosas. Como estas relaciones no permiten la expresión libre y natural de los sentimien­tos, son falsas, y dan por resultado un descenso en la competencia personal. En consecuencia, sin competencia interpersonal o carente de un ambiente psicológica­mente estable y seguro, la organización es un caldo de cultivo para la descon­fianza, los conflictos entre grupos, la rigidez, u otras manifestaciones, que por su parte disminuyen la capacidad de la organización para resolver los proble­mas (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998). Argyris considera que el líder tiene la tendencia a reforzar conscien­te o involuntariamente esos valores y esos supuestos que le dificultan al líder o a la organización en general desarrollar mayor madurez psicológica (Schein, 1982)
Por otro lado, si la organización se adhiere a valores demo­cráticos y humanistas, según Argyris se desarrollarán relaciones confiadas y auténticas que aumentarán la competencia personal, la cooperación entre los grupos y la flexibilidad, entre otros aspectos, así como la eficacia de la compañía. En este ambiente se trata a las personas como seres humanos. Tanto los miembros como la propia organización tienen la oportunidad de desenvolver todo su potencial y hay esfuerzos por hacer que el trabajo sea apasionante y estimulante. La adopción de estos valores implica tratar a cada quien como una persona con necesidades complejas, todas importantes para su trabajo y su vida y brindar a los miembros de la empresa oportunidades para influir en su relación con el trabajo, la organización y el entorno (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
De acuerdo a lo señalado por Argyris se requieren siete pasos en la personalidad de los individuos para que se conviertan en gente madura:
Primero, los individuos pasan de un estado pasivo en la infan­cia al estado de creciente actividad de los adultos. Segundo, los indi­viduos se desarrollan desde un estado de dependencia de los demás cuando niños hasta un estado de relativa independencia como adul­tos. Tercero, los individuos se conducen de unas cuantas maneras cuando niños, pero como adultos lo hacen de muchas formas. Cuarto, en la infancia los individuos tienen intereses erráticos, casuales y superficiales, pero adquieren intereses más profundos y fuertes como adultos. Quinto, la perspectiva temporal de los niños es muy estre­cha, reducida sólo al presente, pero cuando maduran se dilata para incluir al pasado y al futuro. Sexto, en cuanto niños, los individuos están seguidores a todos los demás, pero al crecer avanzan a posi­ciones de igualdad o superioridad. Séptimo, en la infancia los indi­viduos carecen de la conciencia del "yo", mientras que de adultos no sólo son conscientes, sino también capaces de controlarlo. Argyris afirma que estos cambios ocurren en un continuo y que la personali­dad "sana" transita desde la "inmadurez" a la "madurez" (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
Argyris anota que la mayoría de los ejecutivos que ha observa­do funcionan con dos "teorías" diferentes: (a) una teoría que se predica, conformada por los fines, los supuestos y los valores que según lo que la per­sona dice, guían su conducta; y (b) una teoría que se practica, conformada por los supuestos implícitos que en realidad guían la conducta observada. Las teorías que se predican varían grandemente entre autocráticas y participativas pero cuando al líder se le observa en grupo, resulta que las teorías que practican reflejan casi unifor­memente lo que Argyris llama el Modelo 1.
El Modelo 1 señalado entonces se ba­sa en cuatro supuestos, que el autor denomina "variables dominantes": (1) que un objetivo se debe lograr tal y como esta establecido; (2) que se debe ganar en lu­gar de perder; (3) que se debe evitar al máximo los sentimientos negativos que se puedan presentar en una relación; y (4) que hay que ser racional y minimizar cualquier emotividad. Estas variables dominantes, según Argyris, conllevan a un comporta­miento que tiende a controlar a otras personas, aumentando la seguridad en el cumplimiento de metas y reduciendo la posibilidad de confrontar problemas alta­mente emocionales. Si otras personas son confrontadas, lo obtenido será situarse en una posición defensiva. El resultado final es lo que el autor describe como un proceso en el que se crea la situación para confirmar sus propias premisas, pero sin descubrir nunca si esas premisas son vá­lidas o no ("aprendizaje circular simple"). Si se parte del supuesto de que es malo confrontar a la gente porque el hacerlo suscita un comportamiento emocionalmente defensivo, es posible que en lugar de aprender a mane­jar la situación sin poner a los demás a la defensiva, confirme el supuesto y decida evitar toda confrontación. En resumen, los supuestos en los que se basa el modelo nunca se podrán comprobar públicamente y por consiguiente, el líder no podrá tampoco adoptar un comportamiento poten­cialmente más efectivo (Schein, 1982).
Como resultado de este planteamiento el líder puede recibir entrenamiento para ser, por ejemplo, más participativo, sin embargo ello no asegura contar con respuestas inmediatas por parte de los seguidores. En efecto, si el Modelo I de comportamiento se ubicara en el extremo auto­crático de la escala del liderazgo, Argyris estaría diciendo que el líder será culturalmente incapaz de comportarse participativamente, en el sen­tido completo de la palabra, aún si creyese en la participación y dijera que es su estilo preferido. La participación requiere un determinado grado de apertura hacia los sentimientos de los demás y hacia los propios y es preci­samente esa disposición la que al líder, dentro del contexto organizacional, le cuesta más trabajo alcanzar (Schein, 1982).
Argyris propone que las organizaciones saldrían mejor libradas si el lí­der pudiera aprender a comportarse de acuerdo al Modelo II, que está orien­tado por premisas diferentes: (1) que la acción se debe basar en información válida, es decir resguardando la claridad de las expectativas; (2) que la acción debe estar orientada por una escogencia libre e in­formada, es decir, a través de acciones democráticas; y (3) que la acción debe estar basada en un compromiso interno con la escogencia y un seguimiento constante de la implementación de esa escogencia (Schein, 1982).
Con este modelo teórico Argyris propone cambiar algunos de los valores cul­turales de donde se derivan los supuestos sobre competencia, racionalidad y no confrontación de sentimientos negativos.
Estos argumentos planteados en el modelo teórico de Argyris quedan plenamente respaldados al examinar la apatía generalizada del trabajador y la falta de esfuerzo en la industria, que, en muchos casos, es producto de prácticas administrativas de las organizaciones que le impiden madurar. Se le permite al seguidor un control mínimo de su ambiente y se fomenta la pasividad, la dependencia y la subordinación; por lo tanto, lo que resulta es un comportamiento inmaduro. (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
En el centro de estos conceptos se encuentra la noción de que el poder y la autoridad deben estar en manos de unos cuantos en la cima de la organización y, así, quienes se hallan en las partes más bajas de la cadena de mando son controlados estrictamente por la ad­ministración o por el propio sistema. La especialización en la tarea lleva con frecuencia a la sobre simplificación del trabajo, de modo que se vuelve repetitivo, rutinario y poco estimulante. El liderazgo es di­rectivo y orientado a las tareas. El gerente toma las decisiones acer­ca del trabajo y los empleados sólo las ejecutan. Este liderazgo asume entonces controles administrativos como presupuestos, ciertos sistemas de in­centivos, y procedimientos de ope­ración predeterminados que pueden restringir la creatividad y la ini­ciativa de los trabajadores (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
Finalmente Argyris opina que estos conceptos de organización formal conducen a suposiciones sobre la naturaleza humana que son incompatibles con el desarrollo apropiado de la madurez en la personalidad humana. Observa una clara inconsistencia entre las necesidades de una personalidad madura y las organizaciones formales tal como existen hoy, y pretende que, como suele prevalecer la teoría clásica de la ad­ministración (basada en los planteamientos de la Teoría X de Mc Gregor), se creen para los trabajadores papeles infantiles que frustran su desenvolvimiento natural (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
Los planteamientos de Argyris, entregan criterios atendibles al referirnos a la distinción entre los estilos básicos de liderazgo, respecto a los autopercibidos por los propios líderes. Es más, queda de manifiesto que el verdadero estilo de liderazgo no es precisamente el apreciado por el mismo directivo sino, como ya se ha dicho anteriormente, es aquel apreciado por los seguidores, quienes se ven enfrentados a los efectos que ciertas conductas del directivo tienen sobre ellos. Por otra parte, otro aspecto que se desprende de la propuesta de Argyris es la prevalencia de los valores, creencias, tradiciones o ritos de la empresa por sobre los criterios técnicos propuestos. Es decir, los postulados de un modelo teórico, por muy bueno que sean, no serán suficientes para erradicar los criterios internalizados en las organizaciones y que más bien, responden a concepciones culturales cuya evolución, en dirección a asimilarse con estos modelos provenientes de países desarrollados, significan un prolongado tiempo de maduración. Al respecto es interesante considerar el resultado de una investigación efectuada por Darío Rodríguez, Nicolás Majluf, Nureya Abarca e Ivan Bassa en 1996, gracias al patrocinio del Fondecyt, que aporta antecedentes confirmatorios de la existencia de obstáculos culturales que impiden considerar a los seguidores de las organizaciones chilenas como maduros psicológicamente, bajo los planteamientos de Argyris. Al respecto los autores antes citados señalan que por lo general el seguidor de nuestro país es inseguro al momento de asumir responsabilidades, tendencia que disminuye a medida que los seguidores tienen un mayor nivel de preparación. El chileno es adverso a la crítica, lo que viene a confirmar la creencia del líder de que es necesario evitar toda confrontación. Esta aversión a la crítica sólo puede verse atenuada en la medida que existe confianza en las relaciones interpersonales entre jefe y subordinado. El chileno es más proclive a las estructuras normativas, como una forma de satisfacer su necesidad de certidumbre. El chileno busca modelos en el extranjero más que en su propio país, lo que revela un déficit importante en la identidad. Prefiere improvisar que planificar por el hecho de orientarse más al presente que al futuro, aún cuando esta tendencia se ve atenuada en la medida que se observen mejores niveles de preparación educacional. En el plano social, se evidencia en el seguidor de nuestro país la búsqueda por generar vínculos personales con sus jefes, lo que hace difusa la definición de expectativas de compromiso y rendimiento. En las organizaciones chilenas se tiende a valorar una forma de relaciones asimétricas, por la necesidad de poder de unos pocos sobre la masa trabajadora y por la necesidad de dependencia y certidumbre que demuestran los seguidores. Finalmente, lo más destacable, el chileno espera que le digan las cosas, lo que privilegia la creencia de la empresa de que las relaciones autocráticas son siembre más eficaces, haciendo difícil la adopción de otros estilos por muy convincentes que sean los modelos teóricos presentados (Rodríguez, Majluf, Abarca y Bassa, 1996).
Probablemente una forma de consenso entre lo que se espera del líder, independiente de los aspectos culturales y lo que se reconoce como características de la situación, donde se ejercerá el liderazgo, sea plantear un modelo que independice ambos factores. Para estos efectos el logro de la afectividad puede obtenerse en la medida que coincidan las características del estilo de liderazgo comúnmente adoptado por un directivo y las características de la situación. Tal propuesta es presentada por Fred Friedler.

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