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Manual de liderazgo


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3.2.6. TEORÍA TRIDIMENSIONAL 3D DE REDDIN

Blake y Mouton analizaron el comportamiento del líder situándolo en un plano, producto de la combinación de dos dimensiones: la preocupación por la producción y la preocupación por las personas, del cual se obtenían al menos cinco diferentes estilos. El profesor William Reddin de la Universidad de Brunswick - Canadá con estudios en Harvard y MIT, en sus ideas que comenzó a ge­nerar en 1960 y publicadas en 1966, agrega una tercera: “la efectividad”, o sea, la capacidad para obtener alta productividad, creando lo que se ha dado en llamar la “Teoría 3D”. En ella presenta dos planos principales: uno de baja eficacia y otro de alta eficacia (Pedrals, 1968). Llega así a formar ocho estilos diferentes:




Plano de baja eficacia:

  • Desertor

  • Misionero

  • Autócrata

  • Componedor




Plano de mejor eficacia:

  • Burócrata

  • Promotor

  • Autócrata benevolente

  • Ejecutivo

Los ocho estilos resultantes, tienen un cierto paralelismo con los prototipos de ejecutivos pre­sentados en el Grid o "Rejilla Administrativa". Lo anterior queda representado en la figura 3.7.


F
igura 3.7: Teoría 3 D
Una explicación de cada uno de los estilos de baja y alta eficacia es presentada por Pedrals, como sigue:
El Desertor:
No tiene interés alguno en el trabajo ni en la gente. Es "co­mún" en empresas grandes. Es negativo. Produce ineficiencia co­lectiva porque retiene información útil a otros. Se considera herido e ignorado (Pedrals, 1968).
El Burócrata:
Es más eficiente que el anterior porque sigue todas las re­glas y procedimientos. No le interesa ni el trabajo ni la gente. El se considera eficiente. Produce pocas ideas, no "empuja por mejorar la producción" ni se preo­cupa del desarrollo de su personal (Pedrals, 1968). .

El Misionero:


Trata sobre todas las cosas de ser buena persona. Evita todo conflicto. Está convencido que la gente feliz pro­duce más. Maneja su grupo como un club social. Siempre está buscando soluciones para hacer las cosas más fáciles para su per­sonal. No le interesan los controles. Su rendimiento en producción es bajo. En realidad con su técnica de no afrontar las crisis no resuelve ningún problema humano. Está siempre dispuesto a cambiar su manera de pensar y lo que es más grave, está convencido que lo que está haciendo es lo mejor que se puede hacer (Pedrals, 1968). .
El Promotor:
Tiene gran fe en la gente. Es eficiente porque logra motivar a su personal. Su preocupación constante es la de desarrollar el talento de sus seguidores y crea una atmósfera agradable para realizar un buen trabajo. Muchas veces pasa desapercibido en una gran empresa. Conoce claramente los medios para motivar al personal. No le interesa la producción (Pedrals, 1968).
El Autócrata:
Para él lo más importante es el trabajo. Es ineficiente ya que no tiene ninguna confianza en la gente y eso se trasluce de­masiado. Usa la motivación negativa. Aplica las ideas de la Teo­ría X de Mc Gregor y del estilo autocrático de Lippit, Whaite y Lewin. La gran mayoría de los autócratas lucha permanentemente por la falta de colaboración de sus colaterales, sin darse cuenta que ello es subproducto de su actitud. Contribuye fuertemente a la producción de desertores y gente, que lo único que le interesa es distorsionar la organización (Pedrals, 1968).
El Autócrata Benevolente:
Es una persona que conoce bien los métodos y re­glas de la compañía, conoce muy bien su trabajo y logra realizarlo. Su debilidad es que no conoce bien a la gente y no sabe có­mo obtener de ellos el mejor rendimiento (Pedrals, 1968).
El Componedor:
Reconoce la ventaja de estar preocupado tanto del personal como de la producción. Su ambivalencia y su afán componedor son sus puntos débiles. Su mayor influencia para resolver un problema se deriva de la última presión recibida. Trata de minimizar problemas inmediatos en vez de maximizar producción a largo plazo. Empuja, pero no muy fuerte. No acepta malas perfomances pero no espera altas. Perpetua la me­diocridad. Considera que la producción óptima es un sueño y con­sidera que un plan debe estar constituido por una serie de com­promisos. Quiere vivir y deja vivir (Pedrals, 1968).
El Ejecutivo:
Es aquel que considera que su trabajo consiste en maximi­zar el esfuerzo de los demás, tanto en las tareas a corto como a largo plazo. Fija altas metas de producción y perfomances, pero reconoce que a causa de la existencia de personas con características diferentes, deberá tratar a cada uno ligeramente distinto. Su efectividad para cumplir con las tareas manteniendo un alto nivel de preocupación por el personal son tan evidentes a los demás, que esto sirve de fuerte motivación. Su capacidad para obtener bue­nos resultados en estas dos orientaciones trae como consecuencia una óptima producción. Su administración es a menudo "administración en equipo". Reconoce la interdependencia de las funciones y trabaja de tal modo que logra crear un conjunto que opera sin mayores proble­mas y en forma eficiente. A través de la participación obtiene integración de propósitos. Logra hacer participar a todos los que corresponde en su planificación, obteniendo así lo mejor de las ideas de todos. Sabe que una persona madura necesita a veces dependencia y otras inde­pendencia y que las necesidades de las personas deben interrela­cionarse con las metas de la organización, que a veces lo mejor es tomar una decisión y simplemente anunciarla, pero en otras opor­tunidades el grupo total debe producir una decisión (Pedrals, 1968).
El ejecutivo acepta desacuerdos en los problemas de producción. Considera que esto es normal y ventajoso muchas veces. No trata de suprimir, negar ni eludir el conflicto. Sabe que las diferencias pueden "trabajarse" llegando a resultados satisfactorios para el grupo. El no es un hombre preocupado de la moral del conjunto, pero dada su forma de trabajar ésta es alta (Pedrals, 1968).
Es exigente con el cumplimiento de metas. No trata de "diluir" los erro­res a través de las decisiones de grupo, sino hace que el grupo se vea íntimamente envuelto, tanto en los errores como en los éxitos (Pedrals, 1968).
Reddin fue el primero en añadir la dimensión de eficacia o efectividad a las dimensiones de interés por la producción y preocupación por las personas de los primeros modelos de comportamiento como del de Ohio, Michigan y el presentado por Blake y Mouton. Los trabajos de este autor plantean que un modelo teórico útil debe reconocer que los diversos estilos pueden ser eficaces o no, de acuerdo a la situación del entorno en el que interactúa la empresa y el mismo líder. De modo tal que el estilo del líder será eficaz cuando sea adecuado a la situación, en caso contrario será ineficaz (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998). En consecuencia, si la eficacia del estilo de comportamiento del líder depende de la situación en la que aparece, se cumple que cualquiera de los estilos básicos será eficaz o ineficaz, conforme a la situación. De este modo la diferencia entre estilos eficaces e ineficaces no es la conducta concreta del líder, sino su pertinencia en el medio en que se da (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998)

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