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Manual de liderazgo


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3.2.5. EL GRID ADMINISTRATIVO DE ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON

En el esfuerzo por presentar modelos teóricos que permitieran una mejor comprensión de los estilos de liderazgo y lograr fomentar criterios más certeros para ejercer el liderazgo de manera más eficaz, los psicólogos organizacionales Robert Blake y Jane Mouton, entre los años 1964 y 1967, desarrollaron una representación gráfica, de tipo cartesiano, de un punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo. Posteriormente este modelo es presentado en forma actualizada en 1991 por Rober Blake y Anne Adams Mc Canse para el desarrollo de programas gerenciales (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).


Blake y Mouton denominaron a esta representación gráfica, modelo de la “Grid o Rejilla Administrativa” donde presentaron los estilos de “preocupación por la relación” y "preocupación por la tarea", que en esencia representan las dimensiones de "consideración” y "estructura inicial" de la Universidad del Estado de Ohio, o las dimensiones de "orientación hacia el empleado" y "orientación a la tarea" de la Universidad de Michigan (Robbins, 1996).
Conforme a lo señalado por Pedrals en un documento preparado especialmente para la capacitación de los ejecutivos de Enap Magallanes en 1968, hasta 1964 los "estilos administrativos" definidos eran el es­tilo autocrático, el democrático, el Laissez-faire, la teoría "X" y la teoría "Y". Es decir, siempre una posición ex­trema, siempre en contrapunto (Pedrals, 1968). A ellos también hay que agregar los estudios de Ohio y Michigan desarrollados también con anterioridad a la fecha señalada por este autor y que presentan las mismas características.
Pedrals, interpretando los postulados de Blake y Mouton, plantea que la labor del ejecutivo en este contexto es perfeccionar un "cul­tivo" que:


  • Promueva y mantenga la realización más eficiente con la mejor calidad y mayor cantidad;

  • Sea un permanente in­centivo de la capacidad creadora;

  • Estimule el entusiasmo por los cambios y las innovaciones;

  • Saque ventajas de todos los procesos interactivos; y

  • Busque y encuentre nuevos desafíos.

La concepción geométrica presentada por Blake y Mouton para plantear su teoría de la "Rejilla Administrativa", trata de analizar la "conducta administrativa" observada en una organización, a través de la siguiente pregunta: ¿como alcanzar los propósitos de la empresa a través del personal mediante los ejecutivos?.


En consecuencia, la consideración de: los propósitos organizacionales, el personal existente y sus ejecutivos, se convierten en este modelo en tres ideas básicas:
La primera es "la preocupación por la producción" o el énfasis que los supervisores ponen en alcanzar metas de producción (propósitos). En el amplio sentido, producción es “todo” lo que “debe” rea­lizarse en una organización. Así producción para los niveles infe­riores puede ser el número de unidades que deben hacerse en un cierto tiempo para cumplir con un cierto programa de entregas (Pedrals, 1968). En los niveles superiores pueden ser estrategias de desarrollo, incorporación de nueva tecnología, definición de políticas y nuevas direcciones para obtener productos innovadores con alto valor agregado, de modo que mantengan el crecimiento y el desarrollo permanente de la organización .
La segunda es "la preocupación por la gente". Aquí pueden considerarse: el grado de responsabilidad inculcado en el personal para desarrollar su objetivo, el grado de respeto o confianza que se le de al personal, el establecimiento de buenas condiciones de trabajo, la preocupación por una adecuada estructura de remuneraciones y beneficios laterales, seguridad en el trabajo, relaciones de tipo social entre los componentes del grupo, u otros aspectos centrados en el ser humano (Pedrals, 1968).
La tercera es la jerarquía, conceptualizada por Pedrals como la posición del ejecutivo en la estructura organizacional (Pedrals, 1968).
Estos planteamientos pretenden destacar la posición del directivo más allá de su rol de administrador, en su posición de líder, toda vez que sea capaz de concebir una visión de lo que la empresa puede y debe hacer, lograr la cooperación de los integrantes de la organización o seguidores a través del logro de una adecuada motivación e infundir en ellos el compromiso que nace de su identificación con esta visión. Ello es un aspecto clave para el logro de los objetivos organizacionales (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999).
En consecuencia, la "Rejilla Administrativa" analiza la interacción de la "preocupación por la producción" y la "preocupación por el personal" y el tipo de ejecutivo resultante.
Blake y Mouton colocan en el eje de las X la "preocupación por la producción" y en el eje de las Y la "preocupación por el per­sonal" tal como se representa en la figura 3.6.
Figura 3.6: El Grid Administrativo



En esta rejilla el 1 representa la menor preocupación y el 9 la mayor. Cerca del origen aparece lo que se denomina el ejecutivo 1.1; luego se presenta el 1.9; el 9.1; el 9.9; y el 5.5. El modo como se produce la interacción, fija el concepto de jerarquía de cada ejecutivo.


Si bien es cierto los autores del modelo definen 5 posiciones, existen en la prác­tica un número mucho mayor de ellas (9 x 9). En efecto, un mismo ejecutivo frente a diferentes situaciones puede actuar dentro de un cierto rango de actitudes y según sea el medio en que trabaje y el "estilo" que él adopte serán los resultados que obtenga (Pedrals, 1968).
Los autores Pedrals, 1968; Robbins y Coulter, 1996; Hellriegel y Slocum, 1998; Hersey, Blanchar y Johnson, 1998;Dubrin; Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1999, entre otros, coinciden en la caracterización de cada uno de estos cinco estilos básicos que no siempre se dan en la práctica “químicamente puros”. La síntesis es la siguiente:
El estilo 1.1: Denominado Administración Empobrecida


  • El ejecutivo realiza el menor esfuerzo para efectuar su trabajo. Habitualmente se margina de los problemas de producción y los de su personal. Es muy común verlo en operaciones rutinarias y en posiciones de asesoría.

  • Tiende a adoptar un estilo Laissez-faire con su personal.

  • Se ciñe estrictamente a "reglas y procedimientos”.

  • No asume la responsabilidad por los errores que se comenten. Se mantiene conscientemente alejado de los problemas. Evade los conflictos

  • Trata de aislarse tanto de sus seguidores como de sus je­fes, mientras menos contacto con ellos tanto mejor.

  • Es probable que un ejecutivo que adopte la posición 1.1 busque su desarrollo profesional fuera de la organización o en actividades de tipo social dentro de su propia organización.

  • Cuando debe calificar a alguien toma posiciones interme­dias no conflictivas.

  • Trata de ser neutral en los problemas interdepartamentales.

  • La posición 1.1 se produce cuando una persona ocupa una función que no es capaz de cumplir adecuadamente, (le queda grande el trabajo). Ocurre lo mismo si a través de promociones se ubican en mejores posiciones colaboradores a quienes él no reconoce méritos.

El estilo 1.9: Denominado Administración de Club Campestre




  • El ejecutivo presta atención cuidadosa a las necesidades de su personal.

  • Con el propósito de tener relaciones satisfactorias, produce un ambiente organizacional y un ritmo de trabajo cómodo y amigable.

  • Da gran libertad de acción a sus seguidores en la parte de planeamiento.

  • No es partidario de la crítica o de corregir errores adecuada y oportunamente.

  • Siempre trata de ayudar a cambio de la lealtad de sus seguidores, partiendo de la base que la gente leal y dedicada realiza sus tareas en buena forma.

  • No se preocupa de la responsabilidad y del real desempe­ño de su gente.

  • Según él, la disciplina produce tensiones y éstas se traducen en mayor número de errores. Como resultado existe en general un cierto relajamiento en los horarios, en las salidas dentro del trabajo, en las ausencias y permisos.

  • Trata en todo momento de ser agradable con su perso­nal.

  • A veces a través del 1.9 se crea un clima tal que trae como resultado buenas metas de producción, metas que han sido fijadas en el fondo por el propio personal.

  • El 1.9 trata de crear el ambiente de una "gran familia feliz". A través de los eventos sociales se busca la formación del "espíritu de cuerpo".

  • Cuando informa a su superior por lo general se "guarda" las malas noticias y cuando las da lo hace en forma parcial "mi­rando" la reacción de su superior para no "dejarlo enojado".

  • El ambiente que crea el 1.9 es de alta moral de grupo.

  • Las comunicaciones en general son informales. Las forma­les se reducen a un mínimo.

  • La capacidad creadora de las personas bajo un sistema 1.9 es baja.

  • Si dentro de la organización se crea un espíritu de cambio, un espíritu renovador, a veces 1.9 es un entusiasta seguidor e impulsor, pues ya el ambiente de cambio ha sido creado por otro grupo (No hay situación conflictiva).

  • Su contrapunto es el estilo 9.1



El estilo 9.1.: Denominado Autoridad Obediente




  • El ejecutivo de este grupo tiene un solo interés: la producción. Sus conceptos sobre el hombre son similares a los de Taylor, a los de la Teoría "X" de Mc Gregor o al liderazgo autocrático presentado por Lippit, Whaite y Lewin.

  • La eficacia de las operaciones resulta del arreglo de las condiciones de trabajo, de tal manera que los aspectos humanos interfieran en un grado mínimo.

  • El ejecutivo planifica, organiza, dirige y controla, el subordinado ejecuta.

  • No se aceptan los errores. La fuente del error es la persona. Es responsabilidad del Supervisor buscar un culpable. Los seguidores deben pagar sus fallas.

  • El ejecutivo de este grupo trata en lo posible que todas las políticas con respecto a per­sonal y producción estén claramente definidas, a fin de seguir los reglamentos sin tener que discriminar o interpretar situaciones, especialmente en lo relativo a personas.

  • Prácticamente no existe participación del subordinado en la decisión del ejecutivo. Sus reuniones son para informar, aclarar órdenes, fijar me­tas.

  • Sus comunicaciones son casi siempre "formales".

  • Cuando las cosas andan mal trata de investigarlas él, to­mando contacto directo con los niveles inferiores si así lo estima conveniente.

  • En este ambiente no se tolera el desacuerdo y se detiene cualquier sistema conflictivo de inmediato.

El estilo 5.5: Denominada Administración Hombre – Organización (o a Mitad de Camino)




  • El desempeño adecuado de la organización es posible mediante el equilibrio de las necesidades de sacar adelante el trabajo, con el mantenimiento de la moral de la gente a un nivel adecuado. Posiciones extremas deben tratar de evi­tarse. No es posible buscar la mejor solución que sea simultánea­mente compatible con los intereses de la producción y del personal. Esto sería “demasiado ideal".

  • El 5.5, parte dándole énfasis a la producción, manteniendo el ejecutivo la responsabilidad del plan, pero a través de un sistema adecuado de comunicación logra dar a entender sus ideas a sus seguidores, recibiendo limitadas sugerencias.

  • El 5.5 dirige, motiva y comunica para obtener la realización del trabajo.

  • En vez de "obligar" trata de "vender" para obtener. En tal sentido, se explica adecuadamente el propósito de las actividades a desarrollar.

  • "Los errores hechos por primera vez no son castigados pero no se tolera su repetición". Se acepta en la primera oportuni­dad "el beneficio de la duda".

  • El 5. 5 se apoya bastante en reglamentos, precedentes y tradiciones.

  • No se exige el cumplimiento estricto de metas. Se acepta lograrla suficientemente, con lo cual se tiende a la mediocridad.

  • Habitualmente se considera la opinión de dife­rentes niveles de seguidores antes de tomar una decisión.

  • Se entrega información necesaria para corregir la actitud de los seguidores para hacerla más orientada a la eficiencia en la producción.

  • Frente a un conflicto el ejecutivo de este grupo opta por actuar sin demasiadas pre­siones y aunque sus relaciones son siempre de compromiso y por tanto no son perfectas, ambas partes la aceptan, pues ambos ga­nan y pierden algo.

  • Frente a un conflicto abierto entre dos seguidores actúa muchas veces en forma salomónica, como el caso de un padre frente a un conflicto entre dos hijos.

  • El ejecutivo 5.5 cuando evalúa su personal muestra sus puntos débiles y buenos, dando preferencia a los últimos y a veces dis­minuyendo el efecto de los primeros.

El estilo 9.9.: Denominado Administración en Equipo




  • Corresponde a la integración del personal con la producción, lo que trae por resultado crear condiciones que se traducen en una gran capacidad creadora, alta productivi­dad, buena moral a través de un real trabajo en equipo.

  • Las soluciones a problemas emerge de las propuestas del ejecutivo y de sus seguidores, los que participan activamente.

  • La planificación se obtiene mediante el trabajo conjunto entre el ejecutivo y el personal subordinado que cuente con información relevante en los campos donde se desempeñan. Luego con ellos establece me­tas y fija programas flexibles, lo mismo que procedimientos y re­glas y responsabilidades individuales.

  • Para ejecutar el trabajo se mantiene al día con los puntos básicos del programa, ejerciendo influencia sobre los seguidores por medio del proceso de identificar los problemas y revisar con ellos las metas y programas cuando sea necesario. Les ayuda a eliminar las barreras que se les produzcan.

  • Al término del trabajo evalúa con ellos lo realizado y trata a través de la discusión de ganar experiencia y enseñanza para fu­turas tareas. Se le da el reconocimiento debido, tanto a los gru­pos que participaron como a las perfomances ejercidas de algu­nos de sus componentes.

  • La meta de este grupo es obtener la participación en todo el proceso del trabajo, en la que todos los miembros han puesto lo mejor de si para su concepción y realización y que ellos se sientan responsables por el conjunto.

  • Frente a un error se estudia el problema para conocer su causa, y sacar el provecho correspondiente. Los errores en general son el producto de malos entendidos o información incompleta.

  • Las metas no deben ser muy fáciles de alcanzar ya que al no requerir esfuerzo no motivan. Las metas muy ambiciosas que no es posible cumplir son frustrantes. Una vez entendida una meta, el grupo, al tratar de obtenerla, lucha para eliminar todas las dificultades que existan y son estas pequeñas dificultades las que significan una real motivación.

  • El ejecutivo 9.9 puede resolver problemas en tres diferen­tes maneras, según sea el tipo de problema que tiene:




  1. Por él mismo. Existen problemas que sólo él debe decidir, sin necesidad ni conveniencia que los demás participen.

  2. Uno a uno. El ejecutivo con un determinado subordinado resuelven un problema cuando este tipo de problemas no significa fundamentalmente ninguna interacción lateral.

  3. Uno con todos. El con todos sus seguidores ataca la solución de un problema para lo cual hay implicancia del grupo.

Posición del Ejecutivo en la Rejilla Administrativa.


Pedrals señala que la posición del ejecutivo en la Rejilla Administrativa no es fija. No está anclado a una posición dada. Por el contrario la idea de estu­diar la red administrativa permite analizar qué pre­siones influyen en un eje­cutivo a tomar una posición dada (Pedrals, 1968).
Según este autor existen presiones tanto internas como externas que determinan la posición del ejecutivo en la Rejilla Administrativa. Tales factores pueden ser los aspectos personales del ejecutivo, como sus supuestos acerca de las personas, sus valores o la forma de enfrentar las situaciones contingentes, o bien los factores económicos, políticos, demográficos, sociales y hasta ecológicos.
El Grid Administrativo elaborado por Blake y Mouton, presenta una mayor amplitud de estilos de liderazgos, dentro de los cuales un directivo puede situarse. No obstante la adopción de un estilo u otro dentro del Grid, responderá básicamente a las condiciones personales del directivo y de acuerdo a su estimación probable de algunos aspectos situacionales. Este planteamiento busca la adopción del mejor estilo posible para lograr los resultados esperados, pero nuevamente no considera las variables ambientales en profundidad, supeditando la adopción de un estilo a las limitaciones o facultades personales del directivo.
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