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Manual de liderazgo


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3.2.4. TEORÍA X E Y DE DOUGLAS MC GREGOR

Los supuestos y opiniones sobre los individuos y la manera de motivarlos suelen influir en la conducta de un líder. Los ejecutivos o supervisores que creen que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que los individuos indispuestos o inseguros, se muestran renuentes a cooperar y poseen deficientes hábitos de trabajo, tratan a las personas en correspondencia con estas nociones o supuestos. Estos ejecutivos o supervisores tienden a utilizar un estilo de liderazgo directivo o autocrático: le dicen a la gente lo que tienen que hacer, dirigen mediante el recurso de indicar a las personas lo que se espera de ellas, de instruirlas en el desempeño de sus labores, de insistir en que cumplan ciertas normas y de comprobar que todos se percaten de quien es el jefe. Por el contrario, los jefes que creen que las personas trabajan con ahínco, están dispuestas a cooperar y poseen actitudes positivas, las tratan también de acuerdo con estas nociones, aplicando un estilo en la línea democrática. (Hellriegel y Slocum, 1998).


Estos planteamientos fueron presentados por Douglas Mc Gregor, profesor de la Massachussets Institute of Technology, al editar su libro “The Human Side of the Enerprise”, en la década 1950-1960 (Bittel y Newstrom, 1993). En síntesis platea que los administradores ejercen un estilo de liderazgo sustentados en criterios preestablecidos que denomina supuesto acerca de las personas (Kolb, Rubin y Mcintyre, 1994), es decir, en el párrafo anterior, los ejecutivos y supervisores que piensan que la gente es poco comprometida están adoptando los supuestos de la Teoría X. Por otra parte, sostener que la gente es comprometida y disfruta su trabajo es indicativo de la Teoría Y.
En la Teoría X (con raíces en los conceptos de Frederick Taylor, 1856-1915), se parte de la base que al ser humano, por principio, no le gusta tra­bajar y por esta razón tratará de hacer lo menos posible. Debido a esta característica del ser humano que no le agrada trabajar, con la mayor parte de la gente es necesario actuar en forma coercitiva, controlada y dirigida, amenazándoles con casti­gos si no cumplen adecuadamente los objetivos de la organización. Quienes están de acuerdo con estos planteamientos sostienen que el promedio de los seres humanos prefiere ser dirigido, desea eludir responsabilidades, tiene poco sentido de ambición y para él lo más importante es la seguridad. Las premisas básicas de la Teoría X impiden buscar fórmulas diferentes que permitan llegar a procesos de descentralización, administración por objetivos, liderazgo democrático y supervisión constructiva.
Por otra parte la Teoría Y se sustenta sobre la base de que el gasto de energía mental y física en el trabajo es un proceso normal ordinario, así como lo es el juego y el descanso. Al ser humano promedio no le desagrada trabajar. En cier­tas condiciones, incluso, es una fuente de satisfacción.
De esto se desprende:


  1. Que los controles rígidos y amena­zas de castigo no son los únicos medios con los cuales se pueden obtener los objetivos de la organización. El hombre ejercitará cierto grado de autonomía, tanto en la dirección como en el con­trol, siempre que sea debidamente motivado.

  2. Que la satisfacción del ego (Yo) y las necesidades de autorrealización pueden ser orientadas directamente hacia los objetivos de la organización.

  3. Que el ser humano medio aprende, en ciertas condicio­nes, no solo aceptar sino a buscar mayores responsabilidades.

  4. Que la capacidad para ejercer un grado importante de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de los problemas administrativos, es bastante más común de lo que uno se imagina.

Los conceptos de Mc Gregor destacan también la complejidad inherente a la conducta humana. Las personas no se mueven por el impulso de una fuerza única. Buscan, en cambio, muchas satisfacciones, y estas necesidades son dinámicas y cambiantes a medida que la gente crece y se desarrolla. El hecho refuerza la necesidad de una conducta flexible y adaptable por parte del jefe, en lo que se refiere a diferentes estilos de liderazgo (Kolb, Rubin y Mcintyre, 1994) . En este sentido, la consideración del impacto que pueden tener las variables ambientales en el ejercicio del liderazgo, no sólo se relaciona con los aspectos coyunturales propios de la administración de las organizaciones, como producto de su constante interacción con su mercado de referencia y a la necesidad de adaptarse, como respuesta a la evolución permanente experimentada por estos mercados, sino que además, en el plano social significa reconocer que la conducta humana no es estática, sino que evoluciona a niveles de madurez tales que un sujeto puede lograr una expectriz que lo habilite para el desarrollo de un trabajo autónomo. Al mismo tiempo su disposición para el trabajo puede sufrir alteraciones, derivado de aspectos personales u organizacionales que lo afectan y que impone la necesidad de la dirección de adoptar conductas que atenúen las consecuencias de estos cambios, para lograr la mantención de compromisos y de una alta moral en el grupo de trabajo.


Al hacer una comparación de la teoría presentada por Mc Gregor con las formuladas por los estudios de Ohio y Michigan, es posible constatar que los supuestos acerca de las personas entregan orientaciones bastante claras para comprender las causas que están a la base de comportamientos orientados a la tarea o estructura inicial y hacia las personas o consideración. Presenta además los desafíos involucrados para intentar cambios de actitudes de los líderes en busca de adaptaciones en sus estilos de liderazgo de habitual preferencia. Sin embargo esto no es todo, pues debemos considerar la experiencia del directivo en la solución de contingencias y en los resultados obtenidos, así como la forma habitual de resolver situaciones emergentes. Tales experiencias son un argumento poderoso para no querer modificar la forma habitual para ejercer el liderazgo. Esto último es congruente con los planteamientos de Shein, 1988, quien establece que existe una forma habitual en que los líderes reaccionan ante los incidentes críticos y crisis empresariales, lo que va configurando un estilo particular de dirección y liderazgo (Schein, 1988).
No obstante, probablemente una forma de incorporar los planteamientos anteriores es aceptar el hecho de que los líderes pueden adoptar una gama de estilos que pueden estar en un nivel intermedio o extremo, producto de la combinación o proporción de cuotas de orientación por las personas o una orientación por las tareas o la producción. En cualquiera de estos casos, el propósito central es entregar alternativas de comportamiento que el directivo pueda adoptar en beneficio de lograr los propósitos organizacionales a través del mejor aporte de los seguidores, gracias a la acción de sus directivos. Tales planteamientos son presentados por Robert Blake y Jane Mouton en su modelo teórico del Grid Administrativo.

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