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Manual de liderazgo


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3.2. TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO

Estas teorías proporcionan un aporte al entendimiento del liderazgo sobre la base de lo que el líder hace, en términos de su comportamiento o estilo (Kast y Rosenzweig, 1992) ante sus seguidores, con el propósito de encontrar si hay algo único en la conducta de los líderes que lo hace eficaz, lo que lo diferencia de las teorías de rasgos que muestran lo que el líder es.




3.2.1. TIPOLOGÍA DEL LIDERAZGO DE LIPPIT Y WHAITE – KURT LEWIN, UNIVERSIDAD DE IOWA.

Ronald Lippit y Ralph Whaite en el año 1939 desarrollan un modelo explicativo del liderazgo a través de los estilos de comportamiento de quienes tienen la responsabilidad de dirigir las acciones administrativas, productivas o comerciales en busca de lograr objetivos institucionales, sin preocuparse por las características de personalidad. Se trata del planteamiento de tres estilos de liderazgo: Autoritario, Democrático y Laissez-Faire (o liberal) (Chievenato, 1999)


Según lo planteado por Brown, 1973, al líder que es en realidad un hombre orquesta, se le denomina Autócrata. El gobernante autócrata muestra las siguientes características: da órdenes e insiste en que sean obedecidas; impone actitudes al grupo sin consultarlo; no proporciona información detallada sobre los planes para el futuro, sino que se limita a indicar al grupo qué medidas inmediatas debe tomar; por su propia iniciativa, reparte elogios o críticas personales entre los miembros, pero permanece apartado del grupo la mayor parte del tiempo. En otras palabras, al igual que un sistema anticuado de calefacción (sin termostato), proporciona energía sin considerar el clima externo, en este caso el clima emocional que lo rodea. En contraste con este tipo de líder está el Demócrata, que sólo da órdenes después de consultar al grupo, se encarga de que las futuras acciones del grupo se decidan colectivamente y cuenten con la aprobación de todos, nunca pide acción a nadie sin bosquejar los planes a largo plazo en los cuales trabajan, insiste en que el elogio o la culpa son asuntos del grupo, y participa en éste como miembro. Poco hay que decir acerca de un tercer tipo de líder, el tipo Laissez-Faire, que se abstiene de guiar, abandona el grupo a sus propias inclinaciones y no participa (Brown, 1973). Estos tipos o estilos de liderazgo se pueden subdividir en los siguientes comportamientos, tal como se señala en la figura 3.1:
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igura 3.1: Primera tipología del liderazgo

El autócrata estricto es:




  • Inflexible y es­tricto, pero justo, de acuerdo con sus principios.

  • No delega su autoridad y su empresa es la obra de un sólo hombre.

  • Esta centrado en los aspectos técnicos del negocio, en la eficiencia lograda y en una forma de relación con los seguidores caracterizada por el interés en sus aportes productivos más que en los aspectos emocionales del grupo.

El autó­crata benevolente recuerda al anterior en muchos aspec­tos, pero lo perturba una conciencia no conformista.




  • Su prioridad es la productividad de sus empleados, pero a la vez es consciente de su responsabilidad moral hacia el grupo que dirige.



  • Quiere hacer bien a la gente, pero no concediendo lo que la gente quiere, sino lo que, según él, se necesita.

  • Sustenta la convicción de que sus empleados deben aceptar lo que se les entrega para su beneficio, independientemente si tales garantías son suficientes para resguardar su bienestar.

En tanto que los dos tipos descritos, pese a sus faltas, son lógicos y consis­tentes en su posición, el autócrata incompetente se caracteriza por:




  • Ser energético y a la vez ser dominante y voluble.

  • La crítica y el elogio dependen por completo de sus sentimientos del momento.

  • Desea ser importante e influyente, pero revela una importante inseguridad.

  • En consecuencia, tiende a crear, a falta de protección afectiva, más individuos débiles que fuertes, y entonces se encoleriza porque nadie es capaz de asumir una responsabilidad.

  • También cree en la omnipotencia de sus deseos, o sea que, cuando da una orden, olvida que a menudo se requiere mucho tiempo y trabajo para cumplirla, con el resultado de que acosa a sus seguidores o seguidores con reclamaciones insistentes y quejumbrosas acerca de si el trabajo se ha hecho ya.

  • Generalmente su comportamiento carece de ética y puede adoptar cualquier medida que con­sidera, le ayudará a alcanzar sus fines.

Lo anterior queda representado en la figura 3.2.


El líder Demócrata es:


  • Considera que su misión es coordinar las contribuciones voluntarias de sus empleados más allá de vigilar constantemente el cumplimiento de planes.

  • Com­prende que una empresa debe estar por encima de las personalidades individuales.

  • Confía en la capacidad, compromiso y honestidad de sus empleados.

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igura 3.2: Tipología del líder Autócrata


Por otra parte, el Seudodemócrata puede as­pirar a convertirse en un individuo de este tipo, pero está demasiado inseguro para tener éxito y termina por no diferir mucho del autócrata incompetente. La única diferencia es que en sus momentos de remordimiento, sentimentalismo o fraternidad tiende a adoptar hacia los seguidores una actitud de "todos somos amigos" . Lo anterior queda representado en la figura 3.3.
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igura 3.3: Tipología del líder demócrata
El líder del tipo Laissez-Faire está representado por:


  • Conceder libertad absoluta para las decisiones grupales e individuales.

  • Limitada participación en debates ante el grupo y aportes limitados a expectativas.

  • Absoluta falta de participación en la formación de equipos de trabajo o en la atención a los aspectos organizativos requeridos.

  • Falta de participación en la solución de conflictos y en abordar de modo constructivo las dificultades propias de las acciones administrativas, productivas o comerciales de su personal.

Los comportamiento citados hasta aquí han sido medidos con precisión en la observación de sus efectos sobre los seguidores. Lewin, Lippit y White, de la Universidad de Iowa (Brown, 1973, Chiavenato, 1999), revelaron algunos de esos efectos en una serie de experimentos planeados para descubrir las posibles consecuencias de los diversos tipos de estructura social sobre los miembros de un grupo. Se pidió a escolares de unos diez años de edad que asistieran voluntariamente, después de clases, a un club dedicado a realizar trabajos manuales, como tallado en madera, modelado, diseño de aeroplanos de juguete, etcétera. Se les dividió en grupos, algunos autocráticos, otros democráticos y otros laissez-faire. Los grupos es­taban a cargo de adultos, encargados, por así decirlo, de crear la atmósfera deseada. En los grupos democráticos, el líder reunía a los niños y discutía con ellos lo que debería hacerse. Los niños recibieron varios estímulos para el trabajo, y el líder ofreció darles cualquier información ul­terior que desearan, pero la decisión final se dejó siem­pre en manos de los niños, que decidían lo que se iba a hacer, elaboraran un plan completo y dispusieran qué miembros trabajarían juntos. El líder actuó como un miembro más del grupo. Los líderes autocráticos impusieron en sus propios grupos las decisiones alcanzadas en los grupos democráticos, de manera que ambos gru­pos hacían el mismo trabajo, el primero por selección y acuerdo general, y, el segundo por órdenes superiores. El líder autocrático dijo a los niños lo que tenían que hacer, sin revelarles en cada ocasión más que un paso de la operación, y repartió a los niños en subgrupos que trabajarían juntos, sin considerar preferencias. Dirigía a todos, pero se mantenía al margen del grupo; era amigable pero impersonal. A diferencia del líder democrático, no dio motivos para ser alabado o cul­pado. Finalmente, al grupo laissez-faire se le permitió hacer lo que gustasen: se proporcionó a los niños materiales para el modelado y se les indicó que podían pedir la información que desearan. El líder no ofrecía ayuda ni participaba a menos que se lo pidieran, y se abstuvo de elogiar o culpar a nadie. De hecho, rara vez se le pidió información, y su colaboración fue solicitada con menor frecuencia todavía (Brown, 1973).


Es interesante advertir que los métodos del líder Autócrata eran muy parecidos a los que se emplean generalmente en la empresa; el director elaboraba el plan sin consultar al grupo, lo imponía sin revelarlo siquiera en su totalidad, daba instrucciones en cada paso y, finalmente, manejaba a los indi­viduos sin considerar sus preferencias en materia de actividad o compañía. Los resultados de esta organi­zación fueron también comparables a los que se ven con frecuencia en las empresas productores de bienes y de servicios.
Los comportamientos observados fueron los siguientes:


  • En el grupo dependiente de un líder Autocrático, se produjo un aumento notablemente de la agresividad (hacia el líder, hacia otros miembros y aun hacia objetos inanimados); en otros casos, la respuesta general fue la apatía, es decir, ninguna espontaneidad, ni iniciativa ni formación de grupos de amistad. El trabajo se realizaba mientras estaba presente el líder, de modo que ante su ausencia el grupo dejaba de trabajar y hasta expresaban indisciplina o agresividad contra su líder a causa de las restricciones que les imponía, pero también le temían y revelaban su resen­timiento a través de formas indirectas de agresión. Simulaban no escuchar cuando se les hablaba, vio­laban las normas "por equivocación", salían antes de la hora indicada y dañaban los materiales. Cada miembro del grupo despreciaba el trabajo de los demás, no querían cooperar y en una ocasión el grupo completo rivalizó con un niño, que fue tratado en forma tan hostil que abandonó el grupo. Este niño sirvió indudablemente de sustituto y, por un proceso de desplazamiento, recibió los ataques destinados al líder. Cuando al finalizar una reunión se informó a los miembros que podían conservar los modelos que habían hecho, muchos de ellos destruyeron el producto de va­rias semanas de trabajo. La analogía entre la conducta de esos grupos y la conducta de los grupos comparables en la organización es muy notable: el negativismo, la destrucción, el desplazamiento, la comisión intencional de equivoca­ciones, la amenaza de paros y el sabotaje, son puntos típicos (Brown, 1973).




  • Los grupos laissez-faire fueron caóticos. Los miem­bros mostraban enorme agresividad, pero sin la tensión exhibida por los grupos autoritarios. Prácticamente no se trabajaba, y los niños hacían lo que les venía en gana, estuviese o no presente el líder (Brown, 1973).




  • En cambio, los niños de los grupos democrá­ticos se comportaron en forma enteramente distinta. Tenían una elevada opinión del líder, se estimuló la formación de grupos de amistad, se fomentó la comunicación abierta y espontánea, el trabajo mantuvo un ritmo seguro y sin alteraciones y se expreso un nítido sentimiento de responsabilidad y compromiso entre sus miembros (Chievanato, 1999). La crítica del tra­bajo de los demás era justa y objetiva, y cuando el líder abandonaba el salón, el trabajo seguía en marcha. Los resultados materiales eran mejores, en calidad y cantidad, que los alcanzados por los otros grupos (Brown, 1973).

Esos experimentos se han repetido muchas veces con los mismos resultados y parecen demostrar:




  1. La superioridad del liderazgo democrático.

  2. Que, si bien la disciplina es siempre necesa­ria, hay mucha diferencia entre la disciplina impuesta por sí misma en el grupo del tipo “nosotros" y la disciplina impuesta desde el exterior en el grupo autocrático.

  3. Que es muy estrecha la analogía entre la con­ducta de los miembros de un grupo experi­mental autocrático y la conducta de la cual se quejan muchas administraciones.

  4. Que los métodos democráticos de control pue­den enseñarse a cualquier que no sufra de defectos como escasa inteligencia, personalidad egocéntrico o prejuicios emocionales.

  5. Que ante ciertas circunstancias, el estilo autocrático puede ser eficaz, toda vez que las acciones sean producto de altas demandas en la oportunidad de ejecución, ante lo cual, no hay tiempo para consultas, ejerciendo una comunicación mas bien unidireccional, vertical y descendente que bidireccional en los seguidores.

No obstante lo anterior, es importante acotar que, la muestra de niños involucradas en este estudio, que en otro momento puede estar compuesta por sujetos de cualquier organización o grupo de ellas esta supeditada a los aspectos culturales característicos de cada grupo. En tal sentido, el estudio presentado ha sido con niños norteamericanos, cuyos resultados pueden ser muy distintos a niños provenientes de familias autocráticas. Lo mismo ocurre con grupos de personas provenientes de culturas autocráticas o con un fuerte sentido de responsabilidad y compromiso con la moral o el legado de sus antepasados, como es el caso de las culturas orientales, en comparación con culturas de tradición democrática.


La voluntad del grupo para seguir al líder
Por lo general se constata que las tendencias auto­cráticas, no toman en consideración el hecho evidente de que ni el líder más poderoso que haya existido puede extraer del grupo que conduce algo que no se encuentre allí de antemano y que el grupo quiera ceder. Ningún líder pue­de organizar en un movimiento agresivo una masa de individuos equilibrados, nin­gún líder puede incrementar la productividad, mejorar el estado de ánimo o elevar el nivel social de una fá­brica sin la cooperación de los demás. Es una peligrosa fantasía suponer que el líder es alguien dotado de "po­derosa personalidad", "mirada magnética", "voz de mando", etc (Brown, 1973). De hecho, según lo señalado por Kernberg, 1999, es inconveniente asignar cargos de responsabilidad a individuos con trastornos obsesivos o narcisos, amantes del poder, porque un sujeto con estas características intenta compensar su propia desadaptación obteniendo control sobre otros sin lograr ningún propósito sino aquel representativo de sus propios intereses. De hecho algunos autores señalan que el amor al poder y la delin­cuencia están estrechamente relacionados (Brown,1973).
De los tres estilos de liderazgo señalados en esta teoría, el Democrático es la opción directiva que mayor probabilidad tiene de contar con la aprobación de los seguidores, dadas las características enunciadas y por su planteamiento consultivo. Esta opción es congruente además con las conclusiones de los estudios de Elton Mayo realizados el año 1933 en la Planta Western Electric Company en la localidad de Hawthorne, Ilinois, donde quedó demostrado que los aspectos sociales y psicológicos, como el reconocimientos, se perfilaban como más importantes que los aspectos ambientales, postulado ratificado más tarde por los estudios de Herzberg que explican la motivación como consecuencia de aspectos intrínsecos (de reconocimiento) y extrínsecos (de existencia de condiciones que dan orden y claridad a las interacciones administrativas). Desde el punto de vista de la comunicación organizacional, esta forma de dirección privilegia la comunicación bidireccional y el fomento de la participación de los seguidores en la toma de decisiones, promoviendo de esta manera un mayor involucramiento y compromiso para el desarrollo de actividades. No obstante, pese a estas bondades, no existe certeza de que un jefe, en posesión de un cargo directivo, que cuenta con la autoridad delegada necesaria y cuya posición le confiere un poder organizacional razonable, obtenga la aceptación de sus seguidores, los cuales pueden cumplir con las expectativas de la jefatura sólo por la situación de poder y autoridad descritas y no por la inspiración que el jefe pueda conceder. Bajo esta perspectiva no se cumpliría la condición de ser un líder para sus seguidores.
Otro aspecto importante de destacar es el carácter estático de esta teoría. En efecto, al centrarse en el comportamiento de los individuos a cargo de una jefatura, la atención se sitúa en cómo se desenvuelve básicamente el líder y qué efectos tiene en su entorno, en sus seguidores. Esta formulación excluye un aspecto central, el no considerar los aspectos contingentes que están presentes en el entorno de un individuo a cargo de una jefatura, lo que puede en un momento validar y hacer eficaz el estilo democrático, autocrático y aún, el estilo laissez faire. En tal sentido habrá situaciones que hagan recomendable la adopción de uno u otro de estos estilos. Planteadas así las cosas deja la impresión de que es la situación la adecuada para el líder, de modo tal que el líder será eficaz un ciertas circunstancias e ineficaz en otras. Esto naturalmente promoverá un clima organizacional inestable con un importante deterioro en la motivación y el compromiso colectivo.
A finales de los cuarenta, los investigadores comenzaron a examinar la noción de cómo los actos de las personas determinan la eficacia del liderazgo. Estos estudios se centraron en examinar las conductas y su impacto sobre el rendimiento y la satisfacción de los seguidores. Los resultados de estos esfuerzos quedaron plasmados en dos modelos teóricos, el primero de ellos formulado por un grupo de investigadores de la Universidad de Ohio y seguidamente por la Universidad de Michigan.
3.2.2. LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO: ESTRUCTURACIÓN INICIAL Y CONSIDERACIÓN
Entre los programas más importantes de investigación sobre el liderazgo desarrollados después de la segunda guerra mundial, a finales de los años 40, destaca el realizado por Fleishman, Ralph Stogdill y su equipo en el Departamento de Investigación Empresarial de la Universidad Estatal de Ohio en 1945 (Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1999). El objetivo de este programa fue desarrollar una teoría del liderazgo de dos factores denominados estructuración inicial y consideración. La estructuración inicial explica una conducta según la cual el líder organiza y define las relaciones en el grupo, tiende a establecer modelos, roles, canales de comunicación bien definidos y explicita la forma de realizar el trabajo. Así mismo, se caracteriza por la activa planificación, organización, coordinación y control de las labores de los seguidores (Hellriegel y Slocum, 1998). En consecuencia, los líderes con una alta tendencia a la estructuración inicial enfocan su atención a los objetivos y a los resultados (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999). La consideración supone una conducta que muestra amistad, confian­za mutua, respeto, calor humano y entendimiento entre el jefe y los trabajadores. Así mismo se caracteriza por la expresión de relaciones sustentadas en la confianza mutua, el respeto por las ideas de los seguidores y la preocupación por los sentimientos de lo seguidores (Robbins, 1996). Los líderes con un nivel alto de consideración apoyan la comunicación abierta y la participación. Lo anterior queda representado en la figura 3.4.
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igura 3.4: Resultado de los estudio de Fleishman en la Universidad de Ohio
Es llamativa la simplicidad de la visión del liderazgo bajo los criterios de la estructuración inicial y de la consideración. No obstante, la mayoría de los investigadores insiste que las variables medioambientales desempeñan algún papel en la eficacia del liderazgo; por ejemplo, cuando se encuentra una conducta de la estructuración inicial exitosa, ¿cuáles son las otras variables que intervienen?. Un trabajador que prefiere tener un trabajo estructurado, pero que en cualquier caso necesita trabajar, es muy probable que lo haga eficazmente con la estructuración inicial. ¿Qué variables situa­cionales deben considerarse? El enfoque de la Universidad de Ohio no señala hacia ninguno de los factores medioambientales (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).
3.2.3. ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN: LIDERAZGO CENTRADO EN EL TRABAJO Y EN LOS EMPLEADOS.
Rensis Likert, comenzó en 1947 sus estudios sobre cómo conducir los esfuerzos de los individuos para alcanzar los objetivos de rendimiento y satisfacción deseados (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1999). El propósito de las principales investigaciones sobre liderazgo del equipo inspirado por Likert en la Universidad de Michigan fue descubrir los principios y métodos de un liderazgo eficaz. Los criterios de eficacia utilizados en casi todos los estudios incluían:


  • Productividad por hora trabajada u otras medidas similares del éxito de la organización para alcanzar sus objetivos de producción

  • Satisfacción en el trabajo de los miembros de la organización

  • Bajo ausentismo y tasas de quejas

  • Disminución de costos operacionales

  • Disminución de la pérdida de material

  • Motivación de jefes y empleados

Los estudios se llevaron a cabo en diferentes tipos de organizaciones norteamericanas: químicas, elec­trónicas, de alimentos, fabricantes de maquinaria pesada, aseguradoras, petroleras, de servicios públicos, hospitalarias, bancarias y entidades de gobierno, obteniéndose datos de miles de empleados que realizaban distintos trabajos, desde los menos ca­lificados hasta los del desarrollo e investigación que requerían una alta preparación (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1999).


Por medio de entrevistas realizadas a jefes y seguidores, los investigadores identificaron dos estilos distintos de liderazgo: los centrados en el trabajo y los centrados en el empleado. El líder centrado en el trabajo o en la tarea realiza una supervisión muy próxima al empleado, de manera que éste realiza su trabajo siguiendo unos procedimientos muy específicos. Este tipo de líder se vale de la coerción, las recompensas y el poder legitimado o autoridad formal para influir sobre la conducta y el rendimiento de sus seguidores. La preocupación por la gente se contempla como un lujo que un líder no siempre se puede permitir.
El líder centrado en los empleados piensa que debe delegar la toma de decisiones y ayudar a los trabajadores a satisfacer sus necesidades creando un entorno de trabajo de apoyo mutuo. Este tipo de líder se muestra sensible a los avances personales, los logros y los éxitos de los trabajadores, asumiendo que estas acciones conducen a la formación y desarrollo del grupo.
Las series de estudios de la Universidad de Michigan no muestran de forma clara que un estilo parti­cular de liderazgo resulte más eficaz, e incluso examinan únicamente dos aspectos del liderazgo: la conducta laboral y la personal. Lo anterior queda representado en la figura 3.5.

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igura 3.5: Resultado de los estudio de Likert en la Universidad de Michigan

El resultado de los estudios de la Universidad de Michigan muestra que los equipos de trabajo de alto rendimiento y mayor compromiso con los objetivos asignados por la dirección superior, son aquellos liderados por supervisores que muestran un estilo centrado en los empleados. Queda confirmado entonces que un estilo de supervisión general, centrado en los empleados es más eficaz que el de la supervisión estricta, centrada en el trabajo (Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1999).


Tanto la propuesta teórica de la Universidad de Michigan, como su antecesor, el formulado por la Universidad de Ohio, muestran la efectividad del liderazgo como consecuencia de un tipo de comportamiento definido y estructurado, sin embargo, al igual que las teorías precedentes, no considera aspectos del entorno que, por consecuencia lógica es altamente variable y sujeto a cambios provenientes de los aspectos técnicos, estructurales y humanos, los que actúan como variables intervinientes y que puede condicionar el resultado derivado del ejercicio de cualquier estilo de liderazgo, que se pretenda adoptar por los supervisores de cualquier nivel jerárquico.

No obstante lo anterior, los aportes de ambos modelos teóricos pretenden entregar definiciones para dos orientaciones de mayor recurrencia en el ejercicio directivo y que proporcionará las bases para el desarrollo de modelos que definitivamente incorporan en sus planteamientos los aspectos situacionales. Así mismo, tal como se ha señalado sistemáticamente en esta tesis, la preocupación central es lograr la eficacia, es decir, obtener resultados por medio del compromiso decidido de los seguidores. Esta finalidad conduce a las investigaciones a encontrar alternativas o criterios de acción que contribuyan a optimizar la relación laboral y el clima concomitante.


Por otra parte, la búsqueda de la eficacia, de la productividad y la satisfacción laboral deben incorporar necesariamente los aspectos motivacionales de los seguidores. En tal sentido el análisis del comportamiento de los líderes y su impacto en el rendimiento, involucra necesariamente la consideración de los supuestos que éstos tienen respecto a los seguidores, fundados en sus valores, creencias y en la manera particular de resolver situaciones contingentes, y de qué manera ello incide en la adopción del estilo habitual de liderazgo. Esta preocupación queda plasmada en la Teoría formulada por Douglas Mc Gregor.

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