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Manual de liderazgo


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III. MODELOS TEÓRICOS PARA EXPLICAR EL LIDERAZGO

El liderazgo, como subconjunto del poder o como una forma de poder (Rodríguez, 2001), ha sido definido, identificado o interpretado de múltiples maneras, dependiendo de la escuela teórica o el interés particular de quienes pretenden dotar al término de una orientación acorde a sus intereses (Schein 1998). De este modo en la historia de la humanidad, en variados campos de actividad, un líder puede ser identificado como un político, un militar, un administrador o un sujeto común que un día tuvo la valentía de salvar una vida, sin que siquiera lo hubiese pretendido. No obstante esta amplitud de criterios que conceden el mas amplio espectro de posibilidades de comprensión de dicho concepto, nuestro interés es proporcionar una cronología de los principales y más difundidos modelos teóricos que han pretendido dar forma o sistematizar el ejercicio del liderazgo, dentro del contexto de la autoridad, como derecho propio de un puesto y, por lo tanto, de la persona que lo ocupa en una organización (Koontz y Weihrich, 1998), con el propósito de presentarlo como una herramienta efectiva del proceso de Dirección.


En tal sentido se presentan a continuación cuatro enfoques teóricos que pretenden entregar criterios para hacer del ejercicio del liderazgo, en el ámbito de la dirección de empresas, un proceso que busque influir en las actividades de los integrantes de una organización para alcanzar las metas establecidas (Hersey, Blanchard, y Johnson, 1998). El primero de ellos se ha centrado en determi­nar aquellos rasgos universales de personalidad que los líderes tienen en mayor medida que los no líderes. El segundo enfoque ofrece una explicación del liderazgo en términos del comportamiento de una persona. El tercero utiliza modelos de contingencia o situacionales para explicar lo inadecua­do de las anteriores teorías de liderazgo para conciliar e integrar la diversidad de resultados de las investigaciones (Robbins, 1996). El cuarto presenta los modelos más recientes. En el cuadro III-1 se expone la cronología de las principales concepciones teóricas en comento:

Cuadro III-1: Cronología de las principales concepciones teóricas





    1. TEORÍAS DE RASGOS (Carlyle Thomas - 1910)




    1. TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO




      1. Teoría de tres estilos de liderazgo: Autoritario, Democrático y Laissez Faire (Ronald Lippit y Ralph Whaite – 1939 – Kurt Lewin, Universidad de Iowa)

      2. Estudios de la Universidad de Ohio (Fleishman, Sogdill y Charthe - 1945)

      3. Estudios de la Universidad de Michigan (Rensis Likert - 1947)

      4. Supuestos gerenciales de la naturaleza humana: Teoría X e Y (Mc Gregor - 1960)

      5. Teoría del Grid Administrativo (Blake y Mouton 1964 – 1967)

      6. Teoría Tridimensional – 3D (Reddin 1960 -1966)

3.3. TEORÍAS DE CONTINGENCIA O SITUACIONALES




      1. Enfoque situacional de liderazgo (Robert Tannenbaum y Warren Schmidt - 1958)

      2. Teoría del comportamiento del Líder (Argyris 1957 – 1964)

      3. Modelo de Contingencia (Fred Fiedler 1967 – 1971)

      4. Modelo de Orientación a los Objetivos (Robert House – 1971)

      5. Modelo de Liderazgo Participativo (Víctor Vroom y Phillip Yetton 1973 – 1975)

      6. Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder (Hersey y Blanchard – 1977)




    1. TEORÍAS RECIENTES




      1. Modelo de Liderazgo Atributivo (Mitchel, Green y Wood – 1981)

      2. Modelo de Liderazgo Carismático (Conger)

      3. Teoría de Liderazgo Transaccional

      4. Modelo de Liderazgo Transformacional




3.1. TEORÍAS DE LOS RASGOS

Cuando Margaret Thatcher (nacida en 1925) era primera ministra de Gran Bretaña, se le señalaba regularmente a causa de su liderazgo. Se la describía como una persona que tenía confianza en sí misma, con una voluntad de hierro, con determinación y decisión. Esos términos son rasgos de personalidad, y ya fuera o no que los partidarios y críticos de la entonces primera ministra de Gran Bretaña lo reconocieran en ese momento, cuando la describían en tales términos se estaban apoyando en la teoría de los rasgos (Robbins, 1996). Análogo a lo anterior ha sucedido cuando recordamos a personajes como la antropóloga Margaret Mead (1901 – 1978), Juan XXIII (1881-1963), Martin Luther King (1929-1968), Mahatma Gandhi (1869-1948), Winston Churchill (1874-1965), y otros líderes más bien negativos como Adolf Hitler (1889-1945), Benito Mussolini (1883-1945) o Josef Stalin (1879-1953), por citar algunos (Gardner, 1998). Por otra parte, los medios de comunicación han sido durante mucho tiempo creyentes en las teorías de los rasgos e identifican a innumerables personalidades del ámbito político, económico, religioso o artístico como carismáticos, entusiastas y valerosos (Robbins, 1996). En tal sentido, un rasgo es una cualidad o característica distintiva de la personalidad, caracterizada por su sistema de valores y estilo de vida (Kast y Rosenzweig, 1992), de modo que el líder posee algunos atributos específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas (Chievenato, 1999).


La teoría de Rasgos es una de las más antiguas respecto del liderazgo. Los antecedentes bibliográficos (Chiavenato, 1999, Robbins, 1996, Koontz y Weihrich, 1999, Brown, 1973, Hampton, 1993, Robbins y Coulter, 1996), dan cuenta de antecedentes que hacen difuso el momento exacto donde comienza este criterio de comprensión, sin embargo hay coincidencia en afirmar que sus inicios se remontan en la teoría del “gran hombre”, de que los líderes nacen y no se hacen, concepción que se remonta a los antiguos griegos y romanos, cuya tesis es sustentada por Thomas Carlye en 1910 al expresar que “la historia del mundo no es más que la biografía de los grandes hombres” (Hampton, 1989), o dicho de otra manera, que el progreso del mundo fue producto de las realizaciones personales de algunos grandes hombres que dominaron la historia de la humanidad (Chiavenato, 1999).
No obstante, las investigaciones realizadas para aislar los rasgos del liderazgo han dado diferentes resultados, obteniendo listas de atributos de variado tipo donde aparecen la inteligencia, sentido de dirección, entusiasmo, amistad, integridad, moralidad, experiencia técnica, habilidades, decisión, conocimiento, sabiduría, imaginación, determinación, persistencia, resistencia, buena presencia, valor, adaptabilidad, agresividad, autoconfianza, cooperación iniciativa u otros (Kast y Rosenzweig, 1992; Chiavenato, 1999; Robbins y Coulter, 1996; Donelly, Gibson, Ivancevich, 1999; Hellriegel, Slocum, 2000) , que no conceden la debida uniformidad de criterios sobre esta materia.

La teoría de Rasgos presenta una formulación que permite obtener una comprensión, muchas veces sustentada en datos empíricos, de lo que está a la base de ciertos comportamientos que pueden identificarse como propios del liderazgo. En tal sentido los aspectos que explican la facultad y capacidad para liderar esta supeditada a propiedades de la conducta que sólo provienen del temperamento, del carácter y de atributos físicos, principalmente. Esta concepción limita la génesis del liderazgo y su alcance, a una condición ajena a la voluntad del individuo y distante de los aspectos contingentes presentes en el entorno, de modo tal que es la persona la que se considera apropiada para enfrentar diversas situaciones, sin importar la características de ésta. Por lo tanto el liderazgo se constituye en un arte más que en una ciencia, es decir, es un atributo que forma parte o no de un individuo, como podría considerarse al talento y que en modo alguno sería una facultad que pudiese ser desarrollada y entrenada para posibilitar su ejercicio en diferentes escenarios o coyuntura. De este modo, el planteamiento presentado por esta teoría no considera el aspecto formativo del sujeto, el que, en primera instancia, puede obtenerse en su desarrollo evolutivo. De esta forma, la condición que promueve la existencia de un líder no es un aspecto innato necesariamente, sino que más bien puede ser producto de una situación de modelado (tesis presentada por Bandura) en un primera momento y a una condición de formación técnica situada en el contexto de las organizaciones de distinta índole. Esto deja abierta la posibilidad que el líder pueda ser formado y que ciertos aspectos constitucionales pueden facilitar tal desarrollo.


3.1.1. Precisiones en torno al concepto de Rasgos
Contradictoriamente a la presentación de rasgos que aspiran a ser claves para un buen liderazgo, es posible constatar rasgos “negativos”, es decir, que siendo nefastos para cualquier individuo “equilibrado”, pueden resultar tremendamente adaptativos para un dirigente en un momento determinado de la historia o de la cultura de un pueblo. En efecto, tal como lo señala Brown, 1973, algunos de los máximos líderes de la historia fueron neuróticos, insanos, epilépticos, malhumorados, de criterio estrecho, injustos y autoritarios; ha habido líderes religiosos con un sentido patológico de culpa, líderes políticos con delirios de omnipotencia, y dictadores militares que sufrían de trastorno paranoide, como Hitler. Si el objeto central de análisis es la organización, y no los asuntos religiosos, políticos o militares, será fácil mostrar que las figuras destacadas del ámbito empresarial como Henry Ford, quien se caracterizaba por su obsesividad, también han carecido a menudo de las cualidades preconizadas por los primeros estudios de la psicología. Si se enfrenta históricamente el problema, es posible encontrar buenas razones para suponer que la anormalidad mental no es un obstáculo para el líder, y que incluso puede ser una ventaja, mientras sus tareas estén convenientemente orientadas. Hitler con su paranoia y Ford con su trastorno obsesivo tuvieron éxito gracias precisamente, a esos defectos, los cuales, en cierto sentido, convenían perfectamente a la situación reinante (Brown, 1973).

En consecuencia es posible concluir que las investigaciones sobre los problemas de liderazgo se han orientado en tres direcciones generales. Ante todo, se han analizado los rasgos de quienes han sido reconocidos como grandes líderes, ya sea en el pasado o en el presente, con objeto de descubrir lo que tienen en común. En segundo lugar, se han formado grupos experimentales, se les ha pedido que elijan líderes y se ha estudiado a los elegidos como en el primer caso. Por último, hay razones para temer que numerosas listas de cualidades del líder sean creaciones puramente subjetivas que sólo reflejan la idea que se hacen los autores del líder ideal (Brown, 1973).


No obstante lo anterior, es posible aportar una cuarta dirección, que merece ser investigada en profundidad. Nos referimos a las expectativas que la comunidad (representada por los integrantes de una sociedad o de una organización), pueden cifrar en torno a la figura de un individuo y que es representado como la persona capaz de satisfacer sus necesidades de distinta índole. En tal sentido, la figura del líder nominado por el grupo se convierte en tal por el mero consentimiento de los que lo promulgan. Esta condición puede explicar que muchas veces la persona envestida con el título de líder, no posea las cualidades que comúnmente identifique a un sujeto equilibrado o ponderado. Esta posición permite enunciar el hecho de que el advenimiento del líder responde a la contingencia, representada por las demandas de un grupo social que esperan que líder elegido los conduzca a la satisfacción de sus aspiraciones.
3.1.2. Aporte de las investigaciones
Uno de los exámenes más amplios de la bibliografía sobre el liderazgo, pionero en su campo y del cual probablemente se hayan basado estudios posteriores, es el de W. Jenkins en el año 1947 (citado por Brown 1973), que resume las investigaciones efectuadas en treinta años. Llega a las siguientes conclusiones:


  1. El liderazgo se relaciona específicamente con la situación particular investigada. La personalidad del líder de un grupo entregado a determinada actividad, así como las características del liderazgo, incluyendo los criterios de valoración aplicados, dependen, en efecto, de la situación. En relación con esta conclusión se halla el hecho general de las profundas diferencias de carácter que se aprecian en las personas que se convierten en lideres en situaciones semejantes, y la divergencia todavía mayor revelada en la conducta de los líderes en situaciones diferentes.




  1. Prácticamente todos los estudios demostraron la superioridad de los líderes sobre los demás miembros del grupo, al menos en alguna capacidad, si bien estas capacidades eran muy variadas. El único factor común fue que los líderes en un campo determinado necesitan, y suelen poseer, particular competencia o conocimientos técnicos superiores en ese campo, aún cuando las características de un buen liderazgo en una situación pueden, en otras circunstancias, tener un efecto contraproducente.

Al examinar la validez de las teorías de rasgos desde la perspectiva de la autoridad formal respecto a la participación de sujetos elegidos espontáneamente por sus pares, aparece un criterio totalmente distinto. Adoptando el planteamiento propuesto por Bown, 1973, los estudios sobre el liderazgo en la línea de los rasgos muestran los siguientes defectos:




  1. Con frecuencia omiten la distinción entre "liderazgo" y "jefatura", es decir, entre los líderes que el grupo elige libremente y los individuos que dirigen en virtud de su autoridad formal.




  1. Tienden a valorar al líder en función de sus realizaciones materiales (producción de bienes o riqueza en el caso de la organización, conquistas militares en el caso de un general o de un dictador, poder en el partido en el caso de un político). Con frecuencia se ignora la influencia, benéfica o nociva, que haya tenido el líder sobre el bienestar físico y psicológico de sus se­guidores.




  1. No aprecian que, aun cuando el líder sea verdaderamente elegido o llevado al poder por el grupo, este hecho no implica necesariamente que en algún sentido objetivo sea el hombre más adecuado en esas circunstancias, es decir, el que tenga un mix de rasgos privilegiado. Tal como se señalara anteriormente, es el individuo que refleja más de cerca los sentimientos del grupo, pero hay que re­conocer que un grupo enfermo inevitablemente escoge un líder enfermo. Por ejemplo, la sociedad de la Alemania de la posguerra, en busca de sublimar sus aspiraciones nacionalistas, llevó al poder a Hitler, que, si bien representaba fielmente el sentimiento popular, fue responsable de la ruina de su sociedad; por su parte, el grupo de trabajadores con ánimos revanchistas concederá el poder a un agitador, que tampoco será capaz de resolver sus problemas. Así, aunque sea psicológicamente correcto afirmar que un grupo selecciona siempre al líder que parece más adecuado para enfrentar los problemas del momento, al individuo cuya personalidad concentra las actitudes del grupo en ese momento, es completamente erróneo concluir que ese individuo será siempre objetivamente el mejor disponible. Como el líder refleja las actitudes del grupo sólo el grupo, saludable está en condiciones de seleccionar el líder más adecuado en una situación dada (Brown, 1973).

Por lo tanto un líder no sólo debe ser capaz de dar órdenes e instrucciones, sino también de recibir impresiones del ambiente, que influyan sobre sus órdenes e instrucciones.


Este planteamiento es análogo al funcionamiento de una máquina primitiva a vapor o eléctrica que funcionaban hasta que el individuo que las controlaba interrumpía su funcionamiento o hasta que se agotaba el combustible. Al contrario, las máquinas modernas, como un sistema de calefacción, tienden cada vez más a controlarse ellas mismas, y su funcionamiento es regulado por dispositivos computarizados de alta tecnología. El líder ineficaz es como la máquina primitiva. Su personalidad es rígida y fija, no recibe información del exterior y su liderazgo es efectivo cuando el clima emocional del grupo coincide con sus propias peculiaridades. Por otra parte, el líder efectivo es comparable al sistema de calefacción con termostato de control, que a la vez actúa como unidad homeostática. Es receptivo y su poder es regulado por los mensajes que le llegan, los cuales le proporcionan información sobre los climas emocionales cambiantes de su grupo. Como es sensible a tales cambios, se esforzará por actuar como termostato humano, y mantener constante el ambiente en un nivel saludable. Con esta facultad será capaz de encarar mayor variedad de situaciones que el individuo con prejuicios e ideas fijas. En una palabra, su función es mantener constante el clima emocional a través de muchas situaciones cambiantes, y evitar aquéllas que parezcan exigir la aparición de un dictador o de un agitador (Brown, 1973).
Pese a los planteamientos anteriores, en la actualidad han surgido nuevas propuestas, que sin estar adscritas a las teorías de rasgos, por sus características se pueden ubicar en esta clasificación. Tales son los planteamientos de Howard Gardner, desde una perspectiva cognitiva y Otto Kernberg, desde el plano de la estructura de la personalidad. El primero de ellos entrega los resultados del análisis efectuado a las historias de un importante grupo de líderes mundiales, para llegar a determinar cuál es el discurso o idea central que ha guiado sus acciones en los ámbitos donde le ha correspondido actuar. Así mismo Kernberg entrega un análisis de los comportamientos patológicos del líder o el impacto de ciertos rasgos de personalidad en el grupo que les corresponde dirigir. De este modo, en ambos casos, se destaca el comportamiento del grupo de seguidores ante los estímulos que ofrece el líder y de qué manera esta situación los compromete e involucra en las acciones a desarrollar.
3.1.3. Síntesis concluyente
Concluyendo esta exposición es posible señalar que una desventaja primordial de las teorías que buscan explicar el liderazgo a través de rasgos es su independencia del entorno al cual se ven enfrentadas. En tal sentido, la selección de un conjunto de rasgos que identifican a un líder ideal se establece sobre la base de cualidades probadas en diferentes ámbitos de acción, sin embargo, en modo alguno ello asegura su congruencia con el contexto situacional, donde es ejercido el liderazgo de cualquier sujeto al que se le ha delegado la autoridad, expresada en el ejercicio de un puesto, con un determinado nivel jerárquico. En síntesis las investigaciones efectuadas sobre esta materia muestran que el liderazgo es un proceso dinámico que varía en cada situación y con los cambios en el líder y los seguidores; por lo tanto, aunque ciertos rasgos contribuyen o incomodan en una situación dada, no hay un conjunto universal de características que garanticen el éxito del liderazgo (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998). En consecuencia, ésta propuesta teórica al no responder apropiadamente a las necesidades de explicación y comprensión del concepto, motivó el desarrollo de otros modelos teóricos sobre el liderazgo que centran su atención más bien en los comportamientos que exhibe el líder o en sus actitudes.
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