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Manual de liderazgo


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Apreciación del estilo de liderazgo


Como se ha venido señalando, el estilo de liderazgo que ejerce un líder no corresponde a lo que él mismo define como su forma particular de actuar, es decir a su autopercepción, sino que más bien corresponde a lo que los seguidores observan en él, en función de las conductas que éste exhibe y el impacto que ellas tienen sobre los seguidores. Al respecto Hersey y Blanchard señalan que “el estilo de cada quién es la pauta de comportamiento, como la perciben los demás, que exhibe cuando trata de influir en las actividades de los otros. Puede ser muy distinta al propio punto de vista del individuo, lo que definiremos como autopercepción en vez de estilo” (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998.pp. 134). De esta forma, la aceptación del líder y por lo tanto su capacidad para comprometer a los seguidores más allá de lo que conceptualmente definen sus cargos asignados, va a depender de los que los seguidores piensen de sus conductas.
Herramienta Lead
Para acopiar datos acerca del comportamiento de los líderes, Hersey y Blanchard elaboraron una herramienta destinada a determinar el estilo de liderazgo y autopercepción del líder. Se trata del Leader Effectiveness and Adaptability Description (LEAD), que pretende además una descripción de la eficacia y adaptabilidad del líder y a la vez emplearlos en programas de capacitación. Para cumplir este propósito, dicho instrumento de medición en formato de encuesta es utilizado en dos modalidades: la LEAD Yo y la LEAD Otro, ambas conteniendo 12 situaciones de liderazgo de las que los examinados deben elegir cuatro alternativas (comportamiento de tarea alta y relaciones bajas, de tarea alta y relaciones al­tas, de relaciones altas y tarea baja y de relaciones bajas y tarea baja), al comportamiento que en su opinión se acercara más a su pro­pia conducta en esta situación (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998). En los anexos de ésta Tésis se presenta la encuesta completa.
La herramienta LEAD Yo está destinada a medir la autopercepción de tres aspectos del comportamiento del líder: (1) estilo, (2) amplitud o flexibilidad de es­tilos y (3) adaptabilidad de estilos. Los primeros dos puntos se deter­minan con cuatro calificaciones de estilo, mientras que el último (la medida de la eficacia) con una calificación normativa (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
En esencia, la LEAD Yo ofrece datos en términos de la auto­percepción del líder. Esta información es de provecho, para que conozca verdaderamente su estilo de liderazgo (el modo en que cree, influye en los demás), no obstante debe reunir los datos de aquellos a quienes intenta dirigir. Para estos efectos la modalidad LEAD Otro es necesaria para acopiar esta importante información sobre el estilo del líder percibida por los seguidores o pares. Los propios líderes contestan la LEAD Yo, mientras que sus seguidores, superiores o compañeros responden la LEAD Otro (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
Los resultados obtenidos de la LEAD Otro permiten establecer cuál es entonces el estilo de liderazgo ejercido por el líder, en la forma como es sentido por parte de sus seguidores, lo cual proporcionará un patrón de conducta realista que puede ser similar o diferir de los valores entregados por la LEAD Yo. Alternativamente, éste ejercicio es posible efectuarlo con los líderes y sus pares o los líderes y los líderes de líderes (Jefes superiores del directivo analizado). Todo lo anterior para conocer el efecto de la conducta del líder en los demás y su congruencia con lo sentido por diversos representantes de su entorno (seguidores, pares y jefes superiores) y determinar de esta forma la eficacia real de sus acciones (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).

Significado de los aspectos medidos en el LEAD

Estilo de Liderazgo


El estilo de liderazgo son las pautas de conducta que exhibe quien trata de influir en las actividades de los demás, tal como éstos las ven, que, como ya se ha dicho, pueden ser muy diferentes de la propia imagen personal que tiene el líder y que Hersey y Blanchard denominan autopercepción. Comparar la autopercepción del estilo de liderazgo con las percep­ciones de los demás es muy útil, sobre todo porque aquélla refleja o no el estilo real dependiendo de qué tan cerca esté de la imagen que tienen los demás (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
Como resultado de las investigaciones que Hersey y Blanchard han efectuado en una muestra de más de 20.000 instancias de liderazgo en 14 culturas (Comparación de LEAD Yo y LEAD Otro), con entrevistas a unos 2.000 gerentes de nivel medio en empresas e instituciones educacionales, se ha revelado que todos los líderes tienen un estilo principal de liderazgo y casi todos uno secundario. El estilo principal se define como la pauta de comportamiento que emplea más a menudo para tratar de influir en las actividades de los demás; en otras palabras, es el comportamiento preferido. El estilo secundario es el que sólo se practica en ocasiones. En otras palabras, los líderes tienen un estilo principal, es decir, uno de los cuatro estilos básicos que distingue el Liderazgo Situacional, el cual aplican con más frecuencia en las situaciones de liderazgo; pero también pueden tener uno, dos y hasta tres estilos secundarios (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).

Amplitud o Flexibilidad del estilo

Una de las habilidades fundamentales para ejercer el liderazgo ha sido descrita por Edgard Schein como la percepción situacional (Schein, 1982). En palabras de Hersey y Blanchard, “la clave para gerentes o líderes es aprender a diagnosticar su ambiente, como una de las tres aptitudes del liderazgo”. Las otras dos son la capacidad de adaptarse y la de comunicar (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998.pp. 164). Sin embargo, para un liderazgo efectivo no basta con una buena capacidad de diagnóstico, sino que además, el líder debe poseer la necesaria flexibilidad o habilidad para adaptar su propio comportamiento a las necesidades y características del grupo.


Por lo tanto, la flexibilidad es el grado en que el líder es capaz de modificar su estilo de liderazgo como una forma de responder adecuadamente a las situaciones que enfrentan. No obstante, esta capacidad esta limitada por el conocimiento que posean los líderes de los distintos estilos de liderazgo que pueden adoptar, conforme a las situaciones que enfrentan y a la característica de la personalidad individual y voluntad del sujeto, la cual presenta mayores dificultades de ser modificada (Schein, 1982).
La flexibilidad del liderazgo o capacidad de variar dentro de los estilos de liderazgo, se puede observar en un continuo, desde un polo de rigidez o estabilidad, hada un polo de flexibilidad o variabilidad. Es importante aclarar, el hecho que una persona muy variable en su estilo de liderazgo, no implica que sea eficaz, ni esto es condición suficiente para ello. Así como también, si una persona es poco variable en su estilo de liderazgo esto no quiere decir, necesariamente, que sea poco efectiva.
De esta manera, cuando un líder tiene un menor repertorio de comportamientos o menor amplitud para variar dentro de los estilos posibles, deberá buscar situaciones en las que puede dar expresión a su estilo particular con mayor éxito, o bien, influir en la situación para adecuarlo a sus características personales. De todas maneras, es mucho más alta la probabilidad de éxito en el liderazgo, cuando la persona es capaz de adaptar su estilo a las condiciones y necesidades de la situación particular (Schein, 1982).

Adaptabilidad del estilo


La adaptabilidad es el grado en que el líder es capaz o tiene la voluntad de modifi­car su estilo de liderazgo, conforme a las exigencias de cada situación, de acuerdo con el Liderazgo Situacional.
Comparando estos dos concep­tos tenemos que, los líderes adaptables logran que cualquiera que sea su estilo (o estilos) se ajuste a la situación que enfrentan. Quienes tienen poca flexibilidad de estilo son eficaces a largo plazo si se mantienen en situaciones en las que su estilo tiene más probabilidades de funcionar, pero no puede decirse de ellos que sean adaptables. Por el contrario, quienes tienen gran variedad de estilos pueden ser inefi­caces si emplean el que no es adecuado para lo que exige la situación, y tampoco puede decirse que sean adaptables. Así, una gama amplia de estilos no garantiza la eficacia; la flexibilidad de esti­los no es tan importante para la eficacia como la adaptabilidad (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).
Consistencia de estilo

Junto con lo señalado en los puntos anteriores se desprende que, el liderazgo consistente no significa emplear todo el tiempo el mismo estilo, sino utilizar el que convenga al nivel de preparación de los se­guidores, de modo que entiendan por qué el líder muestra cierta conducta, cierto estilo. El liderazgo inconsistente es el que practica el mismo estilo en todas las situaciones; así, el gerente que muestra un estilo de apoyo, de relación alta y tarea baja, con un miembro del equipo tanto cuando éste se desempeña bien como cuando lo hace mal, no es consistente, sino todo lo contrario. El gerente es consis­tente si dirige a sus seguidores e incluso a veces los disciplina si no se desenvuelven correctamente, pero los respalda y los premia si es­tán haciendo bien las cosas. El gerente es inconsistente si sonríe y apoya todo el tiempo, cualquiera que sea la forma en que sus segui­dores hagan su trabajo (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).


3.4. TEORÍAS RECIENTES
3.4.1 MODELO DE LIDERAZGO ATRIBUTIVO (KELLEY, 1981)
El autor que más ha contribuido a la teoría atribucional en los años recientes, desde 1981, es Harold H. Kelley. Su desarrollo conceptual pretende descubrir el proceso cognoscitivo por el cual el líder asigna causas o motivos a la conducta de los demás (atribución). De esta manera la explicación de las causas de la conducta es producto de la evaluación de las características personales o individuales o bien, producto de la evaluación de la situación en que se dan. Para estos efectos designa con el nombre de “Atribuciones Disposicionales” aquellas que enfatizan los aspectos de los individuos, como su habilidad, pericia o la motivación para realizar el trabajo y “Atribución Situacional” a los aspectos asociados a los efectos que tiene el entorno sobre la conducta (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999). De este modo el líder se informará respecto al comportamiento de sus seguidores a través de las observaciones cotidianas de su trabajo, gracias a la cual deberá ser capaz de interpretar las razones de los comportamientos de los seguidores y llevar a cabo acciones para resolver situaciones específicas cuando sea necesario" (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1998). Este proceso involucra además considerar la organización e interpretación de las impresiones sensoriales del líder, con el fin de darle un significado a su ambiente" (Robbins, 1996).
Kelly propuso tres criterios para determinar si una conducta es atribuible a una persona o a una situación (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999):


  • Consenso: Atribuir la causalidad de la conducta del individuo al entorno, toda vez que la mayoría de los seguidores coincide en que ciertos atributos del ambiente son el origen del problema.

  • Diferenciaciación: Atribuir la causalidad de la conducta al seguidor, toda vez que se detecten aspectos atípicos o inusuales en una persona en particular.

  • Consistencia: Atribuir la causalidad de la conducta del individuo al entorno, toda vez que el seguidor no se vea afectado permanentemente por situaciones atípicas o conductas disfuncionales.

De esta forma el líder se transforma en un procesador de información, buscando las claves que lo lleven a descubrir la causalidad de los sucesos de interés. Por este motivo la secuencia lógica de análisis es: conducta del subordinado - atribuciones del líder - conducta del líder. Por lo tanto, la primera tarea atributiva del líder es categorizar las causas de las conductas de los seguidores en una de tres dimensiones primarias: persona, entidad o contexto. Así, para una calidad deficiente en un trabajo específico, el líder deberá determinar si la causa esta en la persona, en la tarea o en un conjunto de eventos provenientes del entorno(Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999). Finalmente, para completar el análisis, el líder debe buscar tres tipos de información cuando forma atribuciones sobre la conducta del seguidor: el consenso, la diferenciación y la consistencia, conforme a los términos señalados anteriormente (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).


Relación con el Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder de Hersey y Blanchard
El modelo de Liderazgo Atributivo guarda cierta similitud con el Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder de Hersey y Blanchard. En efecto, ambos consideran en sus planteamientos criterios para obtener información respecto a los atributos de los seguidores en su relación con el trabajo. Para Hersey y Blanchard, tal información es obtenida del diagnóstico que el líder hace respecto a la preparación de los seguidores, a través de la observancia de su capacidad y disposición respectivamente. A través de esta consideración el líder estará en condiciones de adoptar un estilo de liderazgo determinado (dentro de los que ofrece este modelo). En el Modelo Atribucional, el conocimiento de estas propiedades es obtenido mediante un proceso que busca determinar las causas de la conducta de los seguidores y a través de ellas determinar sus capacidades actuales, que justificarían en el líder la adopción de acciones tendientes a corregir las deficiencias observadas. Tal como lo señala Kelly (citado por Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999), “cuanto más se juzgue al seguidor como responsable de la conducta, más probabilidades hay de que el líder deba tomar alguna acción con respecto al seguidor” (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999, pp. 507). No obstante las causas detectadas no solo estan referidas a la habilidad, pericia o la motivación del seguidor (aspectos considerados como capacidad y disposición en el modelo de Hersey y Blanchard), sino que además considera los aspectos del entorno como variable relevante.
Por lo tanto, en ambos modelos se requiere del líder la capacidad para diagnosticar con la mayor objetividad (exento de sesgos y prejuicios) los aspectos relevantes asociados con el desempeño de las tareas, con el propósito de emprender acciones que logren la eficacia esperada por las demandas de la organización. De esta forma los atributos del líder, así como los comportamientos observados en los seguidores, determinan el liderazgo que adoptará el ejecutivo ( Hellriegel, Slocum y Woodman, 1998).

3.4.2. MODELO DE LIDERAZGO CARISMÁTICO

La teoría del Liderazgo Carismático es una extensión de la teoría de Atribución. Señala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades excepcionales al liderazgo cuando observan determinados comportamientos. En consecuencia los estudios del Liderazgo Carismático se han dedicado a establecer los atributos comunes que lo definen (Robbins, 1996), tal como se intentó afanosamente determinar las características que definían a un buen líder, en la teoría de Rasgos.


Varios autores han intentado arribar a un conjunto de atributos que den con las causas que hacen de un líder un sujeto carismático (Weber, 1947; House, 1976; Sculley’s, 1987; Meidl, 1992; Conger, 1989) (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999), sin embargo esto no ha sido posible. No obstante, recientemente Howard Gardner ofrece un planteamiento que más bien entrega criterios que contribuyen a lograr una mayor precisión del origen del llamado carisma.
Gardner, gracias a un estudio de casos realizado a innumerables personalidades de diversos ámbitos de actividad, reconocidos en su medio y destacados durante su vida, obtiene seis características clave que están presentas en la mayoría de los líderes analizados. Estas cualidades comunes, postulan a ser claves para comprender la génesis del liderazgo carismático.


  • La Historia: Un líder debe tener una historia o mensaje central, es decir, un argumento en el cual crea fervientemente y que, para el caso de una empresa debiera estar asociado a la excelencia como persona, o a los valores más trascendentales que quiera difundir un sujeto. En consecuencia, a un grupo amplio y heterogéneo, es más probable que la historia sea eficaz si puede interpelar directamente a los seguidores y logre abordar el sentido de identidad individual y grupal. En casos excepcionales, una historia novedosa o transformativa puede triunfar por ser persuasiva, ante lo cual, las posibilidades de éxito serán mayores en la medida que dicha historia se convierta en la misión fundamental del líder (Gardner, 1998). Por ejemplo, para la antropóloga Margaret Mead ( 1901 – 1978), su historia de identidad era “Nosotros los antropólogos tenemos el privilegio de hacer la crónica de las culturas del mundo, demostrar que ninguna es superior ..” o para Martin Luther King (1929 – 1968), su historia fue “Nosotros los negros debemos defender nuestros derechos y hacerlo de forma no violenta” (Gardner, 1998. pp. 397-398)

  • El auditorio: Se trata de un grupo de personas dispuestos a oír la historia. Para el caso de los individuos que dirigen una organización, dotados de una cierta jerarquía, existen relativamente pocos problemas para guiar el auditorio, siempre y cuando no exijan a sus miembros moverse en direcciones nuevas e inesperadas. En este sentido, ante la necesidad de promover cambios importantes y duraderos en el grupo, un líder no sólo debe elaborar mensajes o “ideas fuerza” en varios códigos o lenguajes matizados, sino, cuando falta conocimiento especializado, comenzar por dirigirse a la mente no instruida. Es decir, concentrarse en el mismo mensaje básico, unido a la flexibilidad en el modo de presentarlo y apertura para que el mensaje sea comprendido en varios planos de refinamiento (Gardner, 1998).

  • La organización: Aunque un líder puede a veces hablar directamente a un auditorio amplio y conseguir un éxito inicial mediante el vínculo percibido entre él mismo y sus oyentes, el liderazgo duradero exige en última instancia algún tipo de base institucional o organizativa. Por ejemplo, una Iglesia, una Institución o una Empresa (Gardner, 1998).

  • La encarnación: El líder debe haber vivido lo que cuenta y creer fervientemente en su historia. De esta forma, si el líder contradice su historia con sus actos, si se muestra poco crítico, probablemente la historia no seguirá siendo convincente (Gardner, 1998).

  • La pericia: Son los conocimientos técnicos o experticia que puede ser inaccesible a los seguidores.

  • Líderes directos e indirectos: Se relaciona con la influencia directa o indirecta del líder en la opinión o percepción de sus seguidores, en el camino por persuadir y comprometer (Gardner, 1998).

Concluyendo, de acuerdo a lo señalado por Hellriegel, Slocum y Woodman, 1998, "los lideres carismáticos se apoyan en el poder que ganan gracias a que sus seguidores se identifican con ellos" (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1998, pp.342).



3.4.3. MODELO DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL

El Modelo de Liderazgo Transaccional explica la relación líder - seguidor como un proceso de intercambios, y utiliza como marco de referencia los aportes entregados por el Modelo de Orientación a los Objetivos de House. Tal como lo señalan Gibson, Ivancevich y Donnelly, “los seguidores son recompensados por los lideres cuando consiguen cumplir los objetivos acordados y el líder ayuda a los seguidores a conseguir la consecución de sus objetivos” (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999. pp. 515). En este sentido, el líder al ayudar a sus seguidores en el logro de los resultados esperados, considera también el concepto que el individuo tiene de sí mismo y su necesidad de reconocimiento y valoración personal. De esta forma el líder utiliza el poder derivado de las recompensas y castigos para influir en sus seguidores (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1998, pp.344).


Por tanto el fundamento central para este Modelo de Liderazgo es " elaborar y mantener intercambios en las organizaciones para que las personas trabajen juntas con eficacia" (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1998, pp.344), lo cual es un factor central y determinante.

3.4.4. MODELO TRANSFORMACIONAL

Este modelo de liderazgo se fundamenta en la convicción de que es posible modificar los intereses de los seguidores, desde una perspectiva personalista y supeditada a la satisfacción de la necesidad de seguridad (necesidad de carácter primario según Maslow), hacia objetivos trascendentales orientados a conseguir la autorrealización (necesidad de carácter secundario según Maslow). En este sentido el líder al ser capaz de transmitir acertadamente la visión de la organización, debe convencer a sus seguidores para trabajar con ahínco y conseguir las metas del propio líder. De esta forma los líderes trasformativos efectúan cambios mayores en la misión de la unidad organizacional o de la organización, en la forma de hacer los negocios y en el manejo de los recursos humanos, para conseguir su propia visión (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999). Tal es el afán de los socios fundadores de una Empresa o de los miembros de un directorio en una Sociedad Anónima.


Los fundamentos del líder transformacional se encuentran "en sus fuentes de referencia y personales de poder para provocar sentimientos intensos y motivar a los empleados" (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1998, pp.345). En este modelo de liderazgo la influencia en los seguidores se logrará en la medida que éstos reconozcan y acepten al líder y a la vez compartan los valores impuestos. El logro de esta finalidad permitirá que los seguidores no dependan de las ordenes del líder para hacer lo que consideran importante (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1998, pp.345).
Por lo tanto, el líder transformacional es una "persona que ayuda a las organizaciones y a las personas a modificar positivamente su manera de hacer las cosas" (Andrew J. DuBrin, 2000, pp. 282).
De acuerdo a los aportes de Bass, señalado por Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999. pp. 518, existen cinco factores que identifican a un liderazgo trasformativo:


  • Carisma: “El líder es capaz de infundir un sentido de valor, respeto y orgullo para articular una visión”. Esta es la característica más importante.

  • Atención individual: “El líder atiende las necesidades de sus seguidores y les asigna proyectos significativos para su crecimiento personal”.

  • Estímulo intelectual: “El líder enseña a sus subordinados a encontrar caminos racionales para examinar una situación. “Anima a sus seguidores a ser creativos”.

  • Recompensa contingente: “El líder comunica a los seguidores lo que tiene que hacer para conseguir las recompensas deseadas.

  • Dirección por excepción: “El líder permite que los subordinados trabajen en su tarea y no interviene, a no ser que los objetivos no se cumplan en un tiempo y un costo razonable”

Relación con el Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder de Hersey y Blanchard


Los planteamientos del Liderazgo Transformacional se sustentan en la creencia de que los seguidores pueden lograr niveles de capacidad y disposición suficientes para desarrollar un trabajo autónomo. Esta búsqueda se orienta a elegir la aplicación de un estilo de liderazgo “Delegar”, en el Modelo propuesto por Hersey y Blanchard. No obstante ello presupone entender que el líder deberá asumir el supuesto de la Teoría Y, señalado por Douglas Mc Gregor y además situarse dentro del Modelo II propuesto por Argyris, que sostiene la convicción de que los individuos son activos, independientes, flexibles, con intereses profundos, con visión de largo plazo, situados en posiciones de igualdad o superioridad y conscientes de sí mismos.
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1 Adaptación de Cabrera Vistoso Víctor, Rojas Lagunas Patricia. “Análisis de la eficacia del liderazgo adoptado por directivos, en función de la consideración del clima social observado por los seguidores, como variable ambiental relevante: un estudio de caso”. 2001




PS. VÍCTOR CABRERA VISTOSO
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