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Mª Belén Usero, Zulima Fernández Universidad Carlos III de Madrid


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EL IMPACTO DE LA DINÁMICA COMPETITIVA

EN LOS RESULTADOS

Mª Belén Usero, Zulima Fernández

Universidad Carlos III de Madrid


Sección de Organización de Empresas

C/ Madrid, 126 ( 28903 Madrid )

Teléfono: 91.6245822 / Fax: 91. 6249758

E-mail: zulima@emp.uc3m.es, busero@emp.uc3m.es

Este trabajo analiza el efecto sobre los resultados, medidos en términos de la cuota de mercado, de las diferencias en la conducta competitiva de las empresas pioneras y seguidoras. Para caracterizar la conducta competitiva se utiliza una perspectiva integrada, que incluye tanto aspectos de mercado como de no mercado. La estrategia que denominamos de “mercado” contempla acciones competitivas tradicionales comunes a diferentes sectores, como innovación, promoción, variaciones en precios, etc.; la de “no mercado” recoge medidas vinculadas con los cambios normativos y las acciones legales emprendidas contra los competidores. Las predicciones teóricas se contrastan empíricamente en un sector desegulado y, por lo tanto, donde se ha incrementado la competencia en los últimos años, como es el de la telefonía móvil europea.

Palabras clave: Primer entrante, pionero tecnológico, competencia, regulación, telefonía móvil.



    1. Introducción

En los últimos tiempos hemos visto como mercados caracterizados por estar en monopolio han abierto sus fronteras. Los procesos de desregulación pretendían fomentar la competencia y con ello mejorar los servicios y reducir los precios; sin embargo, “la experiencia reciente en Europa está demostrando que es difícil competir con los operadores dominantes” (Expansión, 11 de noviembre de 2002). Por ello, parece necesario analizar cómo en entornos donde se ha producido una desregulación y, por lo tanto, se ha incrementado la competencia, la estrategia competitiva de pioneros y seguidores afecta a la erosión de la ventaja competitiva del primer entrante.


La literatura sobre el primer entrante (Kerin et al., 1992; Lieberman y Montgomery, 1988) expone que aspectos como las barreras a la entrada, el liderazgo tecnológico y la apropiación de recursos estratégicos, entre otros, permiten a las empresas pioneras obtener y mantener una ventaja competitiva sobre sus rivales. Diversos trabajos han probado una fuerte relación empírica entre ser el pionero en un mercado y la obtención de mayores resultados en el largo plazo (Robinson, 1988; Robinson y Fornell, 1985; Urban et al., 1986).

No obstante, a menudo la estrategia de ser la empresa pionera en un mercado sé sobrevalora (Covin et al., 1999). En algunas circunstancias los nuevos entrantes pueden, fácil y rápidamente, erosionar la ventaja competitiva de la empresa pionera (White, 1983; Liberman y Montgomery, 1988; Lilien y Yoon, 1990; Golder y Tellis, 1993). En primer lugar, los regímenes de propiedad débiles permiten a las empresas seguidoras apropiarse de las inversiones en investigación y desarrollo (I+D) de las pioneras e imitar sus productos (Mansfield, Schwartz y Wagner, 1981; Levin et al., 1987; Teece, 1986). En segundo lugar, la incertidumbre del mercado, en cuanto a la demanda y a la tecnología dominante, permite a los seguidores aprender de los errores del primer entrante y obtener mejores resultados (Schnaars, 1994). Asimismo, la posible inercia competitiva de las empresas establecidas, como resultado de la inversión en activos específicos o del rechazo de los directivos al cambio (Lieberman y Montgomery, 1988; Miller y Chen, 1994), favorecerá la posición competitiva del nuevo entrante. Finalmente, es crítico para ese nuevo entrante el acceso a los recursos complementarios, tales como capacidad suficiente de producción y distribución a gran escala (Teece, 1986).



A la vista de las ventajas e inconvenientes de las empresas pioneras y seguidoras, ninguna de las dos posturas debería ofrecer sistemáticamente mejores resultados. Según Kerin et al. (1992), sólo la decisión de entrar en primer lugar no implica mejores resultados financieros. Estos autores, al igual que Covin et al. (1999), defienden que para que la estrategia de ser pionera o seguidora funcione debería estar alineada con las acciones tácticas que la desarrollan. Es sorprendente que la mayor parte de la literatura empírica no tenga en cuenta esta relación. Una notable excepción la proporcionan de De Castro y Chrisman (1995), cuyos resultados indican que las empresas pioneras suelen llevar a cabo una estrategia competitiva de diferenciación y las empresas seguidoras de costes1
En entornos cambiantes, caracterizados por una desregulación del mercado y dónde nuevas empresas entran en juego, más importante que identificar la estrategia competitiva genérica de cada empresa es centrarse en el estudio de la conducta competitiva. Para ello se utilizará un nuevo marco teórico denominado “dinámica competitiva”, ya que permite estudiar explícitamente las acciones y reacciones de todos los rivales en un mercado (Smith, Grimm y Gannon, 1992; Grimm y Smith, 1997).
Una gran cantidad de trabajos, dentro del área de la dinámica competitiva, han encontrado que la actividad competitiva está relacionada positivamente con sus resultados (Miller y Chen, 1994; Young et al., 1996; Ferrier, 2001); mucho más escaso es el estudio de las diferencias en la conducta competitiva de las empresas que entraron en primer lugar del resto y su efecto sobre los resultados en el largo plazo (con la excepción de Smith, Grimm, Gannon y Chen, 1991).
La ventaja competitiva se traduce en una serie de actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, marketing, venta y apoyo post-venta de sus productos (Porter, 1980). Sin embargo, obtener datos sobre la estrategia competitiva de las empresas es una tarea muy difícil para los investigadores, ya que las empresas son reacias a descubrir este tipo de información (Kuester et al., 1999). Así pues, el objetivo de este trabajo es avanzar, teórica y empíricamente, en el estudio de cómo la conducta competitiva de las empresas pioneras y seguidoras afecta a la erosión de la cuota de mercado del primer entrante.
La estructura del artículo es la siguiente. En primer lugar se definen las dimensiones que caracterizan la estrategia competitiva de las empresas en el mercado. Asimismo se plantea un conjunto de hipótesis sobre cómo las diferencias en la conducta competitiva de las empresas pioneras y sus rivales afecta a la erosión de la cuota de mercado del primer entrante. A continuación se describe la metodología utilizada para la obtención de la muestra y se presenta el análisis empírico realizado. Se recogen las principales conclusiones y se plantean algunas reflexiones acerca del impacto de la competencia en los resultados de los primeros entrantes.


    1. Estrategia competitiva integrada

Una empresa para poner en práctica su estrategia competitiva, tradicionalmente, ha barajado diferentes tipos de acciones que podemos denominar “de mercado”, como las de innovación, promoción, precio, infraestructura o capacidad (Porter, 1980; Zahra y Covin, 1993; Young et al., 1996; Ferrier, 1999; Kotler, 2001). Ahora bien, en sectores dónde el entorno competitivo ha variado profundamente, es posible que sea necesario utilizar movimientos de distinta índole.


Cuando los mercados se abren a la competencia, los nuevos entrantes pueden tener dificultades en desbancar a un líder, muchas veces, con una posición consolidada; pero, en paralelo, las empresas pioneras tienen que hacer frente a este cambio en el mercado. En esta situación debería explorarse el papel de otro tipo de decisiones, catalogadas en la literatura como estrategias “de no mercado”; como son las presiones a los gobiernos para que modifiquen la regulación, las demandas legales contra los rivales etc.; cuya finalidad es la modificación de la estructura del sector dónde compiten (Marcus et al., 1987; Baron, 1993, 1995).
En síntesis, en sectores cuya estructura ha cambiado significativamente puede ser importante que la formulación de la estrategia competitiva sea integrada, esto es, que tenga en cuenta aspectos “de mercado” y “de no mercado” (Baron 1995, 1997). Las primeras buscan un resultado superior en el mercado, mientras que las segundas dan forma al entorno competitivo (Baron, 1993, 1995, 1997).
Ahora bien, no todas las empresas tienen las mismas motivaciones para llevar a cabo un tipo de acciones u otras. En este trabajo vamos a comparar las diferencias en la conducta competitiva de las empresas pioneras y de las seguidoras, tanto desde una perspectiva de mercado como de no mercado, y analizar cuál de ellas tiene un mayor efecto sobre erosión de la ventaja competitiva del primer entrante.



      1. Estrategia de mercado

Una empresa, para competir en un mercado, puede llevar a cabo dos tipos de acciones competitivas: estratégicas y tácticas (Day, 1997). Las primeras comprometen muchos recursos y su puesta en práctica es lenta, además son difíciles de revocar. En las segundas, por el contrario, se utilizan menos recursos y su implantación es relativamente rápida (Hitt, Ireland y Hoskinsson, 1999). Asimismo, las acciones tácticas se pueden ajustar y modificar a corto plazo.


Teniendo en cuenta que las características de ambos tipos de acciones son diferentes, es probable que las empresas pioneras y seguidoras difieran en su elección y que ésto influya de forma significativa en la erosión de la ventaja del primer entrante. En particular, en este trabajo de todas las acciones estratégicas, nos vamos a centrar en las de innovación en un mercado concreto; dejando de lado aquellas referentes al crecimiento de la empresa. De las acciones tácticas, se tendrá en cuenta las variables fundamentales del marketing mix, esto es, el precio y la promoción (Kotler, 1994).
a) Acciones de innovación

Se considera que una empresa lleva a cabo acciones de innovación cuando la finalidad con ellas pretenda la incorporación de mejoras en los productos o servicios existentes, y/o el lanzamiento de un nuevo producto o servicio.


La primera empresa que introduce un nuevo producto en el mercado obtiene una ventaja al asegurarse una posición de monopolio temporal, en concreto, hasta que un rival le imite o entre con una tecnología diferente para satisfacer la misma necesidad. Schumpeter (1934, 1950) señala que cuando una empresa introduce una innovación en el mercado evitará la competencia y, por tanto, obtendrá mayores tasas de beneficios relativas. Estos beneficios atraerán a imitadores, por lo que aumentará el nivel de competencia ha medida que el nuevo producto o servicio esté más tiempo en el mercado. En el lago plazo los beneficios de la empresa pionera se reducirán. Así, empíricamente, Lee et al. (2000) encuentran que la imitación por parte de los rivales afecta de forma significativa a la rentabilidad del primero que introdujo una innovación.
En este sentido, en entornos hipercompetitivos, dónde los ciclos competitivos se reducen significativamente, las ventajas debidas a una innovación en concreto se evaporan, aún, de una forma más rápida (D’Aveni, 1994). Éste propone que en lugar de planes de largo alcance y destinados a construir ventajas competitivas duraderas, es más efectivo emprender ataques que proporcionen continuas ventajas en el corto plazo. Así, una elevada tasa de beneficio a largo plazo puede ser consecuencia de que una empresa introduzca continuas innovaciones de valor para los consumidores (Roberts, 1999). Sin embargo, Ferrier (1995) no obtiene soporte empírico para la relación entre innovación continua y resultados.
Pues bien, probable que en entornos de alta competencia pequeñas innovaciones continuas reportarán mejores resultados que el lanzamiento de una innovación radical; no se ha explorado en profundidad qué empresas, pioneras o el resto, pueden estar más dispuestas y ser más capaces de desarrollar una estrategia competitiva basada en la innovación constante y cómo esta diferencia afecta a la erosión de la ventaja competitiva del primer entrante.
Diferentes corrientes de pensamiento han proporcionado argumentos contrapuestos. Según unos, las empresas establecidas pueden desembocar en una inercia competitiva; otros defienden que pueden ser más activas en el desarrollo de avances tecnológicos que sus rivales. Por un lado, las empresas incumbentes tienen menos incentivos económicos que los nuevos entrantes para innovar radicalmente (Conner, 1988; Scherer, 1980; Tirole, 1988). La causa radica, en primer lugar, en que las empresas establecidas tienen grandes inversiones en activos específicos y la adopción de una nueva tecnología requiere que parte de estos costes fijos no se recuperen en un futuro (Ghemewat, 1991). A ello se añade que si la empresa establecida introduce un nuevo producto basado en una tecnología radicalmente nueva reducirá las ventas de los productos que actualmente tiene en el mercado (Ali, 1994; Chandy y Tellis, 2000). Sin embargo, como las nuevas empresas no tienen que amortizar costes fijos en este sector y ni perjudican sus ventas actuales, el incentivo a desarrollar y comercializar una tecnología radical, al menos en el corto plazo, es mayor que el de las empresas incumbentes (Ali, 1994; Reinganum, 1983).
Asimismo, los incumbentes pueden tener menos incentivos “organizativos” que los nuevos entrantes para implantar una innovación radical (Henderson, 1993; Rosenbloom y Christensen, 1994). En la literatura sobre innovación se ha analizado en profundidad cómo las empresas establecidas tienen dificultades a la hora de gestionar una innovación radical (Cooper y Schendel, 1976; Tushman y Anderson, 1986; Henderson y Clark, 1990). La adopción de una tecnología muy distinta a las actuales puede necesitar de nuevas rutinas para la organización, las cuáles son costosas y díficiles de implantar (Hannan y Freeman, 1977) y las empresas establecidas pueden ser llegar a ser incapaces o incompetentes de llevar a cabo este cambio radical (Majumdar, 1982; Tushman y Anderson, 1986; Henderson y Clark, 1990; Henderson, 1993; Rosenbloom y Christensen, 1994). Además está el rechazo de sus directivos al cambio (Lieberman & Montgomery, 1988; Conner, 1988; Miller y Chen, 1994) influye negativamente sobre el proceso innovador.

El tamaño también puede dificultar la introducción de mejoras radicales, ya que favorece la inercia y el mantenimiento del status quo. Así, empíricamente, Chandy y Tellis (2000) prueban que las innovaciones radicales, en su mayoría, no provienen de las empresas grandes e incumbentes sino de las pequeñas y no pertenecientes al sector.


La mayor parte de estos argumentos, que sugieren que es menos probable que las empresas establecidas lleven a cabo actividades de innovación, se centran en las actividades de innovación radical. Sin embargo, Henderson y Clark (1990) obtienen evidencia empírica de que las empresas establecidas son lentas a la hora de introducir tanto tecnologías radicales como cambios menores en los productos. Esta inercia competitiva incide directamente en el potencial pérdida de ingresos del primer entrante (Reinganum, 1983; Tushman y Anderson, 1986; Kuester et al., 1999).

No obstante, existen autores que defienden la postura contraria, esto es, argumentan en contra de la inercia competitiva del primer entrante (Teece, 1986; Trispas, 1997). Para Teece (1986) cuando las empresas incumbentes poseen activos complementarios que no tienen los nuevos entrantes, la introducción de mejoras continuas es una estrategia de defensa exitosa; en particular, si un diseño dominante ha sido establecido.


Se ha contrastado empíricamente que los pioneros suelen tener líneas de productos más amplias que los seguidores (Lambkin, 1988; Moore, Boulding y Goudstein, 1991). Con ello pueden dominar los segmentos de mercado más atractivos y evitar la entrada de los competidores en esos mercado (Robinson y Fornell, 1985). Asimismo, trabajos más recientes han apreciado que las empresas establecidas pueden contribuir al lanzamiento de innovaciones radicales y, en algunas industrias, pueden incluso dominar el proceso (Methe et al., 1997).
A la vista de lo anterior se puede decir que tanto las empresas pioneras, como los nuevos entrantes tienen motivos e inconvenientes para llevar a cabo una estrategia basada en la introducción de continuas innovaciones. Sin embargo, teniendo en cuenta que en entornos hipercompetitivos las empresas que llevan una política basada en la innovación obtienen mejores resultados, si los nuevos entrantes fueran más activos en las actividades de innovación que las pioneras, la erosión de la ventaja competitiva previsiblemente sería mayor. De hecho, Shankar, Carpenter y Krishnamurthi (1998) prueban que las empresas que entran en una etapa posterior y son innovadoras pueden crear una ventaja competitiva, disfrutando de un mayor potencial de mercado y de una tasa de repetición de compra superior, originando un creciendo más rápido que el de la empresa pionera. Por lo tanto, se propone la siguiente hipótesis:
Hipótesis 1: Si los nuevos entrantes llevan a cabo un mayor número de acciones de innovación que los pioneros, la erosión de la cuota de mercado del pionero será mayor.
b) Acciones tácticas

Una empresa que desee provocar un efecto rápido en el mercado, porque esté siendo desbancada por sus rivales o por cualquier otro motivo, puede estar interesada en llevar a cabo acciones tácticas. Con estas acciones necesita de pocos recursos y se pueden modificar a corto plazo. De todas las herramientas de marketing mix, las políticas de precios y las decisiones sobre promoción son las que habitualmente tienen ese carácter táctico (Simon, 1989)


Por un lado, se consideran movimientos de precios a aquellos cuya finalidad es la de reducir el precio del servicio o del producto. Se incluirán todas las actividades relacionadas con la disminución del precio de venta pagado por el cliente durante un largo periodo de tiempo; la política de fijación de precio único etc. Por otro lado, se consideran acciones de promoción de ventas a aquellos movimientos cuyo propósito es el de precipitar la decisión de compra o el de estimular la recompra. Se incluyen en esta categoría las reducciones de precios o los descuentos durante un corto periodo de tiempo; las simplificaciones en los esquemas de precios, las facilidades de compra u otras actividades de promoción que no conlleven una reducción en el precio pagado por el consumidor; las compras agrupadas a un precio promocional, etc.
La teoría de juegos ha sido una de las áreas de investigación que más han tratado el tema de la competencia en precios (Tirole, 1988). Dado que los cambios en precios afectan a las ventas más rápidamente que cualquier otra decisión, a menudo se han utilizado como una solución rápida a los problemas en el corto plazo (Cressman y Nagle, 2002). Sin embago, algunos teóricos sostienen que la la competencia basada en reducciones de precios es un juego de suma negativa; porque cuanto más intensas sean las acciones más beneficios pierden las empresas involucradas. Así pues, nunca se debería reducir el precio para conseguir una venta inmediata porque el objetivo de la empresa debería ser el de mejorar los beneficios a largo plazo y, para ello hay juegos de suma positiva, como el lanzamiento de nuevos productos o servicios, ya que están en la base de una estrategia sostenible (Nagle y Holden, 2002; Cressman y Nagle, 2002).
Sin embargo, la promoción en precios se realizaba para para fomentar la demanda secundaria (Gupta, 1988; Ailawadi et al., 1998). No obstante, en los últimos años también se ha probado que las promociones en precios afectan a la expansión de la demanda primaria (Bell et al., 1999; Van Heerde et al., 2000; Nijs et al., 2001). Así pues, incluso en mercados en crecimiento se podrá apreciar cómo las empresas utilizan esta herramienta para captar a los clientes potenciales. Empíricamente, se ha comprobado que la promoción tiene un fuerte impacto sobre la cuota de mercado, mayor que otras acciones de marketing como, por ejemplo, la publicidad (Tellis, 1988; Boulding et al., 1994; Nagle y Holden, 2002).

Las empresas pioneras, debido a su estatus competitivo, a menudo están en una posición que les permite cargan un sobreprecio a sus productos (Lambkin, 1988; Bobrow y Shafer, 1987). Es previsible que los grandes incumbentes se beneficien de su reputación y mantengan un sobreprecio; es decir, serán reacios a competir en precios por los efectos nocivos sobre su posición dominante. Estas empresas no sienten la necesidad de reducir los precios como respuesta a la entrada de un nuevo producto; especialmente, cuando ellos tienen una gran parte o toda la cuota de mercado; porque es más costoso para ellos que para sus rivales (Lilien y Kotler, 1983). Los trabajos empíricos indican que, generalmente, las empresas pioneras cargan mayores precios que las seguidoras (Lambkin, 1988; 1992; Schmalensee, 1982; Makadok, 1998).


De hecho, Robinson (1988) comprueba que la norma es que las empresas pioneras no reaccionen ante los nuevos competidores; pero, cuando lo hacen bajan precios. Si los nuevos entrantes han atacado a las empresas pioneras con bajadas en los precios, es previsible que éstas reaccionan contraatacando con reducciones de precios, por varias razones (Cressman y Nagle, 2002): a) es más costoso adquirir un nuevo cliente, que mantener uno actual bajándole un margen el precio; b) la contribución al beneficio de vender a un menor precio es preferible a perder la venta entera; y c) las compañías con gran cuota de mercado son capaces de financiar una guerra de precios y llevar a la bancarrota a los competidores pequeños. Con todo, existe evidencia de que las empresas incumbentes responden con menos frecuencia mediante recortes en los precios (Kuesler et al., 1999).
Sin embargo, los nuevos entrantes suelen centrarse más en medidas para reducir costes ya que, por definición, les resulta más difícil diferenciarse del resto de competidores, según señala Covin et al. (1999). Estos autores sostienen la dificultad para encontrar una fuente de diferenciación hace que a menudo las empresas seguidoras tiendan a competir bajando sus precios. Por tanto las reducciones en precios y las promociones pueden lograr reducir la cuota de mercado de las empresas incumbentes asi como captar la demanda potencial, en detrimiento del primer entrante (Kotler, 1994). Dutta (2002) señala que los nuevos entrantes, frecuentemente, establecen precios que son demasiado bajos teniendo en cuenta lo que ofrecen, con la finalidad de capturar una mayor cuota de mercado. Esto hace pensar que muchos de los movimientos de los nuevos entrantes puede que vayan encaminados hacia la bajada de los precios o el lanzamiento de nuevas promociones. Empíricamente, Buzzell y Farris (1977) y Robinson y Fornell (1985) encontraron que los gastos en promoción y en publicidad eran mayores para las empresas seguidoras que para las pioneras.
En resumen, cabe pensar que los nuevos entrantes llevarán a cabo un mayor número de movimientos relacionados con bajadas en los precios y lanzamiento de promociones que las empresas pioneras, y que la finalidad será influir, de forma significativa, en la erosión de la cuota de mercado del primer entrante. Por tanto, se plantea la siguiente hipótesis:
Hipótesis 2: Si los nuevos entrantes llevan a cabo un mayor número de acciones tácticas que los pioneros, la erosión de la cuota de mercado del pionero será mayor.


      1. Estrategia de “no mercado”

El éxito de una empresa depende, además de la formulación e implantación de su estrategia competitiva tradicional, de otro tipo de decisiones en un entorno de “no mercado” (Baron, 1995, 1997). Una organización puede presionar a los gobiernos para que se modifique la regulación del sector donde opera, iniciar demandas privadas contra sus rivales y llevar a cabo acciones colectivas o sindicales, entre otras; para con ello generar una ventaja competitiva y obtener mejores resultados (Yoffie y Bergenstein, 1985; Yoffie, 1988; Baron, 1995, 1997; Bonardi, 1999; Shell y Yao, 2000).


Pues bien, es previsible que el recurso a tribunales y agencias reguladoras sea especialmente utilizado por los nuevos entrantes en sectores desregulados. En el momento en el que se abren a la competencia los mercados en monopolio, la empresa establecida tiene el cien por cien de la cuota de mercado, lo que la dota con un gran poder de mercado. En sectores, como el de las telecomunicaciones, por ejemplo, se considera que si una empresa tiene al menos un veinticinco por ciento de la cuota de mercado (medida por los ingresos brutos globales generados) será operador dominante2 y estará en condiciones de ejercer una influencia significativa en el nivel de precios y en la naturaleza de los servicios ofrecidos en el mercado. Así pues, el regulador ante situaciones de empresas dominantes, con poder de mercado, no estará dispuesto a permitir que éstas actúen en su favor y desaparezcan los nuevos entrantes, sino que se esforzará en potenciar la competencia.
Sin embargo, en determinadas situaciones los nuevos entrantes consideran que las autoridades reguladoras no están protegiendo sus intereses de forma adecuada y que los antiguos monopolistas están influyendo para echarlos del mercado. En este caso, las nuevas compañías ven peligroso e inútil llevar a cabo acciones de mercado y, por tanto, se decantarán por movimientos de “no mercado” cuya finalidad es la de evitar el daño que les están provocando las operadoras establecidas. Entre estas acciones de “no mercado”, los nuevos entrantes se decantarán sobre todo por demandar a sus rivales dominantes e imponer recursos ante los tribunales y ante las agencias reguladoras. Estas actividades son formas de atacar a los competidores (Baumol, 1993; Yao, 1997) y que, por tanto, servirán para reducir la ventaja del pionero.
En principio, la rentabilidad de una estrategia de mercado se mide por los ingresos y costes directos que genera; sin embargo, la estrategia de no mercado no genera directamente ingresos (Baron, 1997). La efectividad de ésta se deriva del impacto negativo sobre la estrategia de sus rivales y la mejor aceptación de su estrategia de mercado por parte de los consumidores.
Existe poca literatura sobre el uso estratégico y táctico de la normativa legal (Shell y Yao, 2000). Sin embargo, en la prensa económica aparecen cada vez con más frecuencia casos de empresas que utilizan este arma competitiva. En el caso español, Telefónica es de las empresas más sancionadas por los distintos órganos de la competencia; en concreto, a finales del año 2000 tenía impuestas diez multas cuyo importe total asciende a cincuenta y siete millones de euros, por obstruir la competencia a diferentes rivales (Expansión, 17 de enero de 2003).
Varias son las posibles explicaciones para el uso de las demandas a los rivales como arma competitiva. Entre ellas podemos destacar: el peso del país o la cultura, apreciación de conductas ilegales por parte de algún competidor, el deseo de perjudicar a los rivales, el haber recibido injurias de un rival y para impedir o desalentar la entrada de nuevas empresas;


  1. El país o la cultura

Las estrategias de “no mercado”, en contraste con las estrategias de “mercado”, tienden a ser menos globales y más multidomésticas, esto es, se formulan a medida con la cultura y las instituciones de cada país en particular (Baron, 1997). Así, por ejemplo, EE.UU., a diferencia de Japón, es un país donde abundan los profesionales del derecho y donde se utilizan, con bastante frecuencia las demandas privadas (Baumol, 1993).



  1. La existencia de comportamientos no legales por parte de alguna empresa

Normalmente los organismos públicos son los que observan la conducta antimonopolio. No obstante, las partes privadas- bien sean clientes o los propios competidores-, pueden decidir demandar a alguna empresa por una conducta antimonopolio (Yao, 1997); ya que, entre otras cosas, pueden ser las primeras en detectar ese tipo de comportamientos.
La decisión de interponer una demanda antinomopolio lleva aparejada un cálculo de los costes y los beneficios; ya que la parte demandante, en el caso de perder la demanda, tendría que pagar a demandada por daños y perjuicios por las injurias (Yao, 1997). A veces, las empresas implicadas pueden llegar a un acuerdo económico para que la parte demandante retire la demanda (Shell y Yao, 2000). Baumol y Ordover (1985) encontraron que el 73% de las demandas privadas entre 1973-1983 se resolvieron por un acuerdo entre las partes.


  1. Para perjudicar a los rivales3

Las empresas, a veces, usan este arma para perjudicar a sus rivales de más éxito; esto es, desean ganar en los tribunales lo que son incapaces de conseguir con su actividad de mercado (Shughart II,1990, Brunell, 1994).
El uso de las demandas privadas antimonopolio ha retardado, en lugar de fomentar, la competencia (Posner, 1976). Los costes medios estimados de una demanda antimonopolio están entre $ 200.000 a $250.000 por caso (Salop y White, 1986). Los daños que puede causar una demanda a un rival, en términos monetarios, provocan un incentivo para utilizar esta actividad como un arma “no competitiva” (Baumol y Ordover, 1985). Además de los costes monetarios, una demanda antimonopolio puede introducir retrasos en las acciones del demandado; como acuerdos, fusiones, etc (Yao, 1997).


  1. Por injurias contra la empresa demandante

En algunas ocasiones las empresas realizan descalificaciones públicas e infundadas de sus rivales y éstos les demandan con la intención de recibir una compensación por los daños que han sufrido a causa de ellas (Shughart II,1990).
e) Para reducir la entrada de competidores y mantener la ventaja del primer entrante

Las empresas incumbentes pueden demandar a los nuevos entrantes con la esperanza de que los pleitos sean lo más largos posibles para desincentivar la entrada de los demandados (Shell y Yao, 2000). Se ha contrastado empíricamente que, a comienzos de 1980, la estrategia de “no mercado” de British Telecom fue impedir el proceso de desregulación en su mercado doméstico (Bonardi, 1999). Con ella pretendía mantener una ventaja regulatoria y fue posible gracias a la estrecha relación que mantenía con el gobierno británico.


Cabe pensar, a la vista de los motivos anteriores, que en un primer momento, las empresas pioneras tendrán incentivos para llevar a cabo una “estrategia de no mercado” que evite la entrada de nuevos rivales. Sin embargo, una vez que se ha producido la entrada, es más probable que sean los nuevos entrantes los que demanden a las empresas incumbentes por el posible uso de su poder de mercado.
Empíricamente no hay resultados sobre la diferente utilización de la estrategia de “no mercado” por parte de las empresas pioneras y seguidoras y el efecto en la erosión de la ventaja del primer entrante; pero cabría pensar que si una vez producida la entrada, las empresas pioneras están intentando restringir la competencia en el mercado y los nuevos entrantes se defienden emprendiendo medidas legales contra los incumbentes, la erosión de la ventaja competitiva del primer entrante se vería mermada. En este sentido se propone la siguiente hipótesis:
Hipótesis 3: Si los nuevos entrantes llevan a cabo un mayor número de acciones legales que los pioneros, la erosión de la cuota de mercado del pionero será mayor.
En la tabla 2.1 se ofrece un resumen de las hipótesis planteadas, que serán contrastadas empíricamente en la sección siguiente.
Tabla 2.1

Resumen de las hipótesis

Hipótesis 1:

Si los nuevos entrantes llevan a cabo un mayor número de acciones de innovación que los pioneros, la erosión de la cuota de mercado del pionero será mayor.

Hipótesis 2:

Si los nuevos entrantes llevan a cabo un mayor número de acciones tácticas que los pioneros, la erosión de la cuota de mercado del pionero será mayor.

Hipótesis 3:

Si los nuevos entrantes llevan a cabo un mayor número de acciones legales que los pioneros, la erosión de la cuota de mercado del pionero será mayor.




    1. Método de investigación

Se ha elaborado una base de datos a partir de noticias de prensa, que permite el análisis de la telefonía móvil en Europa en el periodo 1997-2000. Al elegir una única industria se limita la variabilidad del entorno con la que hay que contender en los estudios empíricos (Cook & Campbell, 1979; Dess, Ireland y Hitt, 1990) y, además, los componentes de la ventaja competitiva en una industria pueden no ser apropiados para otras industrias caracterizadas por diferentes entornos (Smith, Grimm, Gannon y Chen, 1991).


Fundamentalmente, se ha escogido el sector de la telefonía móvil en Europa por tres razones. En primer lugar, la innovación tecnológica y el grado de competencia eran ideales para nuestro análisis. Con la tecnología “analógica” la mayoría de los países europeos tenían un régimen de monopolio. Sin embargo, con la tecnología móvil digital conocida como GSM, todos los países abrieron el mercado a la competencia. A partir de 1997, en todos los países de la Unión Europea existían al menos un operador incumbente y un operador que empezó a operar en la tecnología GSM. Así pues, es posible estudiar tanto un conjunto de empresas pioneras (quiénes pudieron desarrollar las potenciales ventajas por ser el primer entrante en la tecnología digital) como a las empreas seguidoras.
En segundo lugar, este sector se caracteriza por tener una elevada concentración (un máximo de cinco operadores en cada mercado geográfico). Esta estructura del sector, con alto grado de concentración, aumenta la probabilidad de que las empresas sean mutuamente dependientes, lo cuál es una característica central de la competencia (Porter, 1980). Por esto será más fácil captar los movimientos competitivos de las empresas.
Por último, el intenso crecimiento de esta industria en poco tiempo permite el análisis en entornos caracterizados por ser hipercompetitivos (D’Aveni, 1994); donde las empresas continuamente llevan a cabo acciones con la finalidad de atraer a los potenciales clientes y mejorar su posición competitiva en el mercado.


      1. Descripción de la muestra

La muestra para este estudio se compone de las 51 empresas que ofrecían servicios de telefonía móvil en Europa desde principios de 1997 hasta finales de 20004 (véase anexo 1). Se ha seleccionado 1997 como el primer año de la muestra porque, en este momento, en todos los países existían, al menos, dos empresas compitiendo en el mercado. El último año escogido ha sido el 2000, ya que en el 2001 se empezaron a conceder las licencias de tercera generación –UMTS. A pesar que esta innovación era interesante en el proceso competitivo de las empresas; el hecho de que su implantación no sea hasta pasado el 2004 y de que haya gran cantidad de información especulativa en prensa hizo que se tomara la decisión de no incluir datos a partir de 2001 en la muestra.


      1. Recolección de los datos

La actividad competitiva se define como aquellas acciones concretas y observables en el mercado iniciada por una empresa para defenderse o mejorar su posición competitiva (Chen, 1996; Smith, Grimm y Gannon, 1992). Por lo tanto, los dos requisitos son que se trate de acciones concretas, como por ejemplo reducciones en los precios, lanzamiento de nuevos productos, etc., y observables, tanto por los clientes, como por los competidores y otros agentes de la industria. Esta definición de acciones competitivas hace que sea muy probable el que aparezcan reflejadas en la prensa escrita (Miller y Chen, 1994).
Con objeto de identificar la conducta competitiva de cada una de las empresas en este sector se ha acudido a numerosas fuentes de información secundarias, como periódicos de divulgación general y revista especializadas, lo que facilita la recogida de datos y su validez (Becerra y Fjelsad,1999). Así pues, los datos sobre la actividad competitiva de cada uno de los operadores fueron obtenidos de la búsqueda electrónica de los principales periódicos, generales y de negocios, pertenecientes al país dónde estos operaban y de varios periódicos europeos especializados en el sector de las telecomunicaciones; todos ellos incluidos en la base de datos Reuters. Esta base de datos permite la búsqueda en artículos completos en inglés y en un resumen, en inglés, del resto de fuentes extranjeras. La informacion de cada compañía, y del mercado geográfico en el que operaba, se obtuvo de la página web www.gsmworld.com y de la revista Mobile Commnications.

Para la recolección de los datos se utilizó la técnica denominada “análisis de contenido estructurado” (Jauch, Osbon y Martin, 1980), aplicada a los periódicos y revistas seleccionadas. El análisis de contenido es una técnica de investigación que nos permite hacer inferencias a partir de datos esencialmente verbales, simbólicos o comunicativos recogidos en soportes como la prensa, la radio, el cine o la televisión, entre otros. Dicha técnica ya ha sido empleada en anteriores estudios sobre dinámica competitiva (Bettis & Weeks, 1987; Smith, Grimm, Gannon & Chen, 1991; Miller & Chen, 1994, Young, Smith & Grimm, 1996; Ferrier, Smith & Grimm, 1999; Derfus, 2001; Ferrier, 2001; Martinez, 2001). Los pasos a seguir para la recolección de datos se resumen en la tabla 3.1.


Tabla 3.1

Recolección de datos


1. Identificación de la actividad competitiva

Se analiza el sector objeto de estudio; en concreto, la actividad competitiva de las empresas que están operando

2. Clasificación en categorías

Con ayuda de profesionales y académicos, se elijen aquellas acciones competitivas más comunes en el sector que se está analizando y se clasifican dentro de varias categorías.

3. Determinación de la fiabilidad de los datos

Todos los codificadores leen un porcentaje de todas las noticias, para comprobar que sus resultados son idénticos independientemente del codificador

4. Codificación

Varios codificadores leen todas las noticias objeto de estudio y las clasifican, según las categorías elegidas.

La ventaja de esta técnica en las investigaciones que analizan la competencia en un sector es que permite medir directamente la conducta de las empresas basada en movimientos competitivos (Young, 1993).


El éxito de esta técnica está directamente relacionado con la cantidad de noticias existentes de cada empresa en la muestra (Ferrier, 1995). Por este motivo, en trabajos anteriores se han seleccionado empresas de gran tamaño, ya que así era posible conseguir un mayor número de noticias de cada una de ellas (Fobrun y Shanley, 1990). Esta investigación, gracias a las fuentes de información seleccionadas, es la primera en cuya muestra se encuentran empresas pertenecientes a diferentes países y de tamaño reducido.
Se realizó una búsqueda, por empresa y año, de todas las noticias aparecidas en los periódicos seleccionados. En total se obtuvieron 23.268 artículos sobre las empresas objeto de estudio. El hecho de que de estas noticias, un 25,5% fueran de empresas pertenecientes a Reino Unido, hacía pensar que los resultados que se obtuvieran sobrevaloraran la situación de este país. Por tanto se decidió quitar este país de la muestra. Es un problema meramente técnico derivado del hecho de que dispusiera de las noticias enteras de los periódicos en inglés y de sólo de un resumen traducido al inglés de las noticias de publicaciones no inglesas. Así pues, queda una muestra de 47 empresas y un total de 17.333 artículos sobre dichas empresas.
Las acciones de las empresas son codificadas como movimientos competitivos cuando su finalidad es mejorar su posición en el mercado respecto de sus rivales (Young, 1993). En este sentido y con ayuda de diversos profesores y profesionales del sector de la telefonía móvil se definieron las acciones competitivas objeto de estudio: innovación, tácticas y de “no mercado”. En el anexo 2 aparecen las definiciones específicas.
Antes de su codificación, para verificar la fiabilidad de la posterior codificación, se escoge un 10% de noticias de toda la muestra, en total 2.327; las cuáles, con las reglas para la decisión elegidas, fueron revisadas por varios codificadores3 . Los resultados son que un 89% de las acciones fueron identificadas por los cuatro y un 94%, por al menos tres; esto nos garantiza que el proceso de codificación es fiable.
Posteriormente, todos los articulos fueron leídos por los codificadores y si consideraban que un artículo contenía informacion sobre un movimiento competitivo, lo citaban y lo codificaban en una base de datos (véase anexo 3).
De aquellas acciones que aparecían por duplicado en varias fuentes de informacion se seleccionó aquélla que aparecía en primer lugar. El resultado de este analisis minucioso de los articulos fué la identificación de 1.482 acciones competitivas distintas, lo que equivale a un 6,4% de la muestra original.


      1. Resumen de la recolección de datos

De un total de 23.268 artículos, 1.482 fueron codificados como acciones competitivas llevadas a cabo por las 47 empresas de la muestra en cuatro años, 1997-2000. Los datos se presentan agrupados en periodos semestrales ya que, aunque en la mayoría de los trabajos sobre dinámica competitiva se utiliza una agregación anual (Chen, 1996; Ferrier,1995), en este sector, de intenso crecimiento, es recomendable presentar los datos en periodos semestrales para recoger una mayor cantidad de información sobre la dinámica del proceso competitivo.


La media del número de acciones por empresa y periodo semestral es de 4,35. El numero máximo es de 24 y el mínimo de 0. Las acciones más comunes son las referentes a la innovación y las menos comunes las legales. El cuadro 3.1 presenta los estadísticos descriptivos para cada tipo de acción:
Cuadro 3.1

Estadísticos descriptivos de las acciones competitivas


TIPO DE ACCIÓN

TOTAL

MEDIA

DESV. TÍPICA

MÍNIMO

MÁXIMO

Innovación

874

2,57

2,97

0

23

Tácticas

510

1,5

2,11

0

13

De “no mercado”

98

0,28

0,599

0

4

TOTAL

1482

4,35

4,24

0

24

N=340 (47 empresas, 8 períodos)

Hay empresas de las que se dispone menos de 8 datos porque empezaron a operar después de 1997.




      1. Definición de las variables

A continuación se presentan las variables que permitirán la constrastación empírica de las hipótesis planteadas sobre cómo las diferencias en la actividad competitiva influyen en la sostenibilidad de las ventajas competitivas del primer entrante en el mercado.


Variable dependiente

La proxy que más se ha utilizado en la literatura para medir la erosión de la ventaja del primer entrante es el cociente entre las cuotas de mercado de la primera empresa y sucesivas (Urban et al. 1986, Huff y Robinson 1994, Brown y Lattin 1994). Con esta variable se puede contrastar cómo cada empresa ha afectado a la ventaja competitiva de cada empresa pionera5. La variable dependiente denominada “Erosión de j por la empresa ies el cociente entre la cuota de mercado, o lo que es lo mismo el número de clientes, de la empresa que entró en el orden “i”, y la primera empresa “j”. Esto es;





El rango teórico de valores que toma esta variable oscila entre [0, ∞). Cuando la empresa “i” todavía no ha iniciado sus actividades operativas, obviamente, no podrá erosionar la ventaja competitiva de ningún primer entrante; luego el valor en la “Erosiónitjm es 0. En el caso de que todas las empresas pioneras abandonaran el mercado la variable tomaría el valor ∞. Como esto no sucede en ningún país de la muestra, y las empresas pioneras mantiene sus actividades, el rango real de valores que toma la erosión es [0, 100).



Variables independientes

En el cuadro 3.2 aparece un resumen de las variables, explicativas y de control, que se han incluído en este estudio para contrastar empíricamente las hipótesis planteadas en el modelo teórico.


Cuadro 3.2

Variables independientes

Variables explicativas
DInnovij Esta medida recoge la diferencia en el número de acciones de innovación iniciadas por la empresa seguidora “i” respecto a la pionera”j”, en un periodo de tiempo.

DTactij Esta medida recoge la diferencia en el número de acciones tácticas iniciadas por la empresa seguidora “i” respecto a la pionera”j”, en un periodo de tiempo.

DLegalij Esta medida recoge la diferencia en el número de acciones de “no mercado” iniciadas por la empresa seguidora “i” respecto a la pionera”j”, en un periodo de tiempo.
Variables de control
CrecMdomt Variable que recoge el crecimiento del número de clientes en el mercado “m” y en periodo “t”.

Regulaciónmt Variable que recoge en qué grado el organismo regulador impide la competencia de su país



Respecto a las variables de control, decir que la variable “CrecMdomt” recoge el ciclo de vida del producto en el que se encuentra el sector de la telefonía móvil en cada país europeo en un momento determinado y la “Regulaciónmt” toma valores enteros entre [0, 17] y se encarga de medir en qué grado el organismo regulador restringe la competencia de su país.




      1. Metodología

Con el análisis econométrico, se pretende contrastar cómo las diferencias en la conducta competitiva de las empresas pioneras y seguidoras influyen en la erosión o en el mantenimiento de dicha ventaja. Así pues, para el contraste de las hipótesis se emplearán modelos de regresión lineal aplicados a datos de panel. La especificación del modelo de regresión empleado viene dada por siguiente la ecuación:


El hecho de que el análisis empírico se realice sobre variables longitudinales hace que no se puedan emplear los métodos de regresión por mínimos cuadrados ordinarios; por la probable violación de los supuestos de homocedasticidad y autocorrelación. Si se ignorara este problema, las estimaciones podrían estar sesgadas y el valor del estadístico F estaría inflado (Berg y Holbein, 1997). Por tanto, es necesario corregir por la autocorrelación potencial debida al número de periodos de tiempo incluidos en la muestra y por la heterocedasticidad causada por la sección cruzada (Sayrs, 1989).
Para evitar la correlación serial se emplearán estimaciones de mínimos cuadrados generalizados, después de transformar los datos usando el procedimiento de Prais-Winsten. Estos modelos han sido utilizados por Ferrier, Smith y Grimm (1999) y Martinez (2001), entre otros, para evitar los problemas que supone la utilización de datos longitudinales en los modelos de regresión tradicionales.
Con el procedimiento de Prais-Winsten a cada empresa individualmente se la corrige por la autocorrelación de primer orden6. En el modelo elegido, que aparece en la tabla 2.3, el estadístico Durbin-Watson toma un valor próximo a 2, lo que indica la ausencia de correlación serial en el modelo resultante.
Otro posible problema es el de la multicolinealidad entre las variables dependientes e independientes. Si vemos la tabla 3.2 esto puede ser un problema ya que los coeficientes de correlación de Pearson son estadísticamente altos. Por tanto, se calcula los VIF (variance inflation factors) para todas las variables y se comprueba que ninguno excede de 2 (ver tabla 3.3). Si se tiene en cuenta la regla que impide que los VIF sean superiores a 10 (Chaterjee y Price, 1991), se concluye que la multicolinealidad no es un problema en este estudio.

Tabla 3.2

Matriz de correlaciones





Erosión

DAInnov

DATact

DALegal

CrecMdo

Regula1

Erosión

1
















DAInnov

0.1236

1













DATact

-0.0334

0.3513

1










DALegal

0.1346

0.0682

-0.1193

1







CrecMdo

0.3325

0.1541

-0.0310

0.0499

1




Regula1

-0.1924

-0.2073

-0.1266

-0.1897

0.0886

1



Tabla 3.3

VIF

Variable

VIF

DAInnov

1.09

DATact

1.06

CrecMdo

1.05

DALegal

1.04

Regula1

1.03

En la tabla 3.4 se recoge el modelo que finalmente resulta más adecuado para el análisis de la erosión de la ventaja competitiva del primer entrante.



Tabla 3.4

Modelo empírico sobre la erosión de la ventaja competitiva


Variables

Modelo 1




Β

Desv. Típ

DAInnov


(p-valor)

0, 0011909

(0,349)

0, 0012675


DATácticas

(p-valor)

0, 0006474

(0,756)

0, 0020792


DALegales

(p-valor)

0, 0120094

(0,036)

0, 0056668



CrecMdo

(p-valor)


0,0020845

(0,000)

0, 0003249


Regula1


(p-valor)

-0,0023791

(0,248)

0, 0020533


Constante

(p-valor)

0,0009465

(0,969)

0, 0242143



R2

0,2610

F (5,166)

(p-valor)



11,73

(0,000)


Durbin-Watson

(original)



0,89


Durbin-Watson

(modificado)


1,96





    1. Resultados

En conjunto, el modelo elegido, para explicar cómo las diferencias en la conducta competitiva de las empresas pioneras y seguidoras afectan a la erosión de la ventaja competitiva de la empresa pionera, es significativo al 99%.


El coeficiente de la variable “DAInnov” muestra que aunque el signo es el predicho, esto es, en la medida que las empresas seguidoras llevan a cabo un mayor número de acciones de innovación que las pioneras la erosión de la cuota de mercado del primer entrante es mayor; no es significativo. Por lo que no se da soporte a la primera hipótesis.
Respecto a la segunda hipótesis, en el modelo elegido no se obtiene evidencia de que la variable “DATácticas” sea significativa. Así pues, aunque las empresas seguidoras inicien una política más agresiva en precios o promoción no conseguirán erosionar la cuota de mercado al primer entrante.
En cuanto al efecto de las actividades de “no mercado”; en concreto, las demandas legales a los rivales, se prueba que si las empresas seguidoras tienen una actividad legal más activa que la de las empresas pioneras, la erosión de la ventaja competitiva será positiva; lo que corrobora la hipótesis tercera.
Finalmente, en cuanto al efecto de las variables de control, se obtiene que el crecimiento de mercado permite a los nuevos entrantes captar la demanda potencial, por lo que es más fácil ganar cuota de mercado. Sin embargo, la regulación de los diferentes países parece no ser influyente en el patrón competitivo de los distintos países analizados.



    1. Discusión y conclusiones

Este trabajo ha estudiado cómo las diferencias en los patrones de comportamiento de las empresas pioneras y seguidoras afectan a la erosión de la ventaja competitiva del primer entrante, en un mercado hipercompetitivo. Una de las novedades en este trabajo es la muestra empleada, empresas de telefonía móvil en 15 países europeos para el periodo entre 1997-2000, así como las variables utilizadas en el análisis. Hasta ahora la mayoría de los trabajos que analizan la erosión de la ventaja competitiva del primer entrante han utilizado datos de sección cruzada y se han centrado en empresas norteamericanas.


Asimismo, una de las principales aportaciones de este trabajo es la metodología empleada para la obtención de las variables que miden directamente la conducta competitiva de las empresas. La técnica del “análisis de contenido estructurado” analiza la estrategia como una secuencia de acciones en el tiempo. Hay que destacar que es el primer trabajo que investiga las diferencias en la conducta competitiva de las empresas, pioneras y seguidoras, en el sector de la telefonía móvil.
Un resultado, que a priori puede ser sorprendente, es que a pesar de que las empresas seguidoras se esfuercen por llevar a cabo mayores actividades de innovación que las pioneras no conseguirán quitarles cuota de mercado. Sin embargo, una explicación de este resultado puede derivarse del hecho de que en entornos hipercompetitivos es muy difícil proteger las ventajas provenientes de una innovación (D’Aveni, 1994). En este caso, las empresas pioneras podrán, con facilidad, destruir las iniciativas innovadoras que lanzan las nuevas empresas al mercado, ya sea imitando la acción del rival o superándola.
Asimismo, se aprecia que, en este tipo de entornos, si las empresas seguidoras deciden reducir los precios o lanzar importantes campañas de promoción, el efecto negativo sobre la ventaja del primer entrante tampoco será significativo. Razones como la confianza en la marca de la empresa pionera y los costes de cambio de un actual usuario de la telefonía móvil, entre otras, dificultan el que, aún con este tipo de acciones, los nuevos entrantes puedan captar cuota de mercado.
Sin embargo, las acciones legales sí que parecen ser significativas; esto es, los nuevos entrantes demandando a las empresas pioneras ante el organismo regulador competente y ante los tribunales podrán erosionar la ventaja del primer entrante. Si las empresas de telefonía móvil incumbentes son dominantes podrán obstaculizar la actividad operativa de los nuevos entrantes; ya sea imponiendo precios altos de interconexión o impidiendo el uso de alguno de sus recursos escasos, etc. Para evitar este problema, el regulador impone normas especiales a las empresas dominantes; no obstante, en algunas ocasiones las empresas pioneras intentan restringir la competencia con los nuevos rivales. Así pues, en sectores recientemente desregulados parece muy útil la formulación de una estrategia de “no mercado” para; posteriormente, poder competir con una estrategia de mercado.
Como limitaciones del trabajo hay que destacar que no se disponía de información sobre los resultados financieros. Puede darse el caso de que algunas de las empresas que entren en una etapa posterior, sigan una estrategia basada en la diferenciación (De Castro y Chrisman, 1995), sin centrarse en conseguir cuota de mercado, pero igualmente beneficiosa en términos de rentabilidad.

La principal implicación de estos resultados para los directivos de las empresas en sectores parecidos, de intensa competencia, dónde los cambios tecnológicos y de regulación son constantes y el crecimiento de la demanda es alto, es la importancia de las estrategias de “no mercado”. En este sentido, las organizaciones deberán, continuamente, buscar nuevas y dispares formas de competencia (D’Aveni, 1994). En la medida en la que lleven a cabo movimientos atípicos como el uso de la normativa legal contra sus rivales, su posición competitiva mejorará.


La principal implicación para los gobiernos es evidente, pero no por ello deja de ser relevante. En situaciones de liberalización de los mercados deberán evitar que las empresas establecidas y con poder de mercado influyan, de forma negativa, en la estrategia y, por tanto, en los resultados de los nuevos entrantes.

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