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ELABORACIÓN DE UNA GUÍA METODOLÓGICA PARA EL USO DEL BALANCED SCORECARD EN PROYECTOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN ALINEADA POR EL PMBOK

LIZ ANGELA RODRIGUEZ VARGAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA DE SISTEMAS

BOGOTA D. C.,

DICIEMBRE DE 2009

ELABORACIÓN DE UNA GUÍA METODOLÓGICA PARA EL USO DEL BALANCED SCORECARD EN PROYECTOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN ALINEADA POR EL PMBOK

LIZ ANGELA RODRIGUEZ VARGAS

Trabajo de Grado presentado para optar el título de Ingeniero de Sistemas

Director:

JACQUELINE BECERRA SILVA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA DE SISTEMAS

BOGOTA D. C.,

DICIEMBRE DE 2009

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA DE SISTEMAS

Rector Magnífico: P. Joaquín Emilio Sánchez García, S.J.

Decano Académico Facultad de Ingeniería: Ingeniero Francisco Javier Rebolledo Muñoz

Decano del Medio Universitario Facultad de Ingeniería: P. Sergio Bernal Restrepo, S.J.

Director Carrera de Ingeniería de Sistemas: Ingeniero Luis Carlos Díaz

Director Departamento de Ingeniería de Sistemas: Ingeniero German Chavarro

Nota de Aceptación


______________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________


________________________________________

Director del Proyecto


               

                                                            ________________________________________

                                                                                                                                                            Jurado

    
        ________________________________________

                                                                                                                                Jurado

 



DICIEMBRE DE 2009

- Artículo 23 de la Resolución No. 1 de Junio de 1946



La Universidad no se hace responsable de los conceptos emitidos por sus alumnos en sus proyectos de grado.

Sólo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral católica y porque no contengan ataques o polémicas puramente personales. Antes bien, que se vean en ellos el anhelo de buscar la verdad y la Justicia”.


CONTENIDO




Pág.

1. Oportunidad o Problemática

11




1.1 Formulación

11




1.2 Justificación

11

2. Descripción del Trabajo

12




2.1 Objetivo General

12




2.2 Objetivos Específicos

12

3. MARCO TEÓRICO

12




3.1 Balanced Scorecard [BSC] - Cuadro de Mando Integral

13




3.1.1 Escenario anterior a la metodología

14




3.1.2 BSC en la Planeación Estratégica Empresarial

15




3.1.3 ¿En qué consiste?

17




3.1.3.1 Perspectiva Financiera

18




3.1.3.2 Perspectiva del Cliente

18




3.1.3.3 Perspectiva del Proceso Interno

20




3.1.3.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

21




3.1.4 Posicionamiento en Colombia

22




3.1.5 BSC aplicado al área de Tecnología de Información

22




3.2 Gerencia de Proyectos- Proyectos de Tecnología de Información-

23




3.2.1 Gerencia de Proyectos

24




3.2.2 Gerencia de Proyectos de Tecnología de Información

24




3.2.3 Estándar - PMBOK -

26




3.2.3.1 Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos

26




3.2.3.2 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

27




3.2.4 Estándar - PRINCE 2 -

28




3.2.5 Problemáticas Actuales

28

4. PROCESO

28




4.1 Construcción de la encuesta

28




4.2 Diseño de la Muestra Objetivo

28




4.3 Aplicación de la Encuesta

29




4.4 Análisis de la información recopilada

29




4.5 Cuadro comparativo BSC vs. PMBOK

30

5. Guía Metodológica

32




5.1 ¿Cómo elaborar una Guía Metodológica?

32




5.2 Diseño de la Guía Metodológica

33




5.3 Aplicación de la Guía Metodológica

39




5.3 Reflexión Metodológica

53

6. Evaluación

53




6.1 Resultados de la Aplicación

54




6.2 Recomendaciones

55

7. CONCLUSIONES

57

8. TRABAJOS FUTUROS

58

9. Referencias y Bibliografía

59




9.1 Glosario

59




9.2 Bibliografía

61




9.3 Página Web del Proyecto de Grado

65

LISTA DE FIGURAS



Figura 1

Marco teórico de Balanced Scorecard

13

Figura 2

Las cuatro perspectivas de la metodología Balanced Scorecard

16

Figura 3

Cadena de valor con los procesos de la perspectiva de procesos Internos

21

Figura 4

Marco Teórico Gerencia de Proyectos de TI

23









LISTA DE TABLAS



Tabla 1

Combinaciones entre BSC y Estructura del PMBOK

31

Tabla 2

Mapa de Indicadores

35

Tabla 3

Puntuación de Indicadores

36

Tabla 4

Enunciado de la Fórmula de cálculo del Indicador

36

Tabla 5

Plantilla de un Indicador

37

Tabla 6

Resultados de la Función de Gestión de Proyectos de TI

38

Tabla 7

Puntuación de Indicadores implementados

39

Tabla 8

Formula: Cumplimiento de los objetivos del proyecto

40

Tabla 9

Formula: Lecciones Aprendidas

41

Tabla 10

Formula: Gestión de riesgos, cuantitativo-cualitativo no planificados

42

Tabla 11

Instrumento: Cumplimiento de los objetivos del proyecto

43

Tabla 12

Instrumento: Lecciones Aprendidas

43

Tabla 13

Instrumento: Riesgos cuantitativos – cualitativos No Planificados

43

Tabla 14

Descripción del indicador: Acercamiento al alcance del proyecto

44

Tabla 15

Descripción del indicador: Lecciones Aprendidas

46

Tabla 16

Descripción del indicador: Riesgos cuantitativos - cualitativos

46

Tabla 17

Resultado de la función en la Gerencia del Proyecto

52

LISTA DE ANEXOS



Anexo A

Factores de la adopción de la metodología BSC

16

Anexo B

Activos intangibles para una organización

17

Anexo C

BSC en un ambiente empresarial

17

Anexo D

Perspectiva Financiera de Balanced Scorecard

20

Anexo E

Perspectiva de Cliente de Balanced Scorecard

21

Anexo F

Perspectiva de Procesos Internos de Balanced Scorecard

23

Anexo G

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento de Balanced Scorecard

24

Anexo H

Posicionamiento de Balanced Scorecard en Colombia

24

Anexo I

Cuatro pilares de un Proyecto de Tecnología de Información

25

Anexo J

Grupo de Procesos para la Dirección de Proyectos PMBOK

28

Anexo K

Áreas de Conocimiento para la Dirección de Proyectos PMBOK

28

Anexo L

Estructura del estándar de proyectos PRINCE2

29

Anexo M

Problemáticas en la Gerencia de Proyectos de TI

27

Anexo N

Estructura de la Encuesta

27

Anexo Ñ

Tamaño de la muestra objetivo

28

Anexo O

Aplicación de la Encuesta

28

Anexo P

Diagnóstico de las Encuestas aplicadas

29

Anexo Q

Tabulación y gráficos de los resultados por las Encuestas

28

Anexo R

Cuadro comparativo BSC vs PMBOK

30

Anexo S

Guía Metodológica

32

Anexo T

Formato de Evaluación de la Guía Metodológica

52

Anexo U

Aplicación de la Guía con el Experto 1

53

Anexo V

Aplicación de la Guía con el Experto 2

53

Anexo W

Aplicación de la Guía con el Experto 3

53

Anexo X

Evaluación de la Guía por los expertos

55



  1. Oportunidad o ProblemáticA



    1. 1.1 Formulación

Se enuncia a continuación un interrogante, como mentor en la construcción de una guía metodológica, que involucra variables y una incógnita:
¿Cómo usar los cuatro indicadores del Balanced Scorecard durante la ejecución de un Proyecto de Tecnología de Información aplicando el PMBOK?

    1. 1.2 Justificación

Según Project Management Institute [PMI], la dirección de proyectos aplica e integra el conocimiento, las habilidades, las herramientas y técnicas con los procesos de dirección en las actividades de un proyecto, alinea esta gestión con el uso de los estándares de proyectos [PMBOK y PRINCE2] para satisfacer los requerimientos durante todas las etapas del ciclo de vida del proyecto. La dirección de un proyecto requiere de la “triple restricción” –alcance, tiempo y costos – además de la experiencia e intuición del Gerente del Proyecto para planear los mejores indicadores que midan el alcance a lo largo de la ejecución, dar soporte a la estrategia empresarial de la organización y satisfacer las necesidades de los procesos de negocio del cliente.
El Cuadro de Mando Integral [CMI] o Balanced Scorecard [BSC] es un sistema de medición para las empresas que buscan organizar e integrar indicadores derivados de la estrategia puesta en marcha entre cada proceso de negocio, para llegar a ser la estructura central en la gestión; construye vínculos entre los objetivos departamentales con la estrategia empresarial, manteniendo una alta comunicación interna.
Lo que se busca con este proyecto de grado es efectuar un cruce entre las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard (Financiera, de clientes, de proceso interno, de aprendizaje y crecimiento) con las nueve áreas del conocimiento de proyectos planteada por el PMBOK con los cuales se proponga unos indicadores de medición de la gestión de proyectos. Para el desarrollo práctico del proyecto de grado se entregarán al menos tres indicadores genéricos creados con base a la experiencia de la investigadora y a la documentación recolectada, al igual que la guía para el desarrollo de los indicadores.



  1. Descripción del Trabajo



    1. 2.1 Objetivo General

Proponer y elaborar una guía metodológica para construir un modelo de indicadores basado en los cuatro principios del Balanced Scorecard aplicados a las nueve áreas de conocimiento de un proyecto de TI alineados por el PMBOK.

2.2 Objetivos Específicos



  • Efectuar un levantamiento de información tanto en los temas de Balanced Scorecard, PMBOK y problemáticas presentes en el área de proyectos de Tecnología de Información a nivel nacional, a través de investigación en el tema y la aplicación de una encuesta a expertos en el tema.

  • Elaborar un diagnóstico con los resultados derivados de la aplicación de las encuestas e investigación realizada.

  • Diseñar y construir una guía metodológica que permita identificar por lo menos tres indicadores que den valor agregado a la gestión de proyectos de Tecnología de Información, alineados con la metodología PMBOK y el BSC.

  • Validar la Guía Metodológica por lo menos con tres expertos en el área de proyectos de TI y/o BSC, que den aportes para refinar la guía metodológica.




  1. Marco Teórico

En la ocupación como Gerente de proyectos de Tecnología se ha venido dando el cambio respecto al uso de herramientas que permiten apoyar a la gestión de proyectos pasando de esquemas empíricos a instrumentos automatizados que ofrecen mayor información para la toma de decisiones. En la V Jornada de Gerencia de Proyectos de ACIS en 2007, se evidenció que los gerentes se están acreditando como especialistas en el área de gerencia, con el fin de apoyar los procesos de control y seguimiento de un proyecto.

A la luz de lo anterior, se da un breve resumen de Balanced Scorecard como buena práctica para la planeación estratégica empresarial y su posicionamiento a nivel Nacional. Igualmente se da a conocer que es la Gerencia de Proyectos de Tecnología de Información, sus estándares más reconocidos (PMBOK y PRINCE2) y ciertas problemáticas encontradas hasta hoy.



3.1 BALANCED SCORECARD – CUADRO DE MANDO INTEGRAL –

En la siguiente gráfica 1. Se exhiben cincos temas que describirán en seguida la teoría alrededor de Balanced Scorecard [BSC]:



Figura 1 Marco Teórico de Balanced Scorecard

Fuente: Autora
3
Figura .1 Marco Teórico de BSC

Fuente: Autora

.1.1 Escenario Anterior a la Metodología:
Desde un principio la elaboración de medidas estratégicas tuvo una distinción sobre otras medidas. “En 1950 General Electric realiza el primer reporte de mediciones en desempeño, y a la par Francia desarrolla el primer tablero de instrumentos (dashboard o Tableau de Bord, literalmente)” (Sextina Consulting Group, 2006, párr. 3). Analog Devices diseñó un sistema de seguimiento a la estrategia empresarial, al cual denominaron Scorecard.
Posteriormente, Robert Kaplan de la Universidad de Harvard así como el Consultor David Norton, notaron un único énfasis en los indicadores financieros, siendo que parte del valor de una empresa está en función de otros aspectos que no tienen que ver con lo financiero. En 1990 el Doctor. Robert Kaplan (Harvard Business School) y el Doctor. David Norton dan a conocer la frase “Balanced Scorecard” o “Cuadro de Mando Integral” (Kaplan R. S. & Dr. Norton D. P, 1996, p. 7) remitida a la descripción general de un marco que contempla tanto medidas del rendimiento financiero tradicional como la adición de medidas del rendimiento estratégico no financiero.
El Balanced Scorecard ha pasado por tres etapas claramente diferenciadas. El primer BSC se centró en la medición y reporte (1992), posteriormente el concepto se amplió para utilizar la herramienta en alineación y comunicación de la estrategia (1996), finalmente la herramienta se utiliza para gestionar la estrategia corporativa (2000) (Jackson, Kit, 2006, p. 10).
No muchas empresas habían alineado la estrategia con las mediciones, intentaban mejorar los procesos existentes a través de costes más bajos. El cambio drástico que ofrecía BSC había evolucionado de un sistema de indicadores hacia un sistema de gestión fusionado, así empresas que tenían sus estilos de administración puramente financieros, asumían dos desventajas:


  • Los reportes informaban qué ha sucedido en la organización, pero no llegaban a ser buenos indicadores del desempeño futuro.

  • Los activos intangibles, no son medidos en los reportes de divulgación financiera normales.

Bajo esta polémica, nacen intereses por temas alrededor de la administración, y proporciona a los directivos, un equipo de herramientas dentro del marco que permiten traducir la estrategia y la misión en medidas de ejecución por unidades de negocio y proyectos.


Enseguida de la adopción (Ver Anexo A: p. 3), Kaplan y Norton citan las siguientes ventajas del uso del Tablero de comandos a favor de la organización:


  • Centra la organización entera en pocas variables dominantes necesarias para superar vacios en el desempeño.

  • Ayuda a integrar varios programas de la empresa. Por ejemplo: calidad, reingeniería, e iniciativas de servicio al cliente.

  • Analiza medidas estratégicas altas hacia niveles inferiores, de modo que los gerentes, operadores y empleados de la unidad, puedan ver qué se requiere en su nivel para lograr un desempeño total excelente.

3.1.2 BSC en la Planeación Estratégica Empresarial:


Las empresas se encuentran en medio de una transformación revolucionaria. La competencia de la era industrial se está transformando en la competencia de la era de la información. Durante la era industrial, desde 1850 hasta cerca de 1975, las empresas habían tenido éxito gracias a lo bien que podían capturar los beneficios procedentes de economías de escala…Sin embargo, la aparición de la era de la información en las últimas décadas del siglo veinte, hizo que muchas de las asunciones fundamentales de la competencia de la era industrial se volvieran obsoletas (Kaplan R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 14-15).
El desempeño de las empresas actualmente está orientado a alcanzar la misión y visión, ayudándose de indicadores que puedan facilitar diversos resultados. “El entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos” (Kaplan R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 15).
“Los Gerentes y personal del grupo directivo de la empresa encuentran un valor agregado en la aceptación del marco integral Balanced Scorecard, además la oportunidad de ver y conocer el producto global de la organización” (Niven. P. R, 2002, p. 16). Todos esos activos intangibles vistos dentro de una organización, llegan a proporcionar grandes avances dentro del entorno operativo con la innovación, nuevos canales con clientes y proveedores, empleados de buen nivel, proyectos con éxito, entre otros (Ver Anexo B: p. 2).
El Balanced Scorecard se dedicó a una idea de medición diaria, y con el transcurrir del tiempo, su uso se incrementó de manera trascendental, al sistema de administración y planeación estratégica de la estructura (Ver Anexo C: p. 2).
La planeación estratégica y los objetivos estratégicos se enriquecen con los resultados de cada proceso interno de la empresa. “El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo de una unidad de negocio en indicadores tangibles…Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de resultados pasados y los inductores que impulsan la actuación futura…Este nuevo Marco es creado sobre cuatro perspectivas” (Kaplan, R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 23) (ver figura 2).


Figura 2 Cuatro perspectivas de BSC

Fuente:www.marketingtacher.com

Las empresas que ya son innovadoras con este sistema de gestión estratégico, tienen un enfoque a largo plazo para la dirección de procesos, a saber:


1.- Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.

2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

3.- Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

4.- Aumentar el feedback y formación estratégica.


Para concluir, este marco de control es la estructura central que organiza los procesos y proyectos de la manera que se enumeró arriba (Kaplan, R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 33).
3.1.3 ¿En qué consiste el bsc?
La metodología BSC se fundamenta en un Mapa Estratégico que agrupa objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas bajo cuatro perspectivas. Han demostrado ser válidas desde sus inicios hasta hoy en cada una de las empresas que hacen uso de este. “Pero las cuatro perspectivas deben ser consideradas como una plantilla, y no como un corsé o camisa de fuerza” (Kaplan, R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 48).
“El Mapa Estratégico es una herramienta que describe históricamente cuánto valor es creado por la organización. Muestra de manera lógica, la conexión paso a paso entre los objetivos y la práctica, causa-efecto” (Kaplan, R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 57).
Con el apoyo de BSC, los expertos en la alta gerencia empresarial construyen la estrategia y los objetivos estratégicos de negocio; el control de la tecnología y el manejo de sus herramientas llegan a ser más claros gerencialmente gracias al cuadro de mando integral.
Los autores Kaplan y Norton sugieren cuatro perspectivas que reúnen los indicadores financieros y no financieros de la empresa:

3.1.3.1Perspectiva financiera:

Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. Las medidas tradicionales financieras como las ganancias, ventas, costo-beneficio, acostumbran a relacionar los objetivos financieros con la rentabilidad organizacional y apoyan los objetivos y medidas finales del resto de las perspectivas.

El Cuadro de Mando Integral debe contemplar la historia que ha rodeado el mundo financiero de la organización para empezar a plantearse la estrategia, se toman los objetivos financieros a largo plazo y se les vinculan pasos que permitan alcanzarlo de manera exitosa; estas actividades hacen parte de procesos internos, del cliente, del sistema, de los empleados o igualmente financieros, que entregan la actuación deseada a largo plazo.

Para todas las organizaciones sin categorizar su industria o servicio, se encuentran divididas por departamentos o áreas de negocio. Es conveniente pedirle a cada unidad de negocio que alcance el mismo objetivo de rendimiento sobre el capital empleado; pero así mismo, es poco probable que una medida financiera pueda ser alcanzada con la misma estrategia desde todas las unidades de negocio. “La teoría de la estrategia de negocios sugiere varias estrategias diferentes, que las unidades de negocio pueden seguir, y que van desde un crecimiento agresivo de la cuota del mercado hasta la consolidación, salida y liquidación” (P. Haspeslagh, 1982, p. 58). Partiendo de esas teorías nos preguntamos ¿Cómo vincular los objetivos financieros con la estrategia de la unidad de negocio?

Kaplan R. S. y Dr. Norton proponen tres estrategias para alcanzar una alineación adecuada como respuesta a esta pregunta: Crecimiento, sostenimiento y cosecha; se puede mezclar cada una de ellas con un conjunto de perspectivas financieras que ayude a impulsar la estrategia empresarial (Ver Anexo D: p. 3).

3.1.3.2 Perspectiva del cliente:

Recientes estudios en administración de negocios demuestran que ha surgido un incremento en la importancia de la satisfacción del cliente y el enfoque que este presta a los negocios de la organización (GerenciayNegocios.com 2009).


Responder a la pregunta ¿Cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente?, es un reto para las organizaciones hoy en día; si el cliente no está satisfecho al mismo tiempo que las finanzas estén marchando bien, indica problemas a futuro.
“Los objetivos estratégicos deben fijarse respecto a la estructura y la demanda de cada cliente. Esta perspectiva se centra en objetivos que afectan las necesidades suministradas al cliente, teniendo en cuenta los puntos esenciales, qué beneficios se quieren ofrecer o cómo quieren que el cliente perciba la empresa” (Horváth & Partners, 2000, p. 60). Si las unidades de negocio han de conseguir una actuación financiera superior a largo plazo, deben crear y entregar productos y servicios que sean valorados por todo tipo de cliente dentro de los tres inductores pactados al inicio de la Gerencia del Proyecto – Alcance, Tiempo y Costos - (Ver Anexo E: p. 2).
Por último, hablaremos de tres aspectos esenciales para el control y medición de trabajo por parte de BSC y la Gerencia de Proyectos; el tiempo, la calidad y los costes dentro de la perspectiva del cliente:


  1. Tiempo: La habilidad para obtener y retener clientes, es consecuencia de la capacidad para responder integradamente a las solicitudes. Otros clientes están más preocupados por los tiempos de espera y anhelan acortar esos plazos y más cuando se trata de proyectos de constante entrega de documentación y bocetos. Un indicador de la puntualidad en la entrega será un útil inductor para la satisfacción y retención del cliente. Como indicador general se puede tomar, el tiempo que transcurre desde que se ha indicado una nueva demanda hasta el momento en que el nuevo producto ha sido entregado al cliente.




  1. Calidad: “Durante los años 80 la calidad fue una dimensión competitiva crítica, y sigue siendo importante hoy en día” (Kaplan, R. S. & Dr. Norton D. P, 1997, p. 100). Las reclamaciones y las devoluciones, son indicadores fáciles de encontrar que permiten medir la calidad ofrecida a los clientes. Por este motivo, “varias empresas de servicios ofrecen garantías y así le permite iniciar un programa de acción correctiva, como también ser un indicador en su perspectiva de cliente” (C. Hart y J. Heskett, 1990, p. 54).




  1. Precio: Según Kaplan y Norton, los clientes siempre estarán preocupados por el precio que pagan es así como la estrategia debe estar en la reducción de otros costes y no el precio del producto, tal como: eliminar de manera continua retrasos en las entregas de los materiales, adquirir proveedores que no requieran un espacio amplio en almacén y recepción, disminuir costes inyectando precios bajos a diversos sectores utilizando el sistema basado en actividades ABC, para calcular la rentabilidad por segmento.


3.1.3.3 Perspectiva del proceso interno:

Esta perspectiva se refiere a todos los procesos internos y administrativos que maneja la empresa. Con los resultados de este indicador la Gerencia Empresarial puede entender y comprender que tan bien está corriendo el negocio. Enseguida identificar si los servicios, actividades y/o productos finales cumplen con los requerimientos de los clientes. En el caso de hallar una contradicción en la satisfacción del usuario, nos debemos preguntar ¿Cuáles son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos?


Los objetivos de los procesos deben ser acordes a cumplir con las metas de la perspectiva financiera y de cliente. “Definir las salidas y los resultados del rendimiento de ciertos procesos que tiene mayor importancia, ya que se destacan en la ejecución de la estrategia de la empresa” (Balanced Scorecard Instituted, 2005, p. 2, párr. 6).
Para R. S. Kaplan, esta perspectiva es un sistema de medición corporativo de procesos secuenciales que acostumbran a revelar en su totalidad los nuevos procesos que han de sobresalir con excelencia, alcances internos y futuros e indicadores presentes de trabajo. Por esto, “Ahora, la mayoría de organizaciones están complementando los procesos con medidas de calidad, rendimiento, producción y tiempos de ciclo” (R. Dixon y T. Vollman, 1990, p. 33).
Por otro lado, se ven indicadores en los procesos que miden la latencia de respuesta en las acciones del cliente hacia la organización, por ejemplo, el tiempo de pago por un servicio; y estos pueden ser afectados por la falta de comunicación por parte del cliente y la empresa. Así pues, el proceso de vincular los objetivos de procesos internos con los objetivos de clientes y financieros, reveló procesos como: Gestionar las relaciones de proyectos existentes para facilitar un ciclo rápido de finalización y cobro, además, anticiparse a las futuras necesidades de los clientes e influir en ellas. Cada negocio tiene un conjunto único de procesos, basados en el libro de Kaplan, R. S. & Dr. Norton D. P. (1997), El cuadro de Mando Integral de Balanced Scorecard, encontramos una cadena de valor del proceso interno general del cual muchos pueden seguir al momento de preparar sus perspectivas del proceso interno. (Ver figura 3 y Ver Anexo F: p. 2).

Figura 3 Cadena de Valor de Procesos Internos BSC

Fuente: Cuadro de Mando Integral. Kaplan, R. S & Dr. Norton
3.1.3.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Incluye el entrenamiento y manejo adecuado de la culturización organizacional, actitudes individuales y grupales que conforman el avance corporativo. El conocimiento de un trabajador es el único repositorio de competencia y saber para la empresa, es entonces el recurso más importante y valioso. Los resultados del Balanced Scorecard sobre esta perspectiva podrán orientar a la gerencia a contratar y llevar a cabo entrenamientos adecuados, necesarios y bien dirigidos en los proyectos. “En ningún momento el conocimiento es un indicador, peri si es, el éxito del aprendizaje personal de cada trabajador” (Samuel Alberto Mantilla, 2004, p. 78).
Esta perspectiva de aprendizaje proporciona la infraestructura para que las otras tres perspectivas alcancen sus objetivos. Por ende, el Cuadro de Mando Integral recalca la importancia de invertir para el futuro, no sólo a causas y necesidades del presente, sino en adquirir una tradición de inversión y desarrollo para ganar ventaja a largo plazo. Las inversiones en Equipo, Investigación y Desarrollo, son importantes y aportan al manejo estratégico de la empresa. Entonces aparecen tres variables que agrupan objetivos parcialmente conjuntos para adquirir el desarrollo y crecimiento organizacional (Ver Anexo G: p. 2).

3.1.4 Posicionamiento en Colombia:

El Concepto de Balanced Scorecard se ha trabajado desde y hacia diferentes sectores. A nivel administrativo y educativo se han visto los mayores aportes que ha ofrecido la implementación de BSC (Ver Anexo H: p. 5). Esta información ha sido recopilada por la consulta en la Web, más distintas fuentes gremiales como, ACIS y Fecolda. Aportes de personal que labora en IBM de Colombia entre ellos el Ing. Germán Valderrama.

3.1.5 BSC Aplicado al area de tecnologia de informacion:

La alta gerencia de una organización define los objetivos estratégicos con el fin de alcanzar la misión y visión de la misma. Dichos Objetivos estratégicos se convierten en las metas a lograr y/o apoyar por las áreas de las organizaciones, e igualmente en lineamientos generales que liberan la creatividad y trabajo de cada uno de los departamentos de la misma. Esta es la razón por la cual áreas de apoyo como son las de Tecnología de Información, deben encaminar sus esfuerzos en definir sus propias estrategias que ayuden a cumplir los objetivos estratégicos organizacionales solicitado por la Alta Dirección. De igual manera se requiere de lograr medir la gestión que se hace al respecto.

Para un departamento de T.I. que pertenece a una empresa en la cual la metodología de BSC ya esta implementada, le será mucho más fácil lograr montar esta misma evaluación sobre ella a diferencia de aquellos en las cuales sus organizaciones no han tenido los primeros acercamientos con el BSC.

Balanced Scorecard a través de sus cuatro perspectivas permite gestionar activos intangibles de la organización. Uno de los activos intangibles más importante hoy en día es la Información. Los sistemas y la tecnología que se utilizan para administrar la información, son de vital importancia para la eficiencia empresarial y la efectividad de los procesos internos de los demás departamentos de la misma. Por ende la estrategia de un proyecto en el departamento de TI debe estar alineada con la estrategia global.

Cada una de las perspectivas del BSC puede traducirse en métricas y medidas que confrontan los objetivos establecidos en un proyecto de TI. A nivel financiero, cada uno de los sub-proyectos de TI debe obtener una contribución razonable al negocio, esta perspectiva controla el presupuesto del proyecto y los posibles beneficios de la venta de productos de TI. La perspectiva del Cliente se centra en explotar al máximo las oportunidades de negocio y poder medir la calidad del servicio y la participación de los stackholders que están participando, los cuales pueden ser internos (la propia organización o departamento) y externos (organizaciones que solicitan servicios de TI)..

La perspectiva de Procesos Internos, hace seguimiento a la entrega eficiente de un producto y/o servicios de TI apoyándose de los Acuerdos de Niveles de Servicios [SLA], igualmente se apodera del concepto “innovación” el cual ha dado origen a que las áreas de TI busquen crear o mejorar nuevos servicios por ellos prestados. Se puede apoyar esta perspectiva con distintas herramientas tales como workflow, gestores de contenidos, administradores de documentos, entre. Por último, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento con el departamento de TI se dedicaría a desarrollar oportunidades y a responder a retos futuros mediante el uso de Bases de Datos de Lecciones aprendidas, Sistemas de Información y Conocimiento e Investigación y Desarrollo.

3.2 GERENCIA DE PROYECTOS – PROYECTOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN-

A continuación en la figura 4, se presenta los diferentes tópicos que serán desarrollados bajo el concepto de la Teoría de Proyectos para el alcance de esta investigación:




Figura 4 Teoría de Proyectos de TI, Fuente: Autora

3.2.1 Gerencia de Proyectos:


“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único…un proyecto crea productos, servicios o entregables únicos” (Project Management Institute, 2005, p. 5).
Cada proyecto se planea de forma organizada por medio de un conjunto de actividades que se alinean con procesos operativos de la empresa. La ejecución de un proyecto es el resultado de una demanda del mercado, una necesidad de la organización, una solicitud de un cliente, un requisito legal, entre otros.
“La dirección o Gerencia de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos …debe aplicar los procesos de dirección, identificar los requerimientos, establecer objetivos y alcance, equilibrar las demandas, calidad, tiempo y costos” (Project Management Institute, 2005, p. 8).
Cada una de las personas capacitadas para la dirección de un proyecto debe comprender y dar uso del conocimiento y práctica correspondiente a los fundamentos y habilidades de la dirección, normas y legalizaciones, comprensión del entorno y habilidades interpersonales.
Hoy en día se hace uso de estándares mundiales para alcanzar la buena Dirección de Proyectos; se conocen como “buenas prácticas” ya que son de un acuerdo general y son para lograr la correcta utilidad de las habilidades, herramientas y técnicas en un proyecto; pero no quiere decir que los conocimientos deben aplicarse de manera uniforme en todos los casos, el equipo de trabajo decide cuales son apropiados para cada proyecto. Los más reconocidos hoy en día, son: Project Management Body of Knowledge [PMBOK] y PRojects IN Controlled Environments [PRINCE2].

3.2.2 Gerencia de Proyectos de Tecnología de Información [TI]:


Un Proyecto de Tecnología de Información abarca todos los temas en tecnología para crear, almacenar, intercambiar y usar información con el fin de suplir múltiples necesidades.
“Una de las características esenciales de la empresa moderna es el tratamiento explícito que otorga a la “Gestión Tecnológica” como parte fundamental de su estructura, como esquema tecnológico adecuado que garantiza la competitividad” (Juan Miranda, 2000). Un proyecto de TI se desarrolla a través de cuatro dimensiones principales: personas, proceso, producto y tecnología. Siendo dimensiones, se puede centrar la atención en las cuatro al mismo tiempo sin quitarle el valor a alguna de ellas. (Ver Anexo I: p. 2).
Se debe hacer un estudio de la disponibilidad de los recursos de TI, su organización y gestión con ayuda de la “Ingeniería de Proyectos”, la cual está encargada de buscar funciones de producción que optimicen la utilización de los recursos disponibles. La tecnología ofrece diferentes alternativas de manejo, combinación y producción de factores, que traen efectos positivos sobre las inversiones, costos e ingresos en el proyecto.
El papel de los ingenieros de sistemas dentro del Área de Proyectos se encarga de tomar algunos de los roles que son parte del ciclo del proyecto y ofrecer conocimientos en modalidades de tecnología, lenguajes, software, hardware, calidad, mantenimiento, capacitación, entre otros. Los Proyectos de TI tienen una planeación del proyecto con diferentes variaciones a la indicada en los proyectos generales. El proceso de planeación tiene ciertos planes de calidad, configuración, mantenimiento y desarrollo de productos de tecnología (Alberto. S. M. & International F. of Accountants Int, 2004, p. 10).
“La estrategia general para el desarrollo rápido de un proyecto de TI se puede obtener por medio de cuatro estrategias: Evitar los errores clásicos, aplicar las bases del desarrollo, gestionar los riesgos para evitar un retorno catastrófico y aplicar los métodos orientados a la planificación, al riesgo y a la visibilidad” (Steve McConnell, 1997, p.13).
La gerencia de un proyecto de TI es una sub-disciplina en la administración de proyectos en la cual el desarrollo y apoyo de la tecnología es fundamental para la planeación, control y monitoreo. Para la planeación, pasar de los requerimientos del cliente en un producto final que agrupe la estrategia de negocio del usuario, es lo más difícil y además los diferentes conceptos y significados para ciertas herramientas, software y hardware que pueden entender los clientes frente a la organización.
3.2.3 Estándar
3.2.3.1 PMBOK
Es un estándar internacional desarrollado por el Project Management Institute [PMI], su finalidad como Guía es instruir al equipo del proyecto durante los proceso de Dirección, con el fin de alcanzar la satisfacción del cliente. La guía complementa la experiencia del personal de Gerencia con una documentación aprobada y certificada que permite alcanzar con mayor probabilidad y efectividad, la administración correcta de un proyecto durante la creación del producto y/o servicio; consiente en determinar el ciclo de vida del proyecto, los interesados, diagramas de flujo de los procesos por los cuales viaja toda la documentación.
“Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, económico y ambiental, que pueden tener impactos positivos y negativos, además deseados o no deseados…El equipo del proyecto debe considerar el contexto más adecuado, entendiendo el hecho de cómo afecta el proyecto a las personas, que tipo de cultura empresarial existe y/o si el proyecto va a afectar un ámbito físico” (Project Management Institute, 2005, p. 14).
La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK se compone de tres grandes secciones, inicia estudiando los conceptos básicos de un proyecto, los ciclos de vida y la ambientación que se exige dentro de un proyecto; en seguida presenta las normas de dirección a través de cinco principales lineamientos o grupos de procesos que descienden en 44 procesos de dirección, finalmente, se organizan esos sub-procesos en cada una de las nueve áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos, como se ve a continuación:

Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos:
“Los Proyectos para ser monitoreados hacen uso de un Ciclo de Vida que permite dividir y ordenar los proyectos en fases y llevar documentaciones parciales de cada una de ellas, son nombradas normalmente como, Pre inversión, Inversión y Operación” (Albert Lester, 2007, p. 55); Para el PMI, hay más de una manera de gestionar un proyecto, los cinco grupos de procesos de la Dirección de Proyectos, representados en los 44 procesos, son una guía para aplicar los conocimientos y habilidades relativos a la gerencia pero no es una camisa de fuerza. (Ver Anexo J: p. 7).
Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos:
Muchos proyectos son adheridos al negocio de las empresas y estos deben ser diferenciados unos de otros por ciertos tipos de características, para el PMI hay nueve (9) áreas de conocimiento que organizan los (44) procesos de dirección con el fin de describir los procesos y actividades por elementos, entradas, salidas y datos.
Algunos procesos que son externos a un área tienen como salida un resultado de entrada para otros procesos de integración en otra área, así, todos los activos y factores de la empresa se muestran interrelacionados. En el Anexo K se explica cada una de las áreas en mayor detalle.
3.2.3.2 PRINCE2:
Proyectos en Ambientes Controlados, es un método encaminado a la gestión de proyectos, que cubre la administración, control y organización de un proyecto; la metodología es escalable y fácil de alcanzar para el dirección de cualquier tipo de proyecto” (What is Prince2?, 2008)
PRINCE, empezó como un estándar de-facto para la gestión de proyectos de TI, es decir, tácticas en ser el primero en el mercado, Bases de Datos de todos sus clientes para almacenar mensajes de errores y mantener una calidad progresiva y excelente, además que trabajaba con promociones cuando era conveniente. Hoy en día con la última versión PRINCE2, esta metodología es compatible con la gestión de todo tipo de proyecto.
Prince2 fue creada por la “Central Computer and Telecommunications Agency” [CCTA], pero actualmente hace parte de la marca “Office of Government Comerse” [OGC] del Reino Unido – UK- y se dispersa a nivel mundial.
Está basado en el proceso y producto, cada uno de ellos se define con: entradas y salidas dominantes, objetivos, actividades y entregar resultados y/o entregables. Divide los proyectos en etapas, fácilmente manejables y controlables que facilitan una vista general del proyecto. Una de las limitaciones de PRINCE2 es la falta de alcance para la gestión personal y de servicios, que igualmente lo cubre el PMI en EEUU (What is Prince2?, 2008). Por otro lado, fomenta la participación de la gerencia y stakeholders en los puntos apropiados con canales de comunicaciones dentro del proyecto. PRINCE2 se dividen en (7) componentes y (7) procesos, con (2) técnicas y (8) roles. Finalmente se sub-dividide en (40) sub-procesos (Ver Anexo L: p. 3).

3.2.4 Problemáticas Actuales:


De acuerdo a los informes presentados por la Asociación de Ingenieros de Sistemas [ACIS] para las Jornadas de Gerencia de Proyectos de TI durante los años (2007, 2008 y 2009) se han compilado ciertas dificultades o problemáticas que se presentan en la Dirección de Proyectos, más otras fuentes de información que plantean problemas presentes en proyectos de tecnología (Ver Anexo M: p. 12).
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