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Labeaga cecilio, sergio garcia martinez, daniel aparicio leon, carlos


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CAUSI GIMENEZ, ALFRED

LABEAGA CECILIO, SERGIO

GARCIA MARTINEZ, DANIEL

APARICIO LEON, CARLOS




ÍNDICE


Capítulo 1 Acerca del autor …………………………………………… 2

Capítulo 2 Requisitos para ser un buen líder …………………………… 3

Capítulo 3 La clave del liderazgo …………………………………… 5

Capítulo 4 Tipos de líderes …………………………………………… 10

Capítulo 5 Conclusiones …………………………………………………… 14

Bibliografía …………………………………………………………………… 15






  1. ACERCA DEL AUTOR

John Adair es considerado en la actualidad una autoridad mundial en temas de liderazgo y desarrollo de liderazgo. Sobre este tema ha escrito 30 libros y se le considera una de las 40 personalidades que más han contribuido al desarrollo del pensamiento directivo en todo el mundo.


Cursó estudios en el St Paul’s School de Londres, John Adair ha disfrutado de una carrera llena de matices. Entre otros, ha trabajado como ayudante en la Legión Árabe o como marinero de cubierta en un barco de arrastre por la región Artica. Tras su paso por Cambridge, se convirtió en Profesor de Historia Militar y Asesor en temas de liderazgo en la Real Academia Militar de Sandhurst, antes de convertirse en el primer Director de Estudios de la St George’s House en el Castillo de Windsor y a continuación Director Asociado de la Industrial Society. Posteriormente, se convirtió en el Primer Catedrático mundial en Estudios de Liderazgo en la Universidad de Surrey. Asimismo, ha ayudado a fundar el primer Centro Europeo de Estudios de Liderazgo en la Universidad de Exeter.
En la actualidad, John trabaja como asesor en desarrollo de liderazgo. Entre sus libros más recientes se incluyen “How to find your vocation”, “The leadership of Jesus” y “Effective strategic leadership”. Y entre sus clientes se encuentran organizaciones como la ICI, Exxon Chemicals, Mitsubishi, Lehman Borthers, BAE Systems, British Airways y muchas más organizaciones, instituciones y empresas en sector público o privado
John está casado con tres hijos, y vive cerca Guildford


  1. Requisitos para ser un buen líder

Lo tradicional sugiere que la persona que emerge como un líder en un grupo lo hace porque posee ciertos rasgos especiales. Esta visión ha sido rechazada por los académicos, que acentúan la falta de acuerdo entre investigadores en qué constituye estas calidades distintivas del liderazgo.


Algunos investigadores argumentan que los líderes deben tener las cualidades técnicas esperadas o requeridas en sus grupos: por ejemplo, el patrón de un barco salvavidas debe, claramente, ejemplificar sus cualidades como buen “salvador de vidas”.
Mucha gente acepta que liderazgo implica personalidad. Entusiasmo y calma también son aceptados como importantes. También hay ejemplos en la historia, que el carácter, con buen soporte moral e integridad, importa enormemente.
Como líder, se debe tener la capacidad de temperamento, cualidades personales y conocimiento requeridos por la situación de trabajo escogida. Competencias técnicas y conocimientos técnicos son un punto clave en la autoridad del líder. Aunque especializarse en un solo trabajo no es suficiente, capacidades generales son más relevantes. En la situación de trabajo, el líder debe conseguir ampliar sus conocimientos del trabajo y desarrollar las habilidades generales para liderar los otros. Por tanto, se incrementa la flexibilidad. Aspectos sociales, técnicos o económicos deben tenerse en cuenta.



Figura 2 0 1 Aspectos básicos de un buen líder
Esta figura ilustra los aspectos básicos de un buen líder: sus acciones, sus cualidades y sus habilidades.
Sobre las cualidades del buen líder, son las que intervienen en el proceso de la selección. Pueden ser cualidades innatas de la persona o cualidades que ésta ha ido desarrollando y mejorando.
Con la práctica de su trabajo, el buen líder realizará acciones cada vez más efectivas: importa la experiencia. Y para concluir, las habilidades del líder, que puede no tener desarrolladas pero las debe mejorar a base de entrenamiento.

Cualidades: éstas son el estilo y las cualidades profesionales

Habilidad: éstas son en aspectos profesionales, mejora personal, aspectos interpersonales, de comunicación y éticos

Acciones: proveer de visión al grupo, organizar la tarea, construir el equipo, dar soporte individual y adaptar el estilo de liderazgo al equipo.


Figura 2 0 2 Las acciones que debe tomar un buen líder



  1. LA CLAVE DEL LIDERAZGO



1. ¿Qué es el liderazgo?

La definición mas aceptada sobre el concepto de liderazgo es aquella que describe al líder como alguien con el poder y la habilidad necesaria para influir sobre los demás para conseguir un objetivo. El origen del poder, la forma de influir sobre los demás, la naturaleza de los objetivos, el quién define los objetivos y los mecanismos que se usan para conseguirlos, será lo que identifique los diferentes tipos de líderes. Así se tendrá desde déspotas, autócratas y tiranos, hasta líderes imperceptibles que influyen en los pueblos sin apenas hacerse notar. Líderes impuestos e impopulares y líderes cuyo poder les es conferido por la sociedad, por sus capacidades, aptitudes, habilidades y criterios.


Hay quienes piensan que el liderazgo es algo nato. Un don de la naturaleza. Otros como el autor que nos ocupa (John Adair) por el contrario piensan que

" ... no hay nadie que no pueda mejorar considerablemente su capacidad de liderazgo, con un poco de reflexión y práctica."
Veremos varios enfoques que explican la naturaleza y el alcance del liderazgo:

1.1 Enfoque de las cualidades del liderazgo


Según éste enfoque la habilidad para influir sobre los demás se debe a una serie de cualidades generalmente presentes en los líderes, como coraje, perseverancia, integridad, entusiasmo, calidez, serenidad, disciplina, justicia, intuición, tacto,...
¿Quien tenga esas cualidades es un líder? No necesariamente, y eso constituye la principal debilidad del enfoque, sin desconocer que todo líder debe tener ciertas cualidades.
Esta forma de entender el liderazgo está generalmente unida a la idea de que el liderazgo nace con la persona, desconociendo el hecho de que tales cualidades pueden ser desarrolladas por el individuo.
Es importante considerar también que no todos están de acuerdo al definir cuáles son las cualidades o cual es el valor relativo de cada una. Valor que seguramente varía dependiendo de las circunstancias.
El enfoque es valioso sobre todo en el largo plazo, pero no es el mejor punto de partida.

1.2 Enfoque situacional


Este enfoque plantea que el liderazgo no es nato sino que surge y se expresa de diferentes maneras dependiendo de la situación. Una persona puede ser líder para determinada etapa de un proceso y dejar de serlo cuando cambian las circunstancias. Ejemplo de ello son los casos de famosos líderes como Bolívar o Churchill quienes sobresalieron en tiempo de guerra, pero disminuyeron su influencia en tiempo de paz.
En el liderazgo hay tres tipos de autoridad: la autoridad de posición o de rango, la autoridad del conocimiento y la autoridad de la personalidad. El enfoque situacional enfatiza en la autoridad del conocimiento y el conocimiento es algo totalmente adquirido. Se trata sí de que no es solo un conocimiento técnico y especializado, es decir que involucra el todo: las partes, sus interrelaciones y su entorno. Visión sistémica.

Con éste enfoque ocurre también que existen conocedores y expertos que no son líderes. Seguramente no lo son en el sentido con que más frecuentemente se interpreta el concepto: persona que sobresale para influir sobre las acciones inmediatas de la comunidad. Nadie sin embargo desconoce el liderazgo permanente de grandes pensadores cuya influencia trasciende el tiempo y el espacio.


1.3 Enfoque funcional


Además del líder mismo con sus características y de la situación, hay un tercer elemento y es el grupo de seguidores o acompañantes. El enfoque funcional se detiene a pensar en este componente, bajo la hipótesis que todos los grupos son diferentes, es decir que cada uno tiene su propia personalidad, carácter y apariencia. También, como ocurre con las personas los grupos tienen necesidades más o menos comunes:
a) la necesidad de cumplir una tarea en común

b) la necesidad de mantenerse unido como equipo



c) las necesidades que cada individuo tiene en virtud de que es un ser humano.



Figura 3 3 Necesidades del grupo

2 Funciones del líder




2.1 Funciones del liderazgo


Un líder es un administrador de procesos sociales. Promover al grupo para definir y lograr la tarea, para mantenerse unido y para identificar y buscar suplir las necesidades individuales, serían las funciones prioritarias de un buen líder. Esto tiene que ver no solo con lo que el líder es, sino también con lo que hace y como lo hace Es aquí cuando aparece la necesidad que tiene el líder de manejar herramientas y modelos que le permitan convocar, involucrar, impulsar y desencadenar procesos, que conduzcan a la comunidad en la búsqueda de su destino.
Herramientas administrativas como la Planeación Estratégica y el Control Total de Calidad permiten por ejemplo responder preguntas como A donde ir, Qué hacer y Cómo hacerlo, con criterios de participación. La participación es una política que ayuda a mantener la unidad del grupo, que permite la expresión de cada uno de los miembros del grupo, que recoge la riqueza de la diversidad, que la sostenibilidad social de los procesos.
Las cualidades determinan la forma en que se ejecutan las funciones y dan al líder su grado de eficiencia, pero solo el manejo del conjunto: situación, funcionamiento, motivaciones, necesidades, lo harán realmente efectivo. Ahora bien, compartir las funciones propias del líder con toda la comunidad dentro de un criterio avanzado de participación, además de volverlo más eficaz por la vía de la sostenibilidad social, también lo hace más eficiente.
Hay una función del líder que es especialmente conflictiva: la toma de decisiones. Tomar decisiones de por si es ya un reto que no todos quisieran enfrentar, ni siquiera cuando se trata de una acción individual. Si además es una acción que afecta a otros, no solo es importante por sí misma sino que la forma en que se realiza se vuelve tanto o más importante que la decisión. En la forma como se toma una decisión se puede encontrar la diferencia entre un líder autocrático y otro democrático.
La participación, propia del estilo democrático, tiene ventajas que tocan aspectos estratégicos muy importantes; sin embargo es necesario tener en cuenta que existen situaciones o características de la comunidad en las que no se puede o no se debe esperar que las decisiones sean mayoritarias o consensuales:
a) Las situaciones: En una emergencia por ejemplo, el grupo esperará e incluso exigirá que el líder decida qué hacer y dé las ordenes pertinentes sin espacio para la consulta ni la duda. Por supuesto no hay grupo que actúa en emergencia permanente y por tanto siempre habrá posibilidad de planear sobre líneas de conducta a seguir, definir criterios o prever situaciones, que permitan el discernimiento y la toma de decisiones en forma individual. Pero como mínimo se necesitará un coordinador que sincronice movimientos, priorice acciones, provea lo necesario, dirija la acción.
Probablemente el proceso democrático se dio cuando se tomó la decisión de pertenecer al grupo o cuando al líder se le asigno la posibilidad o la obligación de tomar decisiones. Su trabajo consiste en escoger según las circunstancias, la mejor manera de tomarlas. Un buen líder lo que sí debe es prever y evadir las crisis y las emergencias en la medida de lo posible: que su actividad sea, no estar resolviendo problemas sino evitando que se presenten.
b) Los miembros del equipo: Su experiencia, conocimiento y motivación. La madurez del grupo.
Si los miembros del grupo son desorganizados o ignorantes o torpes, el líder tendrá que definir lo que hay que hacer e incluso enseñar como hacerlo. Esta es una razón más que justifica la necesidad de que el líder sea un conocedor del grupo y de sus miembros, no solamente sobre sus necesidades y motivaciones sino también de sus capacidades y limitaciones. Hay individuos con mentalidad jerárquica a quienes así como les gusta dominar a los demás, prefieren también ser dominados por otros. Es su forma de entender el liderazgo.
c) La organización: el contrato social con que funciona un grupo no puede ignorarse. El valor que se da a la participación de los diferentes miembros o tipos de miembros es necesario tomarse en cuenta: será mas sabia la opinión de un conocedor que la de un neófito, de un anciano que de un adolescente. Valores y cultura no puede, no debe y no convienen ser violentados a nombre de la democracia.
d) El líder: puede ocurrir que el líder sea de mentalidad jerárquica y aprovechándose de su autoridad tome siempre las decisiones. Pero puede ocurrir que por falta de carácter evada esa responsabilidad, también a nombre de la democracia.

El liderazgo no es un honor; es una responsabilidad. El aprendizaje, la permanente reflexión sobre la realidad del grupo, el autoadiestramiento son trabajos arduos. El líder comprometido con la causa común, no es el mismo que aquel que lo reduce todo a su propia causa.


Los tres círculos de interés de una comunidad, el propósito común, los lasos de equipo y las necesidades individuales, conforman un sistema con interacciones mutuas y como todo sistema esta inmerso en un entorno que lo determina o lo condiciona. Los objetivos de la comunidad en cuestión podrían ir en contravía de los intereses del macrosistema. Dentro de la misma comunidad seguramente también hay conflicto de intereses. En las dos situaciones, liderar un proceso es un acto que genera riesgo.
Líder no es solo quien va primero por ser el mejor o por ser quien conduce, es también quien avanza primero como cabeza de playa, como explorador, como pionero; quien abre la brecha. Es quién no pierde de vista el rumbo, quien plantea una lid, quien capotea una situación. Alguien con visión de futuro, ambicioso, paciente, flexible, arriesgado, prudente, conocedor integral de la situación y de su entorno. Es de ese conocimiento de donde surge su autoridad. Los enfoques de liderazgo situacional y funcional desarrollan el concepto de liderazgo que nace del conocimiento.

  1. Tipos de líderes

El autor nos define los tipos de líderes mediante 3 conjuntos de estos.


Primero tenemos al líder cercano, que es aquel que conoce bien el grupo y tiene una familiaridad con el. Este tipo de líder es útil para tomar las decisiones, ya que posee una familiaridad con sus subordinados y estos acatan de una manera mas sencilla las decisiones impopulares. Por su contra, al ser un líder cercano desaparece la tradicional distancia entre líder-subordinado que puede originar confianzas entre los dos rangos y esto producir un bajón en el puesto de trabajo.
A continuación, definimos el líder distante. Este tipo de líder es el contrario al anterior, en este caso hay poca comunicación entre las jerarquías con la consecuencia de que el empleado puede sentirse un poco descuidado. Es útil para la elección de decisiones en situaciones de equidad y menos útil para la elección de decisiones impopulares.
Finalmente, y como punto intermedio tenemos al líder intermedio que se convierte en el líder ideal, ya que combina la distancia típica entre líder-subordinados pero dándoles un punto de cercanía a las relaciones. Como es normal, este es el tipo de líder mas difícil de conseguir o podríamos incluso decir que es el líder ideal, que es útil en todos los ámbitos.

3. Dirigir un equipo


El buen líder, tiene que tener en cuenta los 3 aspectos básicos. Las necesidades individuales, la tarea a desarrollar y las necesidades del grupo.

En la tarea a desarrollar es importante dominar aspectos como la delegación de las responsabilidades adecuadamente, programar los objetivos y conocer los recursos de los que disponemos. Tener en cuenta si las condiciones de trabajo son óptimas y finalmente realizar un supervisado de la tarea para saber que sigue su curso adecuadamente.

Dentro de las necesidades colectivas un líder debe saber mantener un buen ambiente en el grupo basándose en la disciplina y en espíritu de equipo. El líder debe ser quien seleccione a sus subordinados, cada cual adecuado para una tarea que el líder debe delegar. Debe de dar todo el apoyo a los componentes del equipo para que estos no se sientan abandonados y de esta manera sigan manteniendo un buen nivel en sus puestos.

Siempre es importante que el líder pueda ser una fuente de consultas de los subordinados, ya que el deber del líder es mantener un equilibrio entre las diferentes tareas y conocerlas.

A continuación expondremos algunas de las necesidades de un líder respecto al individuo del grupo.

- Entienda los estilos de comportamiento

Comprenda el estilo de comportamiento de cada uno de los miembros de su equipo. La mejor manera de adquirir esta información con un instrumento de autoevaluacion, que los capacite, tanto a usted como a los miembros de su equipo. Existen variadas herramientas de aprendizaje en el mercado actual, pero hemos encontrado que el Performax Personal Profile (perfil de comportamiento personal) es el mas efectivo.

- aprecie los valores y estándares éticos

Aprecie los valores y estándares éticos del personal; si estos valores están en cierto conflicto con los de otras personas en su organización, el individuo diferente muy probablemente se marchara a buscar un ambiente  de trabajo más acorde con su personalidad.



- efectúe reuniones informales

Cuando suceda algo que todo el personal debe saber, reúnalo y comparta las noticias o la inquietud; algunas cosas no se deben responder hasta la siguiente reunión regular. La espontaneidad por si misma puede ser positiva en muchas organizaciones, especialmente cuando el curso normal de acción es seguir una rutina establecida.

En las reuniones espontáneas pueden compartirse las buenas noticias, los problemas que necesitan solución inmediata o a las novedades que podrían ser fácilmente mal interpretadas si se comunican a través de los rumores.

- permita una comunicación libre

Ayude a que el personal entienda los medios más idóneos de compartir los diversos tipos de información o de búsqueda de respuestas relacionadas con el trabajo o de formulación de aquellas preguntas a nivel personal que quisieran hacer. La cultura de cada empresa sugiere maneras apropiadas para las comunicaciones; familiarícese con los modelos existentes en su compañía y luego establezca los cambios necesarios.



- apoye a sus empleados

Ciertamente, usted espera lealtad de su personal y ellos aguardan lo mismo de parte suya; demuéstreles que usted los apoya, que los respalda.

 - otorgue reconocimiento estratégica y deliberadamente

Cuando el personal haga un buen trabajo merece que se reconozca su logro. Una filosofía popular de administración anima a los líderes a “sorprender a alguien haciéndolo bien” y a felicitarlo.

La idea aquí es ser deliberado, intencional en su reconocimiento del trabajo que hagan los demás. No espere hasta que se termine la tarea o hasta la evaluación anual de desempeño. Las palabras de aliento y el reconocimiento deben compartirse con regularidad y espontaneidad, cuando surja la ocasión.

- demuestre su respeto por los demás

Cada una de las personas que trabajan con usted es única, pues cada una tiene cualidades, antecedentes habilidades, capacidades, potencial y sentimientos particulares. Los valores, la ética, el tipo de comportamiento, los talentos y los logros de cada persona llegan a ser parte importante e integral en la conformación de su equipo y en la solidez de su organización.

Respete y aprecie el potencial que cada una de estas personas le proporciona y autorícelas para que utilicen sus puntos fuertes de la manera más productiva y satisfactoria, pero recuerde que también tiene sus puntos débiles.

-otorgue libertad y flexibilidad al personal

Los adultos que se desempeñan para usted desean que se les trate como tales, necesitan libertad para tomar algunas decisiones por cuenta propia y estar en control razonable de sus propias vidas. Disfrutan la libertad fuera del ambiente de trabajo y no esperan que se les reprima cuando lleguen al sitio donde laboran.

Encuentre maneras de dar libertad y oportunidad de escoger a su personal. Algunas son muy sencillas y otras mas complicadas al ponerlas en practica.

- confíe en su personal

Si usted no puede confiar en alguien que sea miembro de su equipo esa persona no debe trabajar con usted.

La primera pregunta para hacer es muy sencilla ¿Porque no confía en su empleado? ¿Ha hecho algo para que no confíen en el? ¿Es algo de lo que usted es testigo o que alguien le dijo? Si no lo ha presenciado directa y personalmente es necesario verificar los hechos.

Cuando usted comparte información privilegiada con alguien más, también muestra su confianza. De acuerdo con la naturaleza de la información y sus razones para compartirla, además puede enviarle al empleado señales claras de que valora sus opiniones y/o juicios.



-escuche a sus subordinados

Probablemente lo más importante en la comunicación es saber escuchar pues aprendamos con la escucha y otras personas nos aprecian cuando en realidad atendemos lo que dicen.

Algo de nuestra capacidad de escucha es parte de nuestro comportamiento. Las personas con determinados tipos de comportamiento, son mejores escuchas que otras.

-prepare al personal para estar en conjunto

Fortalecer las relaciones mediante contactos sociales propiciar que las personas se conozcan para que lleven a cabo un proyecto conjunto o simplemente para hablar, puede influir de una manera positiva. Como líder, puede hacer uso de algunas actividades con el objetivo de facilitar que su personal se reúna, se sienta mas cómodo en conjunto y funcione mejor como equipo usualmente no tiene que forzar al personal para que reúna, pues la mayoría agradece la oportunidad que usted brinda para establecer una mejor comunicación e interacción.



-preocupes de los empleados como individuos

Cada uno de los empleados que trabajan con usted es una persona: mientras que ellos sean parte de la empresa, sus principales rasgos distintivos lo destacan como individuo no como fragmento de una organización .Como  seres humanos cada uno de nosotros desea tener su propia identidad y ser diferentes a los demás  y deseamos que se nos conozca por lo que somos personalmente no exclusivamente no como parte de un grupo común y corriente  pues ala mayoría no nos agrada el anonimato  no nos gusta que nos confundan.



-facilite el trato personal con usted

Una queja reiterada es que los jefes no son afables con sus subordinados, parte del problema es real y parte es imaginario.

La primera preocupación es la actitud de los jefes y la manera como se expresan  a los demás, su personal cree que se esconde que deliberadamente se hace difícil de encontrar si sus empleados no lo ven de una forma mas o menos regular es probable que den por sentado que usted los evade y esa es una impresión: Hay jefes que desean poco contacto con su personal, la actitud  la actitud y la expectativa fácilmente puede afectar la opinión del personal aunque esa no sea la situación existente en la empresa.

 


  1. Conclusiones

1.       Liderazgo: Es el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo.

2.       El análisis de las diferentes teorías personales y del comportamiento indica que se estudian conceptos semejantes, pero que se utilizan diferentes denominaciones.

3.       Aún no se ha descubierto una teoría definitiva sobre el liderazgo, pero la lista interminable de estilos ocasiona dificultades semánticas, porque distintos autores se refieren al mismo tipo fundamental de liderazgo utilizando terminología diferente.

4.       Los factores más importantes que influyen en el comportamiento del liderazgo se consideran: La experiencia anterior del líder, el ambiente de la organización y la personalidad del líder.

5.       El liderazgo debe fomentar la realización de las tareas / cuidados minimizando los riesgos / obstáculos ante metas previstos en los planes operativos, y de igual manera ayudar al equipo de trabajo evaluar las necesidades reales y potenciales  al que se exponen en su desempeño profesional y la búsqueda de  alternativas de solución, institucionales para generar trabajos mas productivos dentro del contexto costo beneficio y la globalización de la economía.


Bibliografía

John Adair, “Effective Leadership”, 1993, ed. Pan Books



http://www.johnadair.co.uk/leadershipteamwork/principles.html
http://www.enfermeriaperu.com/gesenfer/liderazgo/lidercap3.htm
http://www.msdb.com.ar/broni2.htm
http://www.fundacionconfemetal.com/fc_editorial_detalle.asp?id_area=11&id_libro=544
http://www.johnadair.co.uk/


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