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La política de selección: El reclutamiento


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Parece evidente que Marsh ha pasado un cierto calvario en Kramer y bastante comprensible su estado de desánimo y alivio cuando la empresa ha decidido prescindir de sus servicios, pero ¿Qué es lo que ha fallado?

La nota técnica de “satisfacción de empleados” es una magnífica guía para analizar las diferentes etapas comprendidas desde el propio reclutamiento hasta la finalización de un proyecto y así poder analizar las debilidades que han existido en este proyecto llamado Marsh que duró nada más ni nada menos que 12 años.



  1. La política de selección: El reclutamiento

La decisión de Bob de formar parte de la plantilla de Kramer no ha sido accidental ni fruto de una decepción de su anterior trabajo. Bob conocía la empresa por el trato y la información que alguno de los vendedores de Kramer le ofrecían, incluso fue un vendedor quine le concertó la entrevista con John Meredith, el jefe de zona de Toledo. Bob sabía que su salario inicialmente podría ser más bajo que su actual trabajo pero su decisión era firme y su entusiasmo por formar parte de esta empresa suplía con creces cualquier obstáculo inicial.

Por parte de la Kramer, nada dice de las pruebas realizadas pero sí del magnífico informe que Meredith realiza, en el que describe a Bob como sincero, agresivo, entusiasta, activo, buena actitud, capacidad para aprender, carácter, aspecto, etc., concluyendo …” tengo toda clase de razones para creer que llegará a ser un excelente vendedor”.

Por tanto, parece que en las pruebas y diversas entrevistas realizadas no sólo se observó su currículum, sino también su experiencia, su carácter, actitud etc.

Considero que esta fase se realizó de manera correcta y de determino a Bob como un buen candidato para formar parte de la compañía.



  1. Política de formación

Bob tenía una ventaja competitiva sobre otros vendedores novatos, su carácter y el contacto personal con distintos médicos y facultativos facilitaban la tarea de vendedor. El caso nos habla de la facilidad con la que superó la fase de formación y la rapidez con la que comprendió y conoció tanto sus productos. La faceta que más sorprendió fue la buena recepción que le ofrecían tanto médicos como recepcionistas y persona de los hospitales.

El informe que se emitió sobre la formación de Bob fue excelente y la sensación era lo bien que había aprovechado el tiempo de formación para aplicarlo en sus visitas de ventas.

No obstante, su jefe de zona en las visitas que realizaba junto a Bob localizó una importante debilidad: la improvisación y el desorden que Bob trasladaba en sus visitas, esto le llevaba a no tener material para ofrecer a los médicos ni en su maletín ni en su coche….

Meredith le recomienda activamente que cambie y se aplique en su manera de trabajar a fin de que pueda ser mucho más productivo y eficiente.



  1. Política de funciones y objetivos

No parecen bien definidas sus funciones. En el caso no hay una sola línea donde se explique objetivos cuantitativos o cualitativos o cómo estos se han ajustado a lo largo del tiempo o del ciclo de vida del producto. Tampoco existe información sobre el organigrama (a excepción de los distintos nombres de sus jefes de zona) ni la misión de la empresa y de la fuerza de ventas y los objetivos del puesto parecen más implícitos en el caso que explícitos (vender más y posicionarse más en el segmento de mercado en el que opera Kramer).

Tampoco dice nada acerca del perfil de competencias que requiere el puesto de trabajo, lo que deja abierta la puerta para que sea cada vendedor el que ingenie su método de trabajo para conseguir unos objetivos implícito y común en las empresas: vender más.

Si parece haber un cierto interés en Kramer en que se vendan productos nuevos, pero este interés se revela en la figura de Jim Rathburn, su tercer jefe, mientras que hasta ese momento no se hace mención alguna a este apartado.

Como conclusión de este apartado, Kramer a pesar de ser una gran empresa, no tiene claramente definidos los objetivos en términos volúmenes y esfuerzos de venta de producto, la misión clara de la fuerza de ventas, funciones y perfil de la fuerza de ventas. En general todo el mundo sabe lo que tiene que hacer y asume objetivos globales y vagos como vender más en tu zona, pero ante la falta de una definición clara de la empresa en cómo y qué productos de la gama Kramer debe esforzarse en vender el vendedor, éste asume como principal objetivo el volumen de venta y vende aquello que le es más fácil con independencia del objetivo implícito de la organización.

Tampoco se define el feedback que debe existir de información de los clientes a la empresa a través de los vendedores, lo que reduce el conocimiento, por parte de Kramer, de las necesidades del cliente.

Los logros de Bon son indiscutibles:



  • Satisfacción del cliente ¿O acaso este no debe ser un objetivo indiscutible en una organización?, ¿Significa esto que el vendedor conoce perfectamente el producto y se convierte en un consultor del cliente y no en un simple vendedor o tomador de pedidos?, y ¿Esto es bueno o malo?

  • Las cifras de ventas de su territorio suben progresivamente, pero ¿La combinación de productos vendidos por Bob es la deseada?

Ante una falta de definición por parte de la empresa en el punto anterior, debería ser la política de supervisión quien respondiera a esta pregunta, y sin querer anticipar los resultados del siguiente punto, sólo decir que la empresa lanza mensajes confusos, por una parte se le felicita y aumenta el salario (lo que se percibe por Bob en que su trabajo es bueno) y por otro se le pone a prueba en dos ocasiones (incluida una con despido).

  1. Política de supervisión

Aquí es donde se produce la mayor esquizofrenia de Kramer. La organización ha ido lanzando mensajes confusos y contradictorios a lo largo de los 12 años en los que Bob ha estado trabajando, de manera que ha desmotivado la labor de un buen vendedor, analicemos a cada jefe de zona:

  • John Meredith  1966 a 1971

    • Siempre lo ha considerado un buen fichaje, él mismo hizo su informe inicial de admisión a la empresa.

    • Destaca sus mejores cualidades: trato con clientes, capacidad, actitud, lealtad, ilusión

    • También prescribe debilidades: desorganización, no traduce adecuadamente el plan de promociones de productos de la empresa: “va a su aire”

No obstante, tras unos inicios con informes que no alcanzan la media, con Meredith pasa de 14.000 dólares iniciales a 20.000 dólares en 1971, coninformes de “completamente satisfactorio su actitud y conducta”. El mensaje que Bob percibe es claro: tenía que mejorar y lo he hecho y el reconocimiento de Kramer no se ha hecho de esperar (de 14.000 dólares a 20.000).

  • Bill Couch  1971 a 1974

    • Informes satisfactorios iniciales

    • Auditorías que confirman los incrementos de ventas de productos en la zona de Bob

    • Informe final el más satisfactorio hasta la fecha. “muy por encima del promedio”

Sus ingresos pasan de 20.000 dólares a 24.000 El mensaje que percibe Bob es satisfactorio: están contentos conmigo, me valoran muy por encima de la media de vendedores, me aumentan un 20% el salario en tan sólo 3 años e incluso me envía una carta el presidente de la compañía para felicitarme por mis 5 años en la compañía y las excelentes aportaciones realizadas.

  • Jim Rathburn  1974 a 1976

    • Inicialmente elogia la labor y el trabajo de Bob.

    • De inmediato, muestra insatisfacción por la trayectoria de los resultados de Bob en un aspecto que hasta ahora no se había tratado: la introducción de nuevos productos a los médicos, del mismo modo, crítica la baja penetración en el nicho de los dentistas.

    • El desorden sigue siendo nota coincidente de Rathburn con el resto de jefes de zona. Bob sigue estando desorganizado…

    • Rathburn realiza un plan de medidas concretas para mejorar estas debilidades de Bob, en el que incluía acompañarlo durante los 4 primeros meses 5 días a la semana.

    • Bob realiza irregularidades que son descubiertas por Rathburn y éste lo expone a un periodo de pruebas en la compañía para determinar si debe seguir en ella o no.

    • Finalmente, y a la vista de informe de Ruthburn, Bob ha cambiado, ha realizado un esfuerzo importante y ha superado sus debilidades.

    • Sus informes posteriores son muy satisfactorios

Durante esta dura etapa, Bob pasa de sus 24.000 dólares a 25.000. Bob percibe que tras una fase de prueba por no ser considerado satisfactorio sus métodos de trabajo, ha superado la fase de prueba y se le reconoce con informes satisfactorios, un aumento de salario de 1.000 dólares y una carta del presidente felicitándolo por su aportación “excelente y leal” en estos 10 años de trabajo en Kramer.

  • Vince Reed  1976 a 1977

    • Informes satisfactorios

    • Lenta introducción de nuevos productos

    • Enero 1777 recomienda incremento del salario de Bob en 1.000 dólares

    • En julio pasa de satisfactorio en sus informes a “completamente insatisfactorio” una vez más Bob había sido puesto a una prueba de 90 días.

Bob recibe instrucciones de la oficia de Reed de cómo mejorar y superar el plan de prueba, cosa que a las alturas de la vida laboral de Bob en Kramer y de su más que clara desmotivación, se limito a aceptar para estar de acuerdo con su jefe.

  • Tim Wilkens  1977 a 1978

    • No aporta nada nuevo a excepción de eliminar el periodo de pruebas a Bob

  • Ted Franklin  febrero 1978 hasta momento del caso: agosto de 1978

    • Analiza el expediente de Bob que lo califica de insatisfactorio

    • No fija límite de tiempo pero da un ultimátum a un ya desmotivado y cansado Bob.

    • Definitivamente Ted considera que Bob no mejora y que no aporta nada nuevo a los informes semanales y decide despedirlo.

    • Reconoce que permanece constante el orgullo profesional por su empresa y su trabajo, y su deseo de hacerlo cada vez mejor.

    • Bob es despedido sin oponer resistencia y completamente resignado a su suerte.

¿Qué ha sucedido?

Partimos de un Bob motivado, ilusionado por su trabajo, por hacerlo bien y mejorar en el tiempo, y esto permanece constante a través de los 12 años de trabajo en Kramer.

Por su parte Kramer realiza un buen reclutamiento (indiscutible el valor de Bob para la compañía), la formación es también adecuada, Bob descubre lo necesario de su producto y de la empresa para poder aplicarlo a la venta, pero sus objetivos y funciones son vagas, incompletas e implícitas, lo que hace que cada vendedor utilice sus “métodos” para conseguir lo que parece a todas luces el objetivo más importante: vender cada vez más en la zona asignada.

A partir de ahí, incluso los propios jefes de zona parecen tener objetivos y medidas diferentes sobre la valoración del desempeño de sus vendedores. Mientras que algunos lo consideran excepcional, otros le dan periodos de prueba para superar o ser despedido. Mientras que le aumentan el sueldo y recibe cartas del presidente por su leal y excelente comportamiento en la empresa, otros supervisores lo despiden…

Bob ha tenido 6 jefes de zona diferentes en sus 12 años de trabajo, pero esta media se recrudece más aún si consideramos que los últimos 3 jefes de zona lo han sido por un periodo total de Agosto de 1976 a agosto de 1978, es decir, en tan sólo 2 años, y precisamente son aquellos que más han cuestionado el trabajo de Bob y los que menos han aportado a su quehacer diario, limitándose a un trabajo burocrático de informes y a valorar su valía dando la espalda a los gustos y preferencias de los clientes y a la satisfacción de estos.

Valga como ejemplo que Ted, quien decide despedir a Bob es nombrado jefe de zona en febrero de 1978 y Bob es despedido en agosto de ese mismo año. De todas maneras, a estas alturas Bob ya estaba de “vuelta” de caso todos sus últimos y volátiles jefes…

Kramer no tiene una adecuada política de funciones y objetivos, ni tampoco de supervisión y evaluación del desempeño. Al no existir estos procedimientos normalizados en la organización, cada jefe de zona aplica una regla de medir diferente que no responde a la métrica de la empresa, sino de su quehacer particular como jefes.

Con ello no significa que Bob no debiera mejorar, que no fuera un desastre en algunas facetas de su vida laboral, pero con un adecuado y normalizado estándar de trabajo hubiese conseguido ajustarse a las necesidades establecidas de Kramer, ya que demuestra respeto y lealtad a la organización hasta el momento de su propio despido.



¿La empresa ha valorado el valor de Bob en el mercado o solamente ha visto el back office? A la vista de las consecuencias, Kramer se encuentra en una situación complicada. Parece que empieza a darse cuenta del valor y el activo que Bob representaba en el mercado, y el arbitrario y limitado marco de referencia utilizado para su despido (argumentos que no han tenido en cuenta a los clientes y el mercado). Además, Kramer gozaba de una buena reputación de respeto a los trabajadores y se ahora se le cuestiona esa propia autoridad en el mercado.

Nos encontramos con un ciclo de fracaso provocado por los inadecuados métodos y políticas de una empresa que ha terminado por desmotivar y perder un activo importantísimo para la empresa, un activo valorado por sus clientes y que será recibido con los brazos abiertos por la competencia y posiblemente los propios clientes decidan irse con Bob y no mantener su vínculo con Kramer.



PDGC grupo IV IESE

Cosimo Chiesa









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