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La calidad no cuesta


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LA CALIDAD NO CUESTA
El Arte de Cerciorarse de la Calidad NUEVA PRESENTACIÓN
Otro libro del autor publicado por CECSA

CALIDAD SIN LÁGRIMAS

El Arte de Administrar sin Problemas
Título original de la obra: QUALITY IS FREE. THE ART OF MAKING QUALITY CERTAIN
Publicada por: McGRAW HILL BOOK COMPANY © Philip B. Crosby

Traducción:

Ing. Octavio Díaz García de León, M. en C.

La calidad no cuesta. El arte de cerciorarse de la calidad

Derechos reservados en español:

© 1987, por COMPAÑÍA EDITORIAL CONTINENTAL, S.A. de C.V.

Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca,

Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial.

Registro núm. 43

ISBN 968-26-1220-9 (primera edición)

Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.

Impreso en México

Printed in México

Primera edición: 1987

Décima reimpresión: 1997

Décima primera reimpresión: 1998

Contenido


PRIMERA PARTE

La Comprensión


1 Asegurar la calidad

2 "La calidad puede no ser lo que piensas"

3 El cuadro de madurez de la administración de la calidad

4 Comprensión y actitud de la dirección

5 Estado de la organización para la calidad

6 Manejo de los problemas

7 Costo de la calidad

8 Proceso de mejoramiento de la calidad

9 El estilo gerencial
SEGUNDA PARTE

La Acción:


Proceso de Mejoramiento

de la Calidad de la Corporación HPA


10 Historia del proyecto

11 El proceso


6 CONTENIDO

TERCERA PARTE

Las Herramientas

Guía del Instructor para el caso del proceso de mejoramiento de la calidad de la HPA

Asegurar Guía de lectura rápida

Prefacio


He aprendido a llevar conmigo mi máquina de escribir siempre que viajo. Alquilarla tiene sus inconvenientes y en el mejor de los casos no resulta confiable. Documentar la máquina con el equipaje no es recomendable. Las máquinas de escribir portátiles no están diseñadas para resistir el trato que se les da a las maletas. Las máquinas que sí están hechas para sobrevivir este sistema son demasiado pesadas.

Naturalmente el compañero de viaje pregunta si uno es escritor. Si uno en realidad es escritor, con sólo decir que sí, se establecerá una interesante conversación durante el viaje. Sin embargo, nunca me he considerado escritor. Me considero un gerente profesional que se comunica a través de muchos medios; uno de ellos es escribiendo. Esto puede parecer una diferencia pequeña en cuanto a significado, pero en realidad es más que eso. Se pretende intentar explicar las cosas de manera que otros las puedan entender. La lucha de mi vida ha sido tratar de ofrecer conceptos en un contexto atractivo para que siquiera los tome en cuenta mi auditorio.

Algunos de estos conceptos han sido aceptados, pero, por lo general, varios años después que empezara a desarrollarlos. Esto resulta justo, dado que concebirlos toma muchos años.

Yo no nací gerente; mi familia siempre se imaginó que me dedicaría a la medicina. Mi padre era podólogo; mi tío era médico y todo mi entorno compartía de una forma u otra el campo de la medicina. Crecí suponiendo que yo también entraría a este campo.

No es mi intención relatar la historia de mi vida; el lector se quedaría dormido antes de llegar al final de la página. No contaré la historia de mi vida, pero sí hay cosas que quiero relatar. Empecé en el nivel más bajo de la profesión y he desempeñado todos y cada uno de los puestos en mi carrera de ascenso. Inspector, encargado de pruebas, asistente de supervisor, ingeniero júnior, ingeniero de confiabilidad, ingeniero de grupo, jefe de sección, gerente, director, vicepresidente corporativo —todos —. Esto me ha dado una educación del tipo llamado "llenarse las uñas de tierra", la cual no hubiera recibido si el destino me hubiera dado parientes que veneraban al dios de la ingeniería o de la contabilidad.

Debido a estas experiencias, tiendo a ver las cosas en los mismos términos que quienes finalmente harán el trabajo. Veo en los conceptos y su implantación, asuntos que incumben a las personas. De vez en cuando, doy una ojeada al futuro, lo suficiente para saber qué será aceptado y qué será ignorado. Al preparar este libro, he pretendido enfatizar las acciones prácticas que se requieren para comunicar procesos y conceptos de tal forma que produzcan resultados.

Este libro me absorbió mucho tiempo escribirlo. Gran parte del material que reuní durante varios años ha sido descartado. El cuadro de madurez y el concepto de "Asegurar" (actuar con certeza) son nuevas aportaciones. Ambos programas son únicos, baratos y de manera asombrosa eficaces. Si usted no se puede comunicar con la dirección utilizando el Cuadro de Madurez y con la gente usando el concepto "Asegurar", entonces, usted tiene un problema tan grande que no podrá ser ayudado por este pequeño libro. No es un problema de la compañía; es un problema de comprensión.

Mi equipo ha sido muy paciente conmigo durante la preparación de este material. Mi secretaria, Virginia Brauneck, ha batallado para traducir al inglés mi torpe mecanografía. Alternando entre refunfuñones y risas, puso mucho de sí misma en este trabajo. Le estoy muy agradecido. Mis jefes me animaron con sus comentarios e interés. No todas las corporaciones pueden imaginar a uno de sus altos ejecutivos sentado solo por las noches en un cuarto de hotel tecleando sobre una máquina de escribir portátil. Mi empresa reconoce que la comunicación es el vehículo que hace a nuestra sociedad funcionar o estancarse.

Más personas de las que puedo nombrar me han ayudado a lo largo de estos veinticinco años. Tres de ellas han muerto ya. Fueron muy especiales para mí y me gustaría recordar públicamente a Tom Willey, Jim Halpin y Murray Hack. Y desde luego, a la familia Crosby: Shirley, Phylis, Philip y Kathy. Siempre me han brindado su comprensión y me quieren a pesar de todo.

Espero que usted lea los tres primeros capítulos en orden. Tendrán más sentido si lo hace así. Luego podrá leer en el orden que guste. Después de todo, éste es su libro.

Philip B. Crosby

JOHN'S ISLAND, FLORIDA


PRIMERA PARTE
La Comprensión
La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad —todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez.

La calidad no sólo no cuesta, sino que es una auténtica generadora de utilidades.

Cada peso que se deja de gastar en hacer las cosas mal, hacerlas de nuevo o en lugar de otras, se convierte en medio peso directamente en las utilidades. En estos días en que "nadie sabe lo que va a suceder mañana con nuestro negocio", no quedan muchas formas de incrementar las utilidades. Si usted se concentra en asegurar la calidad, probablemente podrá incrementar sus utilidades en un 5% a un 10% sobre sus ventas. Esto es mucho dinero que no le cuesta.

Este libro trata del arte de asegurar la calidad. Los gerentes de cualquier operación o función pueden tomar ciertas medidas prácticas, no técnicas, para mejorar la calidad de ésta. Pueden prevenir esos errores en la programación de computadoras; esos tornillos barridos; esos bistés fríos; esos paquetes extraviados; esas cuentas equivocadas. Todas las formas, medios y conceptos para asegurar la calidad se presentan en este libro.


1 Asegurar la Calidad
¿Qué significa "asegurar la calidad"? "Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que hacer" no es una mala definición.

"Gente" incluye tanto a la alta dirección como a los niveles más bajos de la organización. Después de todo, parte del trabajo de la alta dirección es asegurarse de que todas las funciones administrativas tengan la oportunidad de desempeñar sus responsabilidades. El problema consiste, desde luego, en que todo aquel que llega a un puesto de alta dirección, llega allí haciendo carrera en una división tal como finanzas o ingeniería, la cual tiene una función específica y limitada, por lo que esta persona puede tener o no sus ideas sobre el concepto global de calidad. Los altos directivos pueden o no darse cuenta de lo que es necesario hacer para lograr calidad. O peor aún, pueden sentir, aunque estén equivocados, que sí entienden lo que debe hacerse. Estos directivos son los que causan el mayor daño.

Le corresponde al directivo profesional de la calidad asumir la responsabilidad de instruir a la alta dirección sobre ésta parte de su trabajo. No es necesario ser extremadamente inteligente o valiente para lograrlo; solamente se necesita ser capaz de explicarlo en términos que no se malentiendan.

Aquellos profesionales de cualquier rama que oscurecen sus explicaciones utilizando terminología misteriosa, se perjudican a sí mismos y a sus profesiones. Obtienen cierta satisfacción al constatar confusión en el rostro de sus superiores, pero ésta confusión sólo hace más difícil el trabajo de todos.

Yo empecé en el campo de la calidad como técnico júnior, probando sistemas de control de incendios para los aviones B-47. Sin ningún entrenamiento o información, aprendí las sencillas tareas de ajuste y medición sin nunca haberme realmente preguntado por qué se hacía todo esto.

De hecho, durante mis primeros cuatro o cinco años en trabajos de este tipo, jamás se me ocurrió pensarlo. Pero entonces, tuve la oportunidad de familiarizarme con conceptos y prácticas de confiabilidad. La mayoría de ellos eran complicados y expresados en matemáticas, pero me revelaron un elemento que no se me había ocurrido con anterioridad: la prevención.

Esta idea me sugirió una posibilidad que nunca soñé que existiera: "¿Por qué perder tanto tiempo buscando, componiendo y batallando, pudiéndose prevenir el incidente desde un principio?"

El mundo entero parecía estar convencido de que la prevención —por lo menos a gran escala— era muy deseable, pero por completo inalcanzable e impráctica.

Siempre se le hacía alusión como a una especie de sueño al estilo de las perdidas minas de diamantes del Rey Salomón. He tenido largas y serias conversaciones con personas sinceras. Y convencidas de que no hay forma de lograr calidad a través de la prevención: "Los ingenieros no cooperarán." "No se puede entrenar a los vendedores y, además son un tanto inconstantes." "No se puede hacer llegar estos conceptos a la Alta Dirección." "Los mismos profesionales de la calidad no creen en eso."

Supe de inmediato que ésta era la oportunidad que había estado buscando.

Aquí había un problema que todos querían resolver, pero nadie sentía que fuera responsabilidad suya. Todo lo que tenía que hacer era encontrar la forma de comprometer a todos en el mejoramiento, sin tener que revelarles que habían estado equivocados.

En los siguientes años conforme fui aprendiendo más acerca de cómo administrar la calidad, me di cuenta de que el enfoque convencional no era eficaz.

Los gerentes de calidad, con orgullo dieron la cara y anunciaron que ellos en lo personal eran los responsables de la calidad de operaciones específicas. Con frecuencia, y no tan orgullosamente, fueron desechados cuando no podían resolver todos los "problemas de calidad" de la compañía.

Cuando era gerente de calidad, en proyectos, cada semana era regañado por el director del programa en la junta con su equipo, por no alcanzar las metas deseadas, mientras que los verdaderos culpables en ingeniería, producción y ventas ocultaban sus bostezos y deseaban que terminara la junta para volver a sus importantes trabajos.

Estaba muy claro el hecho de que algunas creencias están tan arraigadas, que no pueden ser modificadas con sólo sugerir que están equivocadas. (Debo hacer notar que mi conocimiento de este hecho es parte de la razón por la cual he apoyado con entusiasmo las actividades de los grupos minoritarios y de las mujeres, que buscan librarse de los roles que la sociedad les ha asignado y atribuido.)

Sin embargo, mi activa revolución como gerente de calidad no empezó realmente sino hasta el día en que uno de los abogados de la compañía me dijo con toda sinceridad, que no podía entender "lo que hace un tipo brillante como tú en el pequeño callejón sin salida de la calidad". Si alguna vez pensé en abandonar el campo de la calidad, eso me disuadió. Tendrían que hacerse ciertos cambios.

Así que empecé a concentrarme en los verdaderos problemas. Primero, era necesario convencer a la alta dirección y, por tanto, a todos los niveles administrativos, de que consideraran a la calidad como una parte directriz del negóció; una parte tan importante como las demás. Segundo, tenía que hallar una forma para explicar en qué consistía la calidad, de tal manera que todo mundo la entendiera y la apoyara con entusiasmo. Y tercero, necesitaba colocarme en una posición donde tener una plataforma para conquistar al mundo, en nombre de la calidad.

Creo que todas éstas metas han sido alcanzadas. Como miembro de la alta dirección de una de las compañías industriales más grandes del mundo, gano tanto dinero y tengo tantos derechos como cualquier otro alto directivo. Hemos puesto en marcha formas eficaces y rutinarias para entender la calidad y comunicarnos desde el más alto nivel de la organización hasta el más bajo o viceversa.

Por lo menos en los últimos cinco años, no he sido acusado de tener ningún "problema de calidad" respecto al cual debiera hacer algo.

Usted puede hacer lo mismo. Todo lo que tiene que hacer es tomarse el tiempo necesario para entender los conceptos, enseñárselos a otros y mantener el énfasis en la prevención. Le ayudará ejercitarse en expresión oral y le ayudará también el no dejarse afectar emocionalmente por los problemas de los demás. Pero todo lo que aquí planteo es alcanzable y muy práctico.

Este libro está estructurado para familiarizarle de manera directa con todas las acciones requeridas por un programa apropiado de administración de la calidad.

Casos auténticos, todos basados en mi experiencia personal, explican casi todo, para que pueda ver cómo otras personas reaccionaron en situaciones de la vida real. Uno de los más interesantes casos se refiere a la ejecución de un programa de administración de la calidad en la corporación ITT. Lo incluyo aquí sin mencionar ninguno de los nombres de los que tomaron parte, porque sencillamente fueron demasiados. Al momento de escribir esto, la ITT emplea a 350 000 personas y tiene ventas anuales por más de $15 000 millones.* Tiene cerca de 2 500 ejecutivos, de los cuales más de 200 son de alto nivel. Usted deberá creerme si le digo que todos participaron. Si mencionara todos sus nombres, esto parecería el directorio telefónico de San Francisco.

Contaré esta historia antes que nada para dar pruebas que apoyen la tesis fundamental de este libro. La calidad es una entidad alcanzable, medible y rentable que puede ser incorporada, una vez que se desee hacerlo, se entienda y se esté preparado para un arduo trabajo. Este caso es un testimonio de estrategia y esfuerzo; no un resumen de mis éxitos.

En 1965, la alta dirección de ITT decidió hacer algo a nivel corporativo respecto a la calidad. Era evidente que la calidad era un ingrediente que hacía falta entre las cosas que la corporación consideraba importantes. No era que de manera deliberada no se le diera importancia a la calidad; nadie se oponía a ella.

Pero no existía como ingrediente de la industria, tal como lo son personal, producción, ingeniería, etc. Para mí, sin embargo, la calidad es un catalizador muy * Las cantidades que aparecen en esta obra están dadas en dólares de los Estados Unidos de América, y son ilustrativas. (N. del T.) importante que establece la diferencia entre el éxito y el fracaso, y mi primera meta fue hacer que la corporación se preocupara por la calidad. Para ello, había que establecer requisitos absolutamente correctos a los que habría que apegarse con exactitud y, además, todos tendrían que querer hacer las cosas bien desde la primera vez. Esta preocupación tenía que convertirse en parte de la vida cotidiana.

Se establecieron cuatro objetivos para el programa de calidad de la ITT. Estos han dado buenos resultados a lo largo de los años, y se los recomiendo a otros que tengan que fijar objetivos:

1. Implantar un programa competente de administración de la calidad en cada sector, tanto de manufactura como de servicio.

2. Eliminar problemas imprevistos causados por no cumplir con los requisitos.

3. Reducir el costo de la calidad.

4. Hacer que la ITT se convierta en el estándar mundial de calidad.

Estos objetivos no podrían alcanzarse reuniendo un gran equipo de personas en las oficinas generales con el propósito de atacar cualquier problema potencial desde su "cuna". Estaba yo solo con una secretaria que compartía con otras dos personas. Era como construir una balsa con los materiales disponibles mientras me arrastraba la corriente de los rápidos.

Así que me embarqué en una estrategia deliberada para establecer una revolución cultural —que durara para siempre y llegara a formar parte de la estructura corporativa — . Los apagafuegos tendrían que ser sustituidos por la prevención de defectos; la calidad tendría que ser reconocida como auténtica "primera entre iguales"; el hábito de hacer las cosas bien desde la primera vez tendría que convertirse en rutina; y, lo más importante, todo esto tendría que suceder dentro de las unidades (término que se usa en ITT para designar todas sus compañías y subsidiarias) porque ellas mismas así lo desearan.

Para mí, un programa corporativo de calidad ha sido siempre una "mesa" conteniendo todos los sistemas que es preciso integrar. Control de calidad, confiabilidad, ingeniería de la calidad, calidad de proveedores, inspección, aprobación del producto, entrenamiento, pruebas, asuntos del consumidor, mejoramiento de la calidad, metrología y todos los demás sistemas y conceptos de la calidad se encuentran en esta mesa. La dirección selecciona lo que necesita de cada uno y aplica estas herramientas al problema global. No es necesario ni inteligente el que todas y cada una de las operaciones tengan exactamente el mismo programa de calidad. En la ITT, por ejemplo, la personalidad y necesidades de una unidad pueden tener muy poco que ver con las de otra unidad; sin embargo, todas necesitan programas que sean apropiadas para ellas y efectivos para la totalidad de la corporación.

Implantar un programa como éste requiere muchos más conocimientos y participación que el sólo enumerar las herramientas disponibles en nuestra mochila. Requiere que la "mesa" con los sistemas que habremos de integrar esté apoyada por cuatro pilares (o patas), y que éstos estén construidos para complementarse mutuamente. Aunque fueron construidos como parte de la misma operación, aquí los describiremos uno por uno.

• Actitud y participación de la dirección.

• Administración profesional de la calidad.

• Programas originales.

• Reconocimiento.

Participación de la dirección. El nombre correcto para este pilar es "participación" en lugar de "apoyo". La dirección tiene que comprometerse y tomar acciones cuando se trata de la calidad. Nosotros los que trabajamos dependientes de otros, somos responsables de vigilar y evaluarlos constantemente. Examinarlos siempre, para determinar qué actitudes y creencias son las más arraigadas.

Queremos saber qué les gusta, o, quizá más bien qué es lo que no les gusta.

Hacernos expertos para encontrar y evaluar esta información. Por tanto, lograr que todos los niveles directivos tengan la actitud correcta hacia la calidad, y la entiendan como debe ser, no sólo es vital —lo es todo.

La primera batalla que no termina jamás^ consiste en superar los "criterios convencionales" respecto a la calidad. De alguna manera misteriosa cada nuevo directivo se ve imbuido de estas "ideas convencionales". Esta dice que calidad significa algo bueno; que no es medible; que el error es inevitable; y que a la gente no le interesa en lo más mínimo hacer las cosas bien desde el principio. No importa para qué compañía trabajen, o donde estudiaron, o crecieron —todos creen cosas erróneas como éstas—. Pero en la realidad, la calidad es algo muy diferente. La calidad puede medirse con precisión; el error no es requisito obligatorio de las leyes de la naturaleza; y la gente trabaja tan duro ahora como siempre lo ha hecho. Estos conceptos se examinarán con detalle en los siguientes capítulos. Lo que debe ser patente de inmediato es que la gente actúa conforme a las normas establecidas por sus líderes. Si la dirección piensa que los empleados no se interesan por el trabajo, entonces, de hecho, no se interesarán.

La mayoría de nuestras acciones en la ITT durante los años formativos fueron dirigidas a borrar las creencias erróneas y reemplazarlas con aquellas capaces de sostener la "mesa" de los sistemas a integrar. Sistemáticamente impartimos seminarios por toda la ITT. Aquellos directores y gerentes generales que participaron en los programas y lograron entender bien lo que es calidad, lo predicaron a otros. Se dieron a esta evangélica cruzada y la consigna se difundió:

"los programas en verdad sí dan resultado y se puede confiar en el encargado de la calidad". En 1967, otro ejecutivo de la calidad se unió al equipo y en 1968, la calidad se convirtió en un departamento corporativo. En ese entonces, tres ejecutivos de la calidad de alto nivel fueron traídos de las unidades para formar parte de la operación.

Trabajando grupo por grupo y unidad por unidad, nos abrimos paso en la corporación. Con insistencia fuimos orientando, ayudando, hablando, guiando, acosando y haciendo lo que fuera necesario para mantener la presión. A los nuevos directivos que se integraban a la corporación se les hizo sentir que se esperaba su participación rutinaria en los programas de calidad. Por tanto, ellos lo hicieron sin dificultad. En el tiempo presente le costará trabajo encontrar a alguien a nivel ejecutivo que no haya sido expuesto a esta verdad.

Administración profesional de la calidad. En un principio, no era posible encontrar a muchas de las personas encargadas de la calidad en las unidades de la ITT, porque estaban escondidas dentro de las operaciones técnicas o de producción, si es que acaso existían. Cuando las encontrábamos, a la mayoría de ellas, no se les permitía viajar. Así que formamos consejos de calidad por áreas.

Profesionales de la calidad, tanto de Europa como de Estados Unidos de América, se reunieron para ayudarse mutuamente y para determinar los tipos de programas requeridos por el personal corporativo. En la actualidad, existen veintisiete consejos organizados por línea de productos o servicios y algunos que se agruparon por país, aún funcionan. Existe, además, un consejo ejecutivo en cada continente, el cual está formado por los jefes de todos los consejos de calidad.

La comunicación entre todas las divisiones es positiva y amena.

Para apoyar a los consejos y a los programas, instituimos el "Quality College" (Colegio de la Calidad). El colegio ha extendido certificados a más de 24 000 personas en lo que lleva de vida, impartiendo cursos tales como Administración de la Calidad y Calificación del Producto. Es la espina dorsal de todo el esfuerzo.

Cada vez que pensamos que ya no va a haber nadie a quien impartir cursos, nos encontramos una vez más, con la matrícula llena. El programa ha sido muy eficaz. Todos los profesionales de la calidad en la ITT entienden los programas en la misma forma. Han sido liberados de manera organizacional y están por lo menos al mismo nivel jerárquico que aquellos a quienes miden. Esto aumenta la posibilidad de que los programas sean debidamente implantados.

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