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José Alberto Acosta Guzmán

UD5130BEC11077

Human Capital in the Organizations

Soy estudiante de la

República Dominicana
ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY

HONOLULU, HAWAI


Fall 2007



INDICE GENERAL
1- Introducción……………………………………………………………………………..

2- Definición y orígenes del capital intelectual…………………………………………….

3- Componentes del Capital Intelectual……………………………………………………

3.1- Capital Estructural………………………………………………………………….

3.2- Capital Relacional………………………………………………………………….

3.3- Relación Entre Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento………………….

.4- Modelos de Medición del Capital Intelectual……………………………………….

4.1- Navigator de Skandia………………………………………………………………

4.2- Modelo Technology Broker……………………………………………………….

4.3- Modelo Intelect y Modelo Intellectus……………………………………………..

4.4- Modelo Intellectual Assets Monitor……………………………………………….

5- Origen y Definición del Capital Humano……………………………………………

6- Componentes del Capital Humano………………………………………………….

6.1 Capacidad…………………………………………………………………………..

6.2- Comportamiento……………………………………………………………….......

7- Capacidades Organizativas Vs. Capacidades del Capital Humano…………….......

8- Capital Humano y la Gestión por Competencia………………………………….....

9-Capital Humano y la Gestión por Talento……………………………………….…..

10- Medición de los resultados de las iniciativas en Capital Humano…………………

11- Aporte de la Tecnología en la gestión de Capital Humano……………………….

12- Retener el Capital Humano, la gestión esencial en las empresas del siglo XXI……………………………………………………………………………………..

13- Retos de la Dirección Estratégica del Capital Humano……………………………

14-Conclusiones…………………………………………………………………………....

15- Recomendaciones………………………………………………………………………

17-Bibliografía……………………………………………………………………………..

18-Cuestionario evaluativo…………………………………………………………………


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1- Introducción
En un mundo competitivo en donde es una constante el desarrollo de nuevas tecnologías para lograr un mayor y mejor desempeño empresarial, no es de extrañar que los activos tangibles como las maquinarias y los edificios, no sean lo más valioso con que cuentan las empresas.
En países en vías de desarrollo como el nuestro, es importante impulsar una nueva óptica de gestión empresarial, de tal manera, que nuestros empresarios descubran el nivel de conocimiento con que cuenta su organización, entendiendo luego, que gran parte del valor de una empresa es inexplicable e incontable, tanto así, que algunos autores lo llaman la nueva riqueza de las empresas.
Para todo esto se hace interesante preguntarse ¿Porqué es útil el capital humano en el mejoramiento de la gestión empresarial?, una empresa que no domina todo lo relacionado con el capital humano, no podrá realizar verdaderas valoraciones sobre sí misma, por lo tanto no podrá definir dónde está, con qué cuenta, o hacia dónde va.
En esta materia trataremos a grosso modo el capital humano, uno de los componentes del capital intelectual y tema central de estudio, se relatará su origen y la evolución de su concepto.
Se desarrollará también todo lo concerniente a los componentes del capital humano, es decir, capacidad, comportamiento, esfuerzo y tiempo. Realizaremos un análisis comparativo entre las capacidades organizativas versus las capacidades del capital humano, denotando con esto la importancia de éste último en el crecimiento y desarrollo de las organizaciones y, último se explican varias formas o métodos utilizados para medir los resultados de las iniciativas tomadas por el capital humano de algunas empresas.
También se describe cómo afecta la tecnología en la gestión de capital humano, y se explica cómo retener en las empresas el activo más importante de las mismas, así como también un enfoque de los retos que presenta el capital humano en la dirección estratégica.

2- Definición y orígenes del capital intelectual
Las organizaciones de hoy, son realmente diferentes a las organizaciones de ayer, y el cambio no es sólo en su forma, es decir, no se limita a un organigrama más plano y otras características tangibles, sino que el cambio también es de fondo, es decir, sus empleados, han cambiado, los clientes han cambiado y por lo tanto la dirección de las empresas ha tenido que cambiar.
Las empresas poseen todas las herramientas para medir los activos tangibles que las componen, pueden decir con números fríos cuánto invirtieron en capacitación, pero no pueden decir fácilmente cuánto fue lo que se aprendió en esa capacitación, pueden analizar rápidamente cuánto se han ganado en un período determinado y hasta pueden proyectar lo que ganarán en el siguiente período, todo esto con un margen de error mínimo, pero no es tan fácil medir cuántos empleados se sienten realmente identificados con la empresa o cuál es el nivel de motivación de los mismos.
Sin embargo se puede afirmar que el sólo hecho que la empresa posea un alto nivel de conocimiento, no significa necesariamente que sea una empresa exitosa, el conocimiento debe gestionarse, de tal manera que se haga el cambio de un pensamiento o idea aislada a una idea útil.
Ese cambio de fondo ha traído consigo una mayor valoración de los activos intangibles de la empresa, que no son más que “todos aquellos recursos que pueden contribuir con mayor grado al sustento de las ventajas competitivas y, por ende, éxito empresarial, ya que son los más difíciles de identificar, transferir, duplicar, en definitiva de imitar” (Cerdán, 2000), en resumen a los activos intangibles se les denomina capital intelectual. El capital intelectual se puede dividir en dos grandes grupos, los activos intangibles que son propiedad de la organización y los que son propiedad de los miembros de la organización.
Varios autores coinciden que los activos intangibles que son propiedad de los miembros de la organización se les denomine “Capital Humano”, sin embargo el otro grupo, que pertenece a la organización se les divide comúnmente en “Capital Relacional” y “Capital Estructural”.
En definitiva se distinguen tres componentes del capital intelectual. El capital humano, el capital estructural y el capital relacional. A los fines de la investigación se realizará una descripción breve de los dos últimos, para luego centrarnos en el capital humano.
3- Componentes del Capital Intelectual
3.1 Capital Estructural
En palabras simples el capital estructural no es más, que el conocimiento visto como parte de la estructura de la empresa, es decir, gestionado de tal manera que ha sido internalizado por la organización, evitando que el mismo sea desperdiciado o que no sea tomado en cuenta.
Lo que plantea el capital estructural es en esencia la institucionalización del conocimiento, de modo que la compartición del mismo sea parte de la cultura empresarial. Existen diferentes métodos para compartir el conocimiento, los procesos como el coaching contribuyen a la difusión, pero sobre todo a la aplicación de lo aprendido en el desarrollo de nuestro trabajo, haciendo éste conocimiento parte de la empresa.
Claro está, que todo este desarrollo e institucionalización del conocimiento se conquista para fines estratégicos, es decir, se debe gestionar el capital estructural de tal manera que se convierta en una ventaja competitiva a largo plazo. El capital estructural se divide en: capital organizativo y capital tecnológico.
Dentro del capital estructural organizativo, se distinguen varios tipos que ayudan a aumentar la contribución de cada uno de ellos a la organización:


  • El capital estructural idiosincrásico, representa conocimiento específico de la empresa, que no contribuye directamente al logro de una ventaja competitiva sostenida en el tiempo.




  • El capital estructural residual, se conoce como aquel conocimiento que no es especialmente útil para la creación de valor para el cliente, pero que no es específico de la empresa.




  • Por otro lado está el capital estructural esencial, en el cual las empresas toman el conocimiento de sus empleados y lo que éstos conocen de los grupos de interés, tanto internos como externos y lo insertan en los procesos de la empresa, quedando impregnados e implantados en el desarrollo de las labores diarias de la organización.




  • Por último está el capital estructural genérico de la empresa, es decir, lo que se conoce de la empresa y que ha sido difundido, pero que no es propiedad de la empresa, y que sin embargo puede utilizarse para lograr una ventaja competitiva a largo plazo.




  • El capital estructural tecnológico, por su parte, son todos los programas y adaptaciones a software existentes en la empresa que se crean o desarrollan para estructurar el conocimiento, de forma tal, que sea la manera de realizar el trabajo

Una vez definido el capital estructural y vista su importancia estratégica como componente del capital intelectual, se procede a definir el capital relacional.


3.2. Capital Relacional
También denominado por algunos autores como, capital cliente, se refiere a la importancia que tiene para la organización el conjunto de relaciones que mantiene con los sectores externos relacionados con ella.
Este conjunto de relaciones son básicamente los clientes y proveedores de la empresa, los primeros por ser los dueños de la información y los segundos por ser a quienes se les exige para que los primeros estén completamente satisfechos.
Sin embargo, para comprender el capital cliente ha de saberse primero, que la información que les da el poder a los clientes es un valor intangible y que es parte central de la cadena de valor intangible, la cual, muestra el desplazamiento de un producto o servicio desde el vendedor inicial hasta el consumidor final.
Se ha dicho en muchas ocasiones que el cliente siempre tiene la razón y siempre ha sido así, sólo que durante mucho tiempo las empresas estaban sordas y no querían escuchar lo que éstos deseaban decir; en la era de la información los clientes reciben tantos elementos que lo ayudan a comparar una empresa con otra, o un producto o servicio con otro que hace que lo que ellos sepan sea lo más importante.
Es por eso que las empresas son más honestas (a fuerza) y que al mismo tiempo los gerentes buscan información sobre lo que desean sus clientes, para colocarla en un punto estratégico de la cadena de valor y lograr que el producto o servicio llegue con mayor eficacia a los consumidores finales.
Las innovaciones son la mejor manera de cultivar el capital relacional, buscar cada día un servicio o producto diferente que satisfaga las necesidades de los clientes y la revisión constante de procesos y procedimientos existentes, con el fin de hacer mejoras para agregar valor, es lo que hace que las empresas se distingan, y que creen ventajas competitivas frente a las demás.
Existen cuatro factores claves para gestionar el desarrollo del capital relacional: satisfacción, fidelización, retención y adquisición de clientes; la medición de cada uno de éstos factores incide en el aumento del valor de la empresa, pues la empresa se valora en gran medida por la red de relaciones que la componen.
Ahora bien son otros aspectos los que se toman en cuenta cuando se habla de capital relacional en lo que se refiere a los proveedores, pues cada vez mas los inversionistas por ejemplo, dan más crédito al valor que tiene la empresa con su red de relacionados que ha la ya obsoleta contabilidad financiera.

“Las relaciones son tan valiosas que deberían considerarse, colectivamente, como un activo central de la empresa. Se ha denominado ‘Capital Relacional’, y definido como el valor de la red de relaciones de una empresa.



A medida que las empresas verticalmente integradas vuelven a concentrarse en su negocio central, se hacen cada vez más dependientes de sus vínculos con esas partes interesadas:

  • Involucran a los clientes en el desarrollo de productos / soluciones

  • Comparten más información con los proveedores

  • Desarrollan puentes más largos y anchos con sus socios de alianzas”.

En tiempos de un dinamismo voraz que afecta a todas las áreas de la empresa, la administración debe tener bien en claro que los grupos de interés, son activos importantes y que por lo tanto debe gestionar políticas, procedimientos, servicios, productos, que agreguen valor y sentido a las necesidades de estos mismos grupos; sin duda el resultado será un crecimiento equilibrado y sostenido a lo largo de la existencia de la organización.
A modo de resumen, se puede decir, que el capital relacional puede llegar a ser una ventaja competitiva para las empresas siempre y cuando éstas sepan buscar y luego utilizar todo lo que los clientes desde hace tiempo han querido decirles.

3.3 Relación Entre Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento
Como consecuencia de un rápido desarrollo de información y tecnología el saber es el único recurso valioso con que cuentan las empresas. La gestión de ese saber es una función de todas las organizaciones, sin importar cual sea su misión.
La función de toda organización debe ser lograr que los conocimientos que posee sean productivos, pues los conocimientos en sí mismos son inservibles y solo llegan a ser productivos si se unifican; Para lo cual las empresas deberán desarrollar una serie de técnicas y prácticas para lograr que ese saber cree una organización con crecimiento sostenido y de larga duración.
Para eso las empresas deben comprender que la lealtad de los empleados no se obtendrá por medio de sueldos y otras compensaciones monetarias, sino que la empresa debe ser eficiente, eficaz y funcional, a los fines del crecimiento de sus empleados.
El conocimiento como ya se ha dicho es un activo a pesar de no registrarse en la contabilidad tradicional, es un colaborador principal en los resultados de la empresa. De tal manera, antes de establecer una relación entre capital intelectual y gestión del conocimiento, se debe definir el concepto de gestión del conocimiento.
Existen diferentes definiciones, dependiendo del enfoque que le otorga cada autor, se tomará la que a consideración de ésta investigación es la más completa. “Estrategia consciente de conseguir el conocimiento correcto para la gente adecuada en el momento oportuno, y de ayudar a las personas a compartir y convertir la información en acción de manera que conduzca a mejorar el desempeño organizacional”. (O’Dell y Grayson, 1998).
La gestión del conocimiento según esta definición, es parte del capital intelectual, pues el último abarca toda la estructura de conocimiento de la empresa tanto interna como con sus grupos de interés, tal cual lo establece el capital relacional y el capital estructural, en cambio la gestión del conocimiento, selecciona el tipo de conocimiento y a la persona correcta para que lo desarrolle a través de una serie de actividades de conocimiento.
La búsqueda de conocimiento y su aplicación de la mejor manera posible para beneficio de la empresa no es nada nuevo, las empresas desde tiempos ancestrales, han buscado la mejor manera de desarrollar los procesos, siempre que los costos se mantengan en el nivel mínimo.
Buscando ésta mejor manera, la gestión de conocimiento tiene varios objetivos prioritarios:
1- Recoger documentos que contengan conocimiento y colocarlos en un lugar donde se puedan recuperar con facilidad al momento de necesitarse.
2- Mejorar el proceso para acceder al conocimiento almacenado, pues en muchas ocasiones el uso de los mismos es exclusivo.
3- Gestionar el ambiente para la creación, transmisión y utilización del conocimiento adquirido.
4- El conocimiento debe ser parte de los reportes de la empresa, presentando informes de capital intelectual.
Como se ha descrito, la gestión del conocimiento es una parte del capital intelectual, pues visualiza el aprendizaje como un arma competitiva.
El punto común que tienen estas dos actividades es precisamente la intangibilidad de los activos que tratan. La permanencia de una cultura de capital intelectual se arraiga en la cultura organizacional, a tal punto que logra traspasar fronteras que no se lograrían con los activos tangibles.
Otro punto común que tienen es que ambas tratan el conocimiento como información sumamente disponible, pero sobre todo indestructible, llevando a las organizaciones a trabajar de manera diferente de como lo hacían antes, bajo métodos antiguos basados es la especialización de la mano de obra, y largas horas de trabajo manual. Sin embargo y a pesar de todos los beneficios que aporta la gestión del conocimiento son muchas las barreras que debe romper antes de brindar los beneficios que se esperan de la misma.
Uno de los mayores problemas que enfrenta, es lograr un compromiso real de los empleados, lo cual se logra con un cambio drástico de la cultura de la organización y un gran apoyo de la administración de la empresa, sin embargo éste cambio en la cultura toma tiempo y es muy difícil. A pesar de esto, la empresa puede utilizar diversas herramientas para eliminar esta barrera, como el fuerte liderazgo desarrollado en la empresa, así como un cambio drástico en las expectativas y el establecimiento de nuevos objetivos, otra herramienta puede ser reforzar la cultura mediante los estímulos y un mayor empowerment.
Otro obstáculo es la selección y compartición del conocimiento, pues no es simple elegir cuál es el conocimiento que será útil para la empresa y luego de ser seleccionado, hacer que el mismo sea compartido, pues el conocimiento está en la mente de los empleados, y solo se comparte si ellos quieren y hasta donde ellos quieran. Por último la medición de los resultados luego de implementar un modelo de gestión del conocimiento, no es cosa simple, pues la misma intangibilidad del conocimiento no hace que la tarea de medición sea fácil.
Todas las empresas deben asumir una realidad y es que el mundo en que nos movemos, está pasando de una economía industrial a una economía del conocimiento, es necesario entender que, a no ser que cambie la forma de operar, no hay ninguna oportunidad para lograr un éxito sostenido en este entorno empresarial tan dinámico.
Esto significa que las organizaciones deben prepararse para dejar de operar de las maneras que fueron efectivas durante la economía industrial, para asumir nuevos enfoques que se adapten mejor a la nueva situación. En este sentido, Ventura (1994) considera que las capacidades de la empresa constituyen un concepto dinámico que expresa la conjunción entre recursos y pautas organizativas, y determinan lo que una empresa es y puede llegar a ser.

Para conseguir esto, las compañías necesitan poseer seis capacidades básicas.


1.- Capacidad de producción

Las compañías, deben producir bienes y servicios, utilizando la aplicación adecuada del conocimiento en las estructuras y procesos apropiados. Esto supone utilizar conocimiento para controlar procesos que a menudo son muy complejos.


2.- Capacidad de respuesta

La rápida reacción ante los cambios del mercado, es tanto un reto como una oportunidad para las empresas.

3.- Capacidad de anticiparse

Para obtener un éxito total, una compañía debe ser capaz de visualizar el panorama general y no sólo reaccionar ante las tendencias, sino anticiparse a ellas.


4.- Capacidad de crear

Las compañías deben buscar constantemente formas en las que puedan mantenerse agregando valor mientras avanzan.


5.- Capacidad para perdurar

Los profesionales del conocimiento, desempeñarán una función crucial en la economía del conocimiento. Esto dará lugar a que el profesional del conocimiento, no se comprometa fácilmente con una compañía, sino que sea más liberal, buscando una mayor satisfacción.


6.- Capacidad para aprender

Las compañías deben seguir el proceso propuesto por algunos autores desaprender-reaprender, es decir, deben estar abiertas a nuevos métodos y formas, pero sobre todo aprender de ellos mismos y de su red de relaciones.


Las organizaciones que compiten con éxito, son las que poseen una actitud permanente para gestionar el conocimiento, es decir, desarrollan una capacidad preactiva frente al cambio, las que incluyen en su estructura de gestión sistemas que integran pensar-hacer, que son capaces de unir a todos los miembros de la organización, a través de grupos de prácticas relevantes para la misma y que hacen del desarrollo profesional de sus personas.
Debe tenerse claro que la acumulación de conocimiento sin un objetivo definido, no proporciona valor en sí mismo. Este conocimiento, debe ser gestionado de manera estratégica, alineado con la estrategia de la organización y que le permita aprender en todo momento.
4- Modelos de Medición del Capital Intelectual
La necesidad de cuantificar los recursos basados en el conocimiento, requieren de un mayor esfuerzo que la medición de los recursos tangibles, pues como ya se ha dicho es su intangibilidad precisamente lo que los hace tan subjetivo en muchas ocasiones. Con éste fin se han desarrollado diversos modelos de medición que se trataran de forma resumida.
4.1- Navigator de Skandia:
Fue desarrollado por la empresa finlandesa Skandia, por Edvisson y Malone entre 1992 y 1997, el mismo dio lugar a la primera publicación empresarial sobre medición del conocimiento en el año 1994.
Este modelo introduce la consideración de una triple dimensión temporal pasado, presente y futuro, es decir, asume el pasado refiriéndose al enfoque financiero, ve el presente como el énfasis que la empresa debe hacer a sus relaciones con los clientes y los procesos internos de la empresa, y por último visualiza el futuro como un enfoque de renovación y desarrollo.
Este modelo define el capital humano como los activos intangibles poseídos por las personas que componen la organización y por otra parte define al capital estructural como los conocimientos poseídos por la organización.

Con esta estructura el modelo Skandia contempla la empresa desde diferentes perspectivas que se apoyan los unos a los otros, integrados en un sistema que toma en cuenta, pero sobre todo fortalece el enfoque económico.


4.2- Modelo Technology Broker:
Desarrollado por Brooking en 1997 alimenta el fuego avivado por la necesidad de desarrollar una metodología para auditar la información relacionada con el capital intelectual. El modelo descompone el capital intelectual en cuatro bloques y dentro de estos bloques introduce indicadores de tipo cualitativo. (Gonzáles, 2005)
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