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Flujos de caja en ambientes empresariales


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FLUJOS DE CAJA EN AMBIENTES EMPRESARIALES
John C. Edmunds

Profesor de Finanzas de Babson College



Autor de Brave New Wealthy World
Una gran cantidad de empresas van a la quiebra simplemente porque se les agota el dinero en efectivo y muchas de ellas podrían haber sobrevivido y tener efectivo suficiente si hubiesen prestado mayor atención al manejo del dinero en efectivo. Con planificación y esfuerzo sostenido por parte de los administradores se podría haber acumulado una cantidad suficiente de dinero en efectivo como para cubrir la nómina y otros compromisos adquiridos y de esta manera se habrían evitado la pérdida de una empresa que tendría que haber prosperado.
Una empresa que opera por debajo del volumen del punto de equilibrio, tarde o temprano no tendrá dinero en efectivo. Esta es una de las maneras en que la economía nos indica que la empresa debe desaparecer. El presente ensayo no se trata acerca de mantener vivas a empresas que deberían morir, es acerca de mantener vivos a negocios que ofrecen un valor agregado y poseen un futuro prometedor. Cuando una buena empresa fracasa, todo el mundo pierde, y particularmente es competencia de la gerencia financiera asegurarse de que esto no ocurra.
Administrar flujos de caja supone pronosticar las necesidades de dinero en efectivo y posteriormente organizar las cantidades necesarias. Una empresa en crecimiento requiere atraer recursos para poder desarrollarse, entre ellos se encuentran la materia prima, mano de obra, equipamiento, tecnología y dinero en efectivo. Debe existir una persona responsable de ubicar cada recurso que la empresa necesita, de programar cuándo debe llegar, de obtener proveedores comprometidos que entregarán a tiempo y de verificar que cada proveedor se desempeñará según lo previsto y de acuerdo a las especificaciones del contrato. El gerente de finanzas es responsable de obtener compromisos tanto de los prestamistas como de los inversionistas, debe seguir de cerca las cantidades de dinero que cada uno de estos ha acordado proporcionar y debe preparar fuentes de reserva para utilizar en el caso de que alguno falle y no entregue los fondos a tiempo, lo que provocaría un déficit.
La administración de flujos de caja se facilita cuando la empresa crece y se hace más estable. Existen muchos prestamistas y a ellos les gusta desarrollar relaciones con prestatarios confiables. En la medida en que una empresa se desarrolla puede estar en capacidad de contratar gente especializada en recaudar las cuentas por cobrar y en controlar préstamos a corto plazo. Para negocios como las empresas de servicios públicos y compañías de tarjetas de crédito, las cuales tienen una gran cantidad de pequeños clientes que pagan regularmente, proyectar los pagos de los clientes se ha convertido en todo un arte. Expertos pueden predecir con exactitud las recaudaciones diarias utilizando técnicas estadísticas. Sus proyecciones les permiten a los gerentes de finanzas avisar con anticipación a los prestamistas de cuánto dinero van a solicitar y además, cuándo van a estar en capacidad de pagar.
La administración de flujos de caja constituye una tarea más difícil para aquellas empresas que dependen de pocos clientes y que son contratadas para llevar a cabo grandes trabajos que se prolongan por largos períodos de tiempo y que además tienen controles y objetivos mal definidos. Esto se dificulta aún más cuando el ambiente económico donde operan es inestable. Una compañía en cualquiera de esos casos podría desempeñarse con rentabilidad y cumpliendo con los objetivos planteados, y aún así podría fracasar por la falta de efectivo. Las compañías que particularmente son más vulnerables a tener crisis de dinero en efectivo son las de construcción, de desarrollo de software, de ingeniería, arquitectura y consultoría. Estas crisis son el resultado de tener pocos contratos importantes y de la incapacidad de recaudar efectivo según se había previsto. Unos pocos atrasos en las cobranzas pueden ser suficientes para llevarlas al fracaso.
Para las llamadas compañías de tipo estacional o temporal y para aquellas conocidas como cíclicas la administración de flujos de caja también es una tarea difícil. Las de tipo estacional pueden ser rentables a lo largo de un año entero y pueden generar efectivo para cumplir con las obligaciones adquiridas, recaudando dinero proveniente de los clientes quienes consumen durante la temporada alta, pero durante el resto de cada año dejan de tener rentabilidad y pueden necesitar de efectivo para continuar operando.
Las empresas llamadas cíclicas pueden constituir un reto aún mayor para los gerentes de finanzas debido a que son rentables en solo una parte de cada ciclo y cada uno de estos ciclos puede tomar hasta tres o cinco años o más en seguir su curso. Un ejemplo extremo que sirve para describir el reto que constituyen esta clase de compañía de tipo cíclico son las fabricadoras de chips de memoria. Cada nueva planta fabricadora puede llegar a costar miles de millones de dólares y le puede tomar hasta dos años para generar ingresos. Luego de que la planta está produciendo los chips y su rendimiento alcanza el nivel previsto, existe un espacio corto de 18 meses o menos y posteriormente esos chips son obsoletos. Durante este corto período de tiempo la planta tiene que producir suficientes chips y el precio de mercado de éstos debe ser lo suficientemente alto como para hacer rentable la planta fabricadora y también para costear los gastos por investigación y desarrollo, repartir ganancias entre los accionistas y proporcionarle a la compañía un colchón de dinero en efectivo para así comenzar a dar apoyo financiero a la próxima ronda de creación de un nuevo chip. Los gerentes de finanzas deben trabajar constantemente para reunir dinero suficiente y para programar que los pagos coincidan cuando se genere el efectivo proveniente de las ventas de producción de cada nueva planta. La recesión tecnológica que se produjo entre los años 2000 y 2002 fue lo suficientemente negativa como para llegar a poner contra las cuerdas a Hynix Semiconductor, el tercer mayor fabricante de semiconductores a nivel mundial. En noviembre del 2002 la compañía pudo negociar la tercera reprogramación de pago de deuda y así evitar ir a la bancarrota. Sus prestamistas, liderados por el Deutsche Bank, acordaron convertir más de 2 mil millones de dólares de deuda en acciones ordinarias y reprogamar pagos de los 4 mil millones de dólares restantes que poseen. Los precios de los chips de memoria se mantuvieron estables después de haber estado débiles por más de un año, por lo tanto había esperanzas de que Hynix generara suficiente dinero en efectivo para cancelar todo lo que debía. Pero solo un 30% de la producción de Hynix era de última generación, en consecuencia la compañía necesitaba hacer unas nuevas e inmensas inversiones antes de que existiera garantía alguna de que sería capaz de pagar lo que había acumulado desde el ciclo anterior.
Especialmente las compañías de tipo cíclicas suponen un gran reto para los gerentes de finanzas porque nadie conoce el tiempo que va a durar cada ciclo y además si el pico de cada ciclo es corto, quizás será demasiado corto. Los gerentes de finanzas deben estar listos para ese pico y aprovecharlo al máximo. Esto quiere decir que tienen que haber acumulado dinero en efectivo suficiente desde años anteriores. La compañía vencedora es aquella que tiene capacidad de generar ingresos con el producto que está de moda y justo a tiempo para el pico de ese ciclo. Continuando con la industria de semiconductores como ejemplo, Hynix puede que tenga que aliarse con una compañía de mayor tamaño y con bolsillos más grandes. Toshiba anunció inversiones por el orden de 3.1 mil millones de dólares en nuevas plantas fabricantes de chips de memoria y programó sus anuncios para coincidir con una reunión con los acreedores de Hynix. El plan de Toshiba de construir a una nueva capacidad inundaría el mercado con chips de perfecta calidad cuando apenas Hynix estaría comenzando a ponerse de pie. Quizá el anuncio de Toshiba fue un engaño, pero puso en evidencia cuán vulnerable es Hynix frente a la competencia con bolsillos de mayor tamaño y con estados de cuentas más fuertes. En el negocio de fabricación de semiconductores la superioridad tecnológica no es suficiente para permanecer. También se requiere de tener acceso a grandes cantidades de dinero en efectivo para aquellos momentos en que el ciclo se encuentra en su punto más bajo.
La clave para una gerencia exitosa de flujos de caja está en dedicar y esforzarse lo suficiente para planificar en un horizonte a largo plazo. Para aquellas empresas estables que no crecen en forma muy acelerada, un plan aproximado para el año siguiente y un plan detallado para el próximo trimestre puede que sea suficiente, especialmente si la compañía cuenta con líneas de reserva de crédito y extra colaterales para ofrecer a los nuevos prestamistas. Para aquellos tipos de negocios que suponen un mayor desafío se requieren planes de mayor variedad y duración. Esos planes deben actualizarse y revisarse constantemente. Sea cual sea el tipo de negocio los gerentes de finanzas necesitan verificar con los prestamistas y proveerles de información actualizada para de esta manera asegurar que ellos suministren dinero en efectivo cuando sea necesario. Manejar flujos de caja no requiere de técnicas avanzadas pero definitivamente exige una atención constante y es siempre una prioridad.
Proyección de Flujo de caja

Muchas compañías tratan de crecer e intentan vender una mayor cantidad de productos y servicios cada mes. En muchas ocasiones estas actividades son exitosas, pero ellos no pueden estar completamente seguros de cómo serán sus ventas cada mes en el futuro. Por otra parte, también desconocen qué precios estarán en capacidad de obtener por sus productos y tampoco tienen una idea exacta de qué porcentaje de las ventas será en efectivo y qué porcentaje será en crédito. Otra gran incertidumbre que enfrentan es cuáles serán los costos en cada período de tiempo en el futuro.


Estas dudas hacen que el pronóstico de las condiciones del dinero en efectivo de la compañía en cada período de tiempo en el futuro constituya un cálculo difícil. El enfoque habitual es hacer suposiciones y después pronosticar el dinero en efectivo usando esas hipótesis. Luego de que se ha completado el pronóstico, el próximo paso es variar esas presunciones y observar qué impacto provocan cada una de esas suposiciones. De esa manera el gerente de finanzas puede calcular una gama de cifras de cómo el balance de efectivo de la compañía estará en cada fecha en el futuro. Si cualquiera de esas cifras es negativa o muy baja para generar bienestar, el gerente de finanzas inmediatamente debe empezar a buscar préstamos para cubrir el déficit de efectivo antes de que eso suceda. El gerente debe tratar de obtener suficientes compromisos de préstamos de manera de que la compañía siempre tenga una reserva de efectivo. La reserva servirá como un margen de seguridad, y si es lo suficientemente grande protegerá a la compañía frente a cualquier emergencia imprevista que pudiese suceder y que requeriría de pagos en efectivo.
Para ilustrar este procedimiento vamos a comenzar con un ejemplo y posteriormente introduciremos incertidumbres reales. El ejemplo comienza con un gerente de finanzas que trata de proyectar cuál será el balance final de efectivo para el próximo mes. El mes en curso está casi terminando y el balance de efectivo de la compañía es de 1 millón de dólares. Para el mes próximo la proyección de ventas es de 600.000 unidades. El precio de venta es de $10 por unidad, y todas las ventas serán en efectivo. Existen 30 días de venta en el mes; el costo en efectivo de producción de cada unidad es de $7,50. Estos son $4 de materia prima y $3,50 de gastos en efectivo que incluyen la mano de obra, electricidad, seguro y mantenimiento de los equipos.
En este ejemplo pareciera que la cantidad de efectivo de la compañía será suficiente para todo el mes próximo y será 1.5 millones de dólares mayor al final de mes. La suma de 1.5 millones de dólares equivalen a 600.000 unidades * ($10 - $7,50). Sin embargo, realmente la compañía podría haber enfrentado una crisis de efectivo durante este mes. La pregunta clave sería ¿cuándo debe la compañía pagar los costos de producción? Si la compañía tuviese que pagar por la materia prima al comienzo del mes, el desembolso sería de $4 por unidad multiplicado por la producción planificada de 600.000 unidades, es decir 2.4 millones de dólares. La situación de efectivo que la compañía tiene al comienzo del mes es de solo 1 millón de dólares, por lo tanto no le sería posible pagar la materia prima.
La situación de efectivo se aliviaría cada día durante todo el mes si cancela la materia prima el último día del mes, 30 días después de que es entregada y si paga los otros gastos en efectivo día a día. En cada uno de los 30 días de venta del mes la compañía vende 20.000 unidades y recibe $10 por unidad en efectivo. Esto es 200.000 dólares por día en efectivo. Los gastos en efectivo, aparte de la materia prima, son $3,50 por unidad o $70.000 por día, por lo tanto la situación de dinero en efectivo de la compañía debería mejorar en $130.000 diarios. A ese ritmo la compañía tendría mucho dinero efectivo disponible para así cancelar la factura por materia prima el último día del mes. Sobre estas suposiciones la situación de efectivo de la empresa en el día número 30 será de 4.9 millones de dólares. Esto es 1 millón de dólares del comienzo más los $130.000 diarios que acumuló. De esta manera podría pagar la factura de 2.4 millones de dólares por concepto de materia prima. Después de cancelar esa factura la empresa tendría 2.5millones de dólares y su situación de efectivo habría aumentado en 1.5 millones de dólares en 30 días y concuerda con la ganancia en efectivo por unidad de $2,50 multiplicado por 600.000 unidades.
Este simple ejemplo muestra cuán importante es prestar atención a las fechas exactas cuando el dinero en efectivo está programado para entrar y salir. Si la empresa tiene que pagar por la materia prima al primer día del mes, no tendrá suficiente efectivo para cumplir con las obligaciones adquiridas. Si el proveedor entrega la materia prima y acepta que se pague 30 días después de entregada, la compañía fácilmente estará en capacidad de pagar sin tener que buscar financiamiento externo.
Ahora bien, considerando que en el mundo real países como Chile están expuestos a las fluctuaciones económicas internacionales, la incertidumbre es un hecho. La compañía planifica vender 600.000 unidades durante el mes pero supongamos que solo vende 450.000 unidades. La producción ha sido programada y no puede alterarse durante el mes, y los gastos en efectivo continúan de acuerdo a esa producción ya planificada. Las ventas diarias son solo de 15.000 unidades en vez de 20.000, mientras tanto la producción continúa en 20.000 unidades por día. Al final del período de 30 días hay 150.000 unidades sin vender en el almacén. ¿Tendrá la compañía suficiente dinero en efectivo para cumplir con sus obligaciones y así sobrevivir? El precio de venta por unidad es de $10 y todas las ventas fueron en efectivo, entonces la situación de efectivo de la compañía al final del período de 30 días sería de 1.5 millones de dólares menos que el estimado arriba mencionado. La situación de efectivo sería de 3.4 millones en vez de 4.9 millones de dólares y habría suficiente efectivo disponible para pagar la factura de materia prima de 2.4 millones de dólares. La empresa terminaría el mes con 1 millón de dólares en efectivo que es la misma cantidad con la que comenzó.
Debido a que las ventas fueron solo las tres cuartas partes de lo que se había planificado, la ganancia neta de la empresa estaría en las 150.000 unidades de mercancía sin vender que se encuentran en el almacén. Podemos conciliar las cifras de este ejemplo como se muestra a continuación para así verificar que cuadra cada cuenta. Las 150.000 unidades sin vender constituyen un cuarto de la producción mensual; el precio de venta es de $10 por unidad y el costo en efectivo por unidad es de $7,50, es decir que la ganancia por unidad es de $2,50, lo que corresponde a un cuarto del precio de venta. Las 450.000 unidades que fueron vendidas cubren el 100% de los gastos mensuales en efectivo. Nótese que 450.000 unidades multiplicadas por $10 son igual a 4.5 millones de dólares, y 600.000 unidades multiplicadas por $7,50 corresponde a 4.5 millones de dólares. Esta es la razón de por qué la empresa finalizaría el mes con la misma cantidad de efectivo con la que comenzó, es decir, 1 millón de dólares. Tan pronto como se vendan las 150.000 unidades sin vender, la ganancia mensual se transformará en efectivo en lugar de ser parte del inventario.
Si las ventas no alcanzan la meta de 600.000 unidades, hay otra fuente de vulnerabilidad para la situación de efectivo de la empresa, la alta gerencia puede que decida vender a crédito. Supongamos que a mitad del mes las ventas solo han sido de 125.000 cuando la meta era que ya deberían haber vendido unas 300.000 unidades; la alta gerencia decide vender los productos a crédito. Las condiciones serían que los clientes pagarían el precio normal de $10 pero cuenta con 30 días para cancelar. Esta política sirve para reactivar las ventas y las mismas serían de 300.000 para la segunda mitad del mes. Todas las ventas durante la segunda mitad del mes son a crédito.
Desde el punto de vista de las ganancias la política de vender a crédito habría funcionado. Después de haber alcanzado menos de la mitad de la meta durante la primera parte del mes, las ventas durante la segunda mitad del mismo serían según lo planificado. Sin embargo desde el punto de vista del efectivo, la política de venta a crédito sería un desastre. La compañía estaría sin efectivo al final de mes, justo cuando tiene que cancelar la factura por concepto de materia prima.
Tan pronto como el gerente de finanzas se entera que la alta gerencia está considerando vender a crédito, él o ella tendrían que luchar para preparar fuentes de dinero en efectivo. Para el día número 15 del mes la situación de efectivo de la empresa sería de 1.15 millones de dólares; a partir del día número 16 hacia adelante los $70.000 diarios en gastos en efectivo continuarían, pero ningún ingreso llegaría hasta la mitad del siguiente mes. Hace tiempo que ya la compañía debería haberse ido a la quiebra. A un ritmo de $70.000 por día, los 1.15 millones de dólares de efectivo alcanzarían por solo 15 días, por ejemplo hasta el día número 30, que es cuando deben cancelarse los 2.,4 millones de dólares por concepto de materia prima.
El gerente de finanzas debería haber obtenido un préstamo de por lo menos 2.4 millones de dólares para el día número 30 o antes, y financiamiento adicional para cubrir los $70.000 de flujo de caja negativo que continuaría hasta la primera mitad del mes siguiente, hasta que las ganancias producto de las ventas de crédito comenzarían a llegar.
Estos cálculos ilustran el tipo de pronóstico que los gerentes de finanzas realizan cuando calculan a futuro las necesidades de efectivo de la empresa. Deben realizar sus pronósticos una y otra vez, y evaluar la situación del efectivo de la empresa en el futuro bajo diferentes situaciones, de manera de asegurar que ante cualquier posible eventualidad la compañía siempre tendrá suficiente efectivo.
Además de estos cálculos, los gerentes de finanzas deben pronosticar las necesidades de efectivo a largo plazo y también deben valorar otros factores tales como las variaciones estacionales o los costos fluctuantes. Para abordar estas situaciones los gerentes de finanzas utilizan hojas de cálculos y simulaciones. También usan data histórica para determinar la gama probable de fluctuaciones para cada una de las entradas o inversiones importantes de la proyección de flujo de caja.
En Chile existen varias firmas de servicios financieros que proveen de líneas de crédito de reserva. Los costos de estas protecciones para evitar la falta de efectivo varían dependiendo de las tasas de interés a corto plazo, de la fortaleza histórica del prestatario y de la calidad de las garantías que el prestatario pueda ofrecer.
El presente debate deja bien en claro que cada empresa necesita tener proyecciones de flujos de caja y como contrafuertes debe contar con líneas de crédito de reserva. Las condiciones de los negocios pueden en ocasiones ser estables pero súbitamente pueden transformarse peligrosamente. Después de que ocurre una emergencia quizás no haya suficiente tiempo para encontrar nuevos préstamos. Los gerentes de finanzas protegen sus compañías preparando una cantidad extra de dinero en efectivo anticipadamente para cubrir lo que ellos mismos proyectan como el peor escenario. De esta manera los gerentes de finanzas podrían enfrentar las tormentas que ocurren en el curso de sus carreras.


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