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Estrategias genéricas competitivas


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Estrategias genéricas competitivas



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Tres de los libros más leídos en el análisis de la competencia en la década de 1980 fueron de Michael Porter Estrategia Competitiva, Ventaja Competitiva, y la ventaja competitiva de las Naciones Unidas. En sus diversos libros, Porter desarrolló tres estrategias genéricas que, según él, se pueden usar solos o en una combinación para crear una posición defendible y para superar a los competidores, ya sean dentro de una industria, o entre las naciones. Porter dice que las estrategias son genéricas, ya que son aplicables a una gran variedad de situaciones y contextos. Las estrategias son (1) liderazgo en costes, (2) la diferenciación, y (3) se centran en un nicho de mercado particular. 

Las estrategias genéricas de guiar a las empresas en el diseño de sistema de incentivos, los procedimientos de control, y las disposiciones organizativas. Lo que sigue es una descripción de este trabajo.



Estrategia de liderazgo COSTO TOTAL

El liderazgo en costes obliga a las empresas a desarrollar políticas destinadas a convertirse y permanecer el productor de más bajo costo y/o distribuidor en la industria. Las estrategias de las empresas destinadas a controlar los costos incluyen la construcción de escala eficiente de las instalaciones, el control estricto de los costos y gastos generales, la evitación de las cuentas de clientes marginales, la minimización de los gastos de operación, la reducción de costos de los insumos, el control estricto de los costos de mano de obra y menores costos de distribución. El líder de bajo costo gana una ventaja competitiva al lograr que sus costos de producción o de distribución más bajos que los de las otras empresas en su mercado. La estrategia es especialmente importante para las empresas que venden productos sin marca, tales como carne de res o de acero.





Figura 1 
A través de la ventaja competitiva de liderazgo de bajo costo

La figura 1 muestra las empresas la ventaja competitiva que se puede lograr a través de liderazgo en costes. es el costo original de la producción. es el nuevo costo de producción. SP es el precio de venta original. SP es el nuevo precio de venta. es el margen de beneficio original. es el margen de beneficio nuevo.

Si asumimos que nuestra firma y los demás competidores están produciendo el producto a un costo de y su venta en el SP, todos estamos recibiendo un beneficio de P. Como líder en costos, que son capaces de reducir nuestros costos de C, mientras que los competidores siguen siendo en C. Ahora tenemos dos opciones en cuanto a cómo tomar ventaja de nuestros costos reducidos.


  1. Los grandes almacenes y otras empresas de alto margen a menudo dejan su precio de venta, como SP, el precio de venta original. Esto permite que el líder de bajo costo obtener un margen de beneficio superior al que recibían antes de la reducción de los costes. Dado que la competencia era incapaz de reducir sus costos, están recibiendo el margen original, un margen de beneficio menor. El líder de costos gana ventaja competitiva sobre la competencia mediante la obtención de más beneficios por cada unidad vendida.

  2. Las tiendas de descuento como Wal-Mart tienen más probabilidades de pasar los ahorros de los costos más bajos a los clientes en forma de precios más bajos. Estas tiendas de descuento mantienen el margen de beneficio original, que es el mismo margen a sus competidores. Sin embargo, son capaces de reducir su precio de venta debido a su bajo costo (C). Ellos obtienen una ventaja competitiva al ser capaz de aplicar precios más bajos que la competencia, manteniendo el mismo margen de beneficio.

El liderazgo en costes no está exento de problemas potenciales. Dos o más empresas que compiten por el liderazgo en costes pueden participar en las guerras de precios que impulsan las ganancias a niveles muy bajos. Lo ideal sería que una empresa utilizando una estrategia de líder de costos desarrollará una ventaja que no es fácil de copiar por otros. Los líderes de costos también deben mantener su inversión en el equipamiento de alta tecnología o hacer frente a la posible entrada de más competidores costo-efectivos. Los principales cambios en la tecnología pueden cambiar drásticamente los procesos de producción de manera que las inversiones anteriores en tecnología de producción ya no son una ventaja. Por último, las empresas pueden estar tan preocupadas por mantener los bajos costos que los cambios necesarios en la producción o comercialización se pasan por alto. La estrategia puede ser más difícil en un entorno dinámico, porque algunos de los gastos que las empresas pueden tratar de reducir al mínimo los costos son de investigación y desarrollo o los costos de investigación de mercados, sin embargo, estos son los gastos que la empresa pueda necesitar para afrontar a fin de seguir siendo competitivos.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

La segunda estrategia genérica, la diferenciación del producto o servicio, requiere una firma para crear algo acerca de su producto o servicio que sea percibido como único en toda la industria. Si las características son reales o simplemente en la mente del cliente, los clientes deben percibir el producto como que las características deseables no se encuentran comúnmente en los productos de la competencia. Los clientes también deben ser relativamente insensibles a los precios. Adición de las características del producto significa que los costes de producción o distribución de un producto diferenciado pueden ser un poco más altos que el precio de un producto genérico, no diferenciada del producto. Los clientes deben estar dispuestos a pagar más que el costo marginal de agregar la función de diferenciar si es una estrategia de diferenciación para tener éxito.

La diferenciación puede lograrse a través de muchas características que hacen que el producto o servicio parezca único. Las posibles estrategias para lograr la diferenciación pueden incluir:


  • garantías (por ejemplo, las herramientas de Sears)

  • imagen de marca (por ejemplo, bolsos Coach, Tommy Hilfigher, ropa deportiva)

  • tecnología (por ejemplo, Hewlett-Packard impresoras láser)

  • características (por ejemplo, electrodomésticos Whirlpool)

  • servicio (por ejemplo, herramientas de mano Makita)

  • la calidad / valor (por ejemplo, la compañía Walt Disney)

  • red de distribución (por ejemplo, equipos Caterpillar de construcción)

La diferenciación no permite a una empresa hacer caso omiso a los costos, sino que hace que los productos de una empresa sean menos susceptibles a las presiones de costes de los competidores, porque los clientes ven el producto como único y están dispuestos a pagar más para tener el producto con las características deseables. La diferenciación puede lograrse a través de las características del producto real o mediante la publicidad que provoca que el cliente pueda percibir que el producto es único.

La diferenciación puede conducir a la lealtad de los clientes de la marca y el resultado de la elasticidad de precio reducido. La diferenciación también puede conducir a mayores márgenes de beneficios y reducir la necesidad de ser un productor de bajo costo. Dado que los clientes ven el producto como diferente de los productos de la competencia y les gustan las características del producto, los clientes están dispuestos a pagar una prima de estas características. Mientras la empresa puede aumentar el precio de venta por más que el costo marginal agregue las características, el margen de beneficio es mayor. Las empresas deben ser capaces de cobrar más por sus productos diferenciados que les cuesta hacerlo distinto, o bien puede ser mejor que los productos genéricos e indiferenciados. Las empresas deben seguir siendo sensibles a las diferencias de costes. Ellos deben controlar cuidadosamente los costes incrementales de la diferenciación de su producto y asegurarse de que la diferencia se refleja en el precio.

Las empresas que persiguen una estrategia de diferenciación son vulnerables a las diferentes amenazas de la competencia que las empresas que persiguen una estrategia de líder de costos. Los clientes pueden sacrificar las características, servicios, o la imagen de ahorro de costes. Los clientes que tengan en cuenta el precio pueden estar dispuestos a renunciar a las características deseables en favor de una alternativa menos costosa. Esto puede verse en el aumento de la popularidad de marcas de la tienda y etiquetas privadas. A menudo, las mismas empresas que producen productos de marca producen los productos de marca propia. Los dos productos pueden ser físicamente idénticos, pero las tiendas pueden vender los productos de marca privada a un precio menor, porque muy poco dinero se puso en la publicidad en un esfuerzo por diferenciar el producto de marca propia.

La imitación puede también reducir las diferencias percibidas entre los productos cuando los competidores copian las características del producto. Por lo tanto, para que las empresas puedan recuperar el costo de investigación de marketing o de I + D, puede ser necesario añadir una característica del producto que no es fácil de copiar por la competencia.

Un último riesgo para las empresas que persiguen una estrategia de diferenciación está cambiando los gustos del consumidor. La característica que a los clientes les gusta y encuentran atractivo un producto de este año no puede hacer que el producto sea popular el próximo año. Los cambios en los gustos de los clientes son especialmente evidentes en la industria del vestido. El polo Ralph Lauren ha sido una marca muy exitosa en la industria de la moda. Sin embargo, algunos consumidores más jóvenes se han desplazado a Tommy Hilfiger y otras marcas orientadas a los jóvenes.

Ralph Lauren, fundador y consejero delegado, ha sido la luz que guía el éxito de su empresa. Parte del éxito de la empresa ha sido la asociación de los ciudadanos de Lauren con la marca. Ralph Lauren lleva un estilo de vida de un perfil alto de la elegancia de muy buen gusto. Su aparición en sus propios anuncios, su dúplex de Manhattan, su rancho de Colorado, su colección de coches de época, y jet privado, han contribuido a la fascinación del público con el hombre y su marca. Esta imagen ha permitido a la empresa comercializar de todo, desde trajes y corbatas, hasta pelotas de golf. A través de las licencias del nombre, el nombre de Lauren también aparece en los sofás, pelotas de fútbol, ​​toallas, utensilios de mesa y mucho más.



La estrategias de combinación

¿Pueden ser combinadas las formas de la ventaja competitiva? Porter afirma que una estrategia exitosa requiere de una empresa para hacer valer agresivamente una posición en el mercado, y que las diferentes estrategias impliquen enfoques muy diferentes a la competencia y el funcionamiento del negocio. Una organización que persigue una estrategia de diferenciación busca una ventaja competitiva al ofrecer productos o servicios que son exclusivos de los ofrecidos por sus rivales, ya sea a través del diseño, la imagen de marca, tecnología, características, o servicio al cliente. Por otra parte, una organización que persigue una estrategia de liderazgo en costes intenta obtener una ventaja competitiva sobre la base de ser el proveedor general de bajo costo de un producto o servicio. Ser "todas las cosas a todas las personas" puede significar llegar a estar "atrapado en el medio" sin ventaja competitiva. La diferencia entre estar "atrapado en el medio" está implementando con éxito las estrategias de combinación de la discusión de fondo. Aunque Porter describe los peligros de no tener éxito en el control de costes o la diferenciación o bien, algunas empresas han sido capaces de tener éxito con las estrategias de combinación.

La investigación sugiere que, en algunos casos, es posible ser un líder en costes manteniendo al mismo tiempo un producto diferenciado. Southwest Airlines ha combinado medidas de reducción de costes con la diferenciación. La compañía ha sido capaz de reducir los costos al no asignar asientos y mediante la eliminación de las comidas en sus aviones. Han sido entonces capaces de promover en su publicidad que uno no recibe comida sin sabor de los aviones en sus vuelos. Sus tarifas han sido lo suficientemente bajas como para atraer a un número significativo de pasajeros, permite a las compañías tener éxito.

Otra empresa que ha llevado a cabo una estrategia de combinación efectiva es Nike. Cuando las preferencias de los clientes se trasladaron a pantalones vaqueros anchos y pantalones flojos, la cuota de mercado de Nike cayó. Los competidores como Adidas ofrecen los zapatos más baratos y venden más barato que el precio de Nike. El precio de las acciones de Nike cayó en 1998 a 1997 la mitad de su altura. Sin embargo, Nike reportó un incremento de 70 por ciento en sus ganancias del primer trimestre de 1999 y vio un repunte significativo en el precio de sus acciones. Nike logró el vuelco mediante la reducción de costos y desarrollo de nuevos productos distintivos. Nike reduce los costos mediante la reducción de algunas de sus anotaciones. La compañía de investigación sugirió que la aprobación por parte del equipo de fútbol italiano, por ejemplo, no estaba logrando los resultados deseados. Michael Jordan y algunos otros endosantes "de renombre" fueron retenidos, mientras que otros, como el equipo de fútbol italiano, fueron eliminados, lo que resulta en un ahorro estimado en más de 100 millones de Dólares. Despedir un 7 por ciento de sus 22.000 empleados permitió a la empresa reducir los costes en otros 200 millones de dólares, y el inventario se redujo a ahorrar dinero adicional. Si bien la reducción de costes, la empresa también introdujo nuevos productos diseñados para diferenciar los productos de Nike de los de la competencia.

Algunos entornos de la industria en realidad pueden llamar a las estrategias de combinación. Las tendencias indican que los ejecutivos que operan en entornos altamente complejos, tales como el cuidado de la salud no pueden darse el lujo de elegir exclusivamente una estrategia sobre el otro. La industria hospitalaria puede representar un ambiente así, ya que los hospitales deben competir en una variedad de frentes. Combinación (es decir, más complicado) de las estrategias es a la vez posible y necesario para competir con éxito. Por ejemplo, GRD basado en el reembolso (grupos relacionados de diagnóstico) y la reducción continua de los límites máximos de reembolso han obligado a los hospitales a competir sobre la base de coste. Al mismo tiempo, muchos de ellos maniobran con habilidad para la posición con la diferenciación basada en características tales como la tecnología y salas de parto. Por lo tanto, muchos hospitales tendrán que adoptar algún tipo de estrategia híbrida con el fin de competir con éxito, de acuerdo con Walters y Bhuian.

Enfoque estratégico

Las estrategias genéricas de liderazgo en costes y diferenciación están orientadas hacia la industria en todo el reconocimiento. La estrategia genérica final, enfocando (también conocido como nicho o estrategia de segmentación), consiste en concentrarse en un cliente en particular, línea de producto, zona geográfica, canal de distribución, la etapa en el proceso de producción, o nicho de mercado. La premisa fundamental de la estrategia de enfoque es que una empresa está en mejores condiciones para servir a un segmento limitado de manera más eficiente que la competencia puede servir a una gama más amplia de clientes. Las empresas que utilizan una estrategia de enfoque bastan con aplicar un líder de costos o la estrategia de diferenciación para un segmento del mercado más grande. Las empresas por lo tanto puede ser capaces de diferenciarse sobre la base de satisfacer las necesidades de los clientes, o pueden ser capaces de lograr costos más bajos dentro de los mercados limitados. Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los clientes tienen preferencias o necesidades distintivas especializadas.

Una estrategia de enfoque suele ser adecuada para las pequeñas empresas y agresivas que no tienen la capacidad ni los recursos para participar en un esfuerzo de marketing en todo el país. Dicha estrategia también puede ser apropiada si el mercado de destino es demasiado pequeño para soportar una operación a gran escala. Muchas empresas empiezan poco a poco y se amplian en una organización nacional. Por ejemplo, Wal-Mart comenzó en pequeños pueblos en el Sur y Centro-Oeste. Como la empresa adquirida en el conocimiento del mercado y la aceptación, se expandió a través de-la del Sur, luego a nivel nacional e internacional ahora. Wal-Mart comenzó con una estrategia económica centrada en el líder de su mercado limitado, y más tarde fue capaz de expandirse más allá de su segmento de mercado inicial.

Una empresa a raíz de la estrategia de enfoque se concentra en satisfacer las necesidades específicas de sus clientes. Los productos y servicios pueden ser diseñados para satisfacer las necesidades de los compradores. Una aproximación al enfoque es dar un servicio, ya sea compradores o consumidores industriales, pero no ambos. Martin-Brower, el tercer distribuidor de alimentos más grande en los Estados Unidos, sirve sólo a las ocho principales cadenas de comida rápida. Con su lista de clientes limitada, Martin-Brower sólo necesita almacenar una línea limitada de productos, sus procedimientos de solicitud se ajustan para que coincida con los de sus clientes, y sus almacenes están situados de forma que sea conveniente para nuestros clientes.

Las empresas que utilizan una estrategia de enfoque también pueden estar en mejores condiciones en la publicidad a medida y los esfuerzos de promoción a un nicho de mercado particular. Muchos concesionarios de automóviles anuncian que son el distribuidor más grande de volumen para un área geográfica específica. Otros concesionarios de automóviles anuncian que tienen los puntajes más altos de satisfacción del cliente dentro de su mercado definido o la mayoría de los premios por su departamento de servicio.

Las empresas pueden ser capaces de diseñar productos específicos para un cliente. La personalización puede variar de forma individual de diseñar un producto para un cliente a la entrada del cliente permitiendo en el producto acabado. La ropa hecha a medida y las cosas de ropa a medida incluyen el cliente en todos los aspectos de producción, desde el diseño del producto hasta su aceptación final. Las decisiones clave se hacen con la información del cliente. Sin embargo, proporcionar una atención individualizada como a los clientes puede no ser viable para las empresas con una orientación de toda la industria.

Otras formas de personalización sólo permiten al cliente elegir entre un menú de opciones predeterminadas. Burger King anuncia que sus hamburguesas están hechas "a su manera", lo que significa que el cliente tiene que elegir entre las opciones predeterminadas de pepinillos, lechuga, y así sucesivamente. De manera similar, los clientes pueden diseñar sus propios vehículos dentro de las limitaciones de colores predeterminados, tamaños de motores, opciones de interiores, y así sucesivamente.

Las dificultades potenciales asociadas con una estrategia de enfoque incluyen una reducción de las diferencias entre el mercado limitado y toda la industria. Las empresas nacionales monitorean las estrategias de las empresas que compiten en sus distintos submercados. A continuación, pueden copiar las estrategias que parecen particularmente exitosas. La empresa nacional, en efecto, permite a la empresa enfocada a desarrollar el concepto, entonces la empresa nacional puede emular la estrategia de la empresa más pequeña o adquirir como un medio para obtener acceso a su tecnología o los procesos. La emulación aumenta la capacidad de otras empresas para entrar en el nicho de mercado al tiempo que reduce las ventajas de costo de servir al mercado más estrecho.

El tamaño del mercado es siempre un problema para las empresas frunciendo una estrategia de enfoque. El segmento de mercado objetivo debe ser lo suficientemente grande como para proporcionar un rendimiento aceptable para que el negocio pueda sobrevivir. Por ejemplo, los restaurantes étnicos no suelen tener éxito en las pequeñas ciudades de Estados Unidos, ya que la base de la población que disfruta de la cocina japonesa o griega es demasiada pequeña para permitir que el operador de restaurantes de obtener un beneficio. Del mismo modo, la demanda de un restaurante caro y elegante, no suela ser suficiente en un pequeño pueblo para hacer su operación económicamente viable.

Otro peligro potencial para las empresas que persiguen una estrategia de enfoque es que los competidores pueden encontrar submercados dentro del mercado objetivo. En el pasado, United Parcel Service (UPS) ha dominado exclusivamente el segmento de entrega mensajería y paquetería de la empresa. Los nuevos competidores tales como Federal Express y el Servicio de Carreteras de paquetes (RPS), han entrado en el negocio de entrega de paquetes y se han alejado de los clientes de UPS. RPS contrata con los conductores independientes en un territorio para recoger y entregar los paquetes, mientras que UPS paga sindicalizados los salarios y beneficios a sus conductores. RPS comenzó a operar en 1985 con 36 terminales de paquetes. En 1999 se trataba de una compañía de mil millones de dólares con 339 instalaciones.



Estrategias Genéricas 
E INTERNET

Porter afirma que estas estrategias competitivas genéricas no sólo son relevantes para la vieja economía, pero son vitales hoy en día. De hecho, él va a decir que términos como "vieja economía" y la "nueva economía" pueden estar equivocados, y el concepto de la operación de Internet de la empresa como una entidad independiente impiden a la firma de obtener importantes sinergias. Además, Internet puede mejorar las oportunidades de una empresa para alcanzar o consolidar un posicionamiento estratégico distintivo. Por lo tanto, la formulación de estrategias eficaces a nivel de negocio se debe pagar, no a pesar de Internet, pero de acuerdo con ella.

Porter describe cómo las empresas pueden diferenciarse al menos en dos formas: la eficacia operativa (hacer las mismas actividades que sus competidores, pero hacerlas mejor) y el posicionamiento estratégico (hacer las cosas de manera diferente y ofrecer un valor único para los clientes). "Internet afecta a la eficacia operativa y el posicionamiento estratégico de maneras muy diferentes. Esto hace que sea difícil para las empresas mantener ventajas operativas, pero que abre nuevas oportunidades para alcanzar o consolidar un posicionamiento estratégico distintivo." Aunque Internet es una poderosa herramienta para mejorar la eficacia operativa, estas mejoras por sí solas no son probables que se mantengan, debido a la copia de sus rivales. Esta situación eleva la importancia de definir para la firma de una única propuesta de valor. La tecnología de Internet puede ser un complemento a la estrategia de éxito, pero no es suficiente. "Con frecuencia, de hecho, las aplicaciones de Internet las actividades de dirección que, aunque necesarias, no son determinantes en la competencia, tales como informar a los clientes, procesamiento de transacciones, y la adquisición de insumos. Críticos de activos corporativos de personal calificado, tecnología de la especialidad farmacéutica y eficientes sistemas de logística permanecen intactos, y con frecuencia son lo suficientemente fuertes como para preservar las ventajas competitivas existentes. "

De acuerdo con la discusión anterior sobre las estrategias de combinación, Kim Nam, y Stimpert encontraron en su estudio de los e-negocios que las empresas que persiguen una estrategia híbrida de liderazgo en costes y diferenciación muestran el rendimiento más alto. Estos autores concluyeron que el liderazgo en costes y la diferenciación a menudo se deben combinar para tener éxito en los negocios electrónicos.

En las estrategias genéricas de Porter las empresas ofrecen un conjunto de métodos que pueden utilizarse solos o en combinación para crear una estrategia de negocio defendible. También permiten a las empresas que los utilizan con éxito obtener una ventaja competitiva sobre otras empresas de la industria. Las empresas o bien tratan de obtener costos más bajos que sus competidores o crean una diferencia que se percibe entre su producto y los productos de los competidores. Las empresas pueden desarrollar su estrategia a nivel nacional o en un método más centrado, a nivel regional.

Evidentemente, el trabajo de Michael Porter ha tenido un impacto notable en la investigación y la práctica de la estrategia. El Premio anual de Porter, similar a la del Premio Deming, se estableció en 2001 en Japón a reconocer las principales empresas de esa nación en términos de estrategia. Las ideas de Porter han resistido la prueba del tiempo y parecen ser relevantes tanto para las empresas con ánimo de lucro e instituciones sin fines de lucro en una variedad de escenarios internacionales. Torgovicky, Goldberg, Shvarts, y Dayan bar han encontrado una relación entre la estrategia empresarial y las medidas de rendimiento en un sistema de atención médica ambulatoria en Israel, el fortalecimiento de la teoría original de Porter sobre la inviabilidad de la estrategia de pegar-en-el-medio, y sugiriendo la aplicabilidad de las estrategias genéricas de Porter a los institutos sin fines de lucro.



VER TAMBIÉN: La falta de planificación estratégica ; Herramientas de Planificación Estratégica , Formulación de la Estrategia , Estrategia de Implementación , la estrategia en el Medio Ambiente Mundial ; Niveles de Estrategia

Joe G. Thomas

Revisado por Bruce A. Walters

LECTURA ADICIONAL:

Deephouse, D. "a ser diferentes, o sea el mismo es una pregunta (y la teoría) de equilibrio estratégico?". Estratégico Diario Gestión 20 (1999): 147-66.



Harvard Business School Facultad Biografía: Michael E. Porter. de 2005. Disponible en < http://dor.hbs.edu/fi_redirect.jhtml?facInfo=bio&facEmId=mporter >.

Kim, E., D. Nam, y Stimpert JL. "Comprobación de la aplicabilidad de las estrategias genéricas de Porter en la era digital:. Un Estudio de Centros Cibernéticos coreanos" Diario de Estrategias Empresariales 21, no. 1 (2004): 19-45.

Kroll, M. Wright, P. y R. Heiens. "La contribución de la calidad de los productos de la ventaja competitiva." Gestión Estratégica de Diario 20 (1999): 375-84.

. Porter, Michael Ventaja Competitiva: Crear y mantener un rendimiento superior. Nueva York: Free Press, 1985.

. - . ventaja competitiva de las Naciones Unidas de Nueva York: Free Press, 1989.

-. Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de industrias y empresas. Nueva York: Free Press, 1980.

-. "Estrategia e Internet." Harvard Business Review (marzo de 2001): 63-78.

"Retrospectiva sobre la estrategia competitiva de Michael Porter." Academy of Management Executive 16, no. 2 (2002): 40-65.

Sherer, P. "J & J en conversaciones para la compra de Centocor." The Wall Street Journal, 04 de mayo 1999, A3.

Torgovicky, R., A. Goldberg, S. Shvarts, Y. Bar Dayan, et al. "Aplicación de estrategias genéricas de Porter en la atención sanitaria ambulatoria. Una comparación de percepciones de los directivos en dos fondos enfermos israelíes" Health Care Management Review 30, no. 1 (2005): 17-23.



Walters, BA, y Bhuian S.. "La complejidad de absorción y rendimiento: un análisis estructural de los hospitales de cuidados intensivos." Diario de Gestión 30 (2004): 97-121.

Read more: Generic Competitive Strategies - strategy, organization, levels, system, advantages, school, company, business, system http://www.referenceforbusiness.com/management/Ex-Gov/Generic-Competitive-Strategies.html#ixzz1rfR3c8U9


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