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Entrevista con… José Díaz, ejecutivo del Sector Servicios (gts), ibm


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Entrevista con…

José Díaz, ejecutivo del Sector Servicios (GTS), IBM
Generar valor para los clientes, base del éxito para IBM.
Un poco de historia…

A lo largo de los años, IBM se ha reinventado a sí misma muchas veces. Comenzó haciendo básculas, relojes, luego máquinas de escribir para luego incursionar en la computación y seguir transformándose.


Hace 15 años, la empresa tomó una decisión muy importante. El negocio orientado hacia el volumen era bastante fuerte, y también lo era el que estaba orientado hacia el valor (soluciones para la industria y para los clientes). Pero “sentíamos que debíamos enfocarnos en algo que realmente tuviera éxito en el mercado, y eso fue el rubro de valor”. Con esta afirmación, José Díaz, ejecutivo del Sector Servicios en IBM, comienza la entrevista con Dirección Estratégica. De esta manera, IBM incorporó la estrategia de deshacerse de los commodities, es decir, del volumen, como son las PC, las impresoras, etc., para convertirse en una empresa que ofrece valor integral a sus clientes.
Esto originó todo un proceso de adquisiciones de compañías y de activos del mercado, con lo que IBM logró integrar un portafolio sólido. Durante el último lustro, la empresa ha comprado más de 60 empresas, lo que significa, más o menos, una adquisición al mes. “No ha sido sencillo incorporar a cada empresa a la cultura organizacional de IBM, pero eso la ha fortalecido. Una de las adquisiciones es Price-WaterHouse, una consultoría de negocios que nos ha reforzado admirablemente”, afirma Díaz. Pero también hay firmas de software, de servicios, de seguridad, de aplicaciones, etcétera.
Los tres pilares

Así, IBM se configuró con base en tres grandes pilares:



  1. Hardware

  2. Software

  3. Servicios

Para el ejecutivo, este balance es el correcto, además de la manera de combinar estos servicios para ofrecer soluciones a los clientes. “Servicios que antes representaban el 35 por ciento de los ingresos de la corporación son ahora el 55 o 56 por ciento. La transformación al interior de la compañía ha sido muy importante, al utilizar servicios como la ‘goma’ para pegar los diferentes componentes dentro de la empresa frente a los clientes”.
Aquí cabe preguntarse si IBM se convertirá en una empresa exclusivamente de servicios, a lo que José Díaz responde que no. “Con todo lo que ha sucedido a lo largo del tiempo y al tener en cuenta los orígenes de IBM, seguiremos apostándole a la tecnología. Por decimosexto año consecutivo, hemos estado a la cabeza como la compañía con más patentes en el mundo, el año pasado fueron más de 4 mil. Nuestra gran fortaleza, además del servicio es la tecnología per se; nuestro ADN”. Y para muestra, un botón: “Somos fabricantes de un procesador que ahora está en el Wii, en el X-box y en el Playstation; además de usarse en computadoras de almacenamiento”. Además, IBM invirtió el año anterior seis millones de dólares en investigación y desarrollo.
El ADN de IBM

“La tecnología es parte fundamental para IBM, se encuentra en el ADN de nuestra empresa”, afirma Díaz. “Pero esto no significa que sólo nos enfoquemos a crear microchips, a mejorar discos y innovar en dispositivos tecnológicos. También hemos cambiado profundamente el modelo de investigación y desarrollo de servicios, así como la renovación de metodologías para ofrecer cada vez un mejor servicio a los clientes, todo lo cual está encaminado a crear valor para la empresa”.

En IBM existen cuatro unidades de negocios: outsourcing; mmantenimiento técnico y soporte; integración de proyectos, y procesos de negocios. Otro rubro que también merece atención especial es el de recursos humanos, pues “para nosotros la gente es un activo crítico, de estrategia. Tenemos best practices, sobre todo en el área financiera”, la cual se ha distinguido como un muy buen modelo para la administración empresarial.
Smarter Planet

“Mi responsabilidad es el manejo de imágenes de cheques y de estados de cuenta en los bancos, los procesos de digitalizar y de almacenar datos. Esto por sí mismo no te diferencia mucho de otras compañías, pero al entrar (como lo estamos empezando a hacer) en proyectos que involucran outsourcing, puedo ofrecer un servicio más completo, con más valor a los clientes”, expresa el directivo. Esto, señala, se ha trabajado a través del tiempo, y recuerda que en la década de los 80 se lanzó el concepto de e-business, que luego se transformó en on the mark a finales de los 90: “yo le entrego a un cliente un producto o servicio basado en la demanda. No necesariamente viene en una caja, sin que va de acuerdo con lo que necesita”, explica el directivo. Y a la etapa de esta última década, se le ha llamado innovación: “hemos procurado estar cerca de los mercados a través del análisis de la industria, de trabajar hombro con hombro con los directores de empresas, de entender qué es lo que buscan nuestros clientes para ofrecerles productos y servicios que los lleven al éxito.

La crisis sufrida durante el año pasado y lo que va de éste, considera Díaz, “nos obligó a buscar una nueva estrategia, a la que llamamos smarter planet (planeta inteligente).
¿Qué es smarter planet? “Al mundo tan instrumentado (inundado por transmisores, dispositivos y tecnología de la más diversa índole) e interconectado (por transistores, radiofrecuencias, señales telefónicas, Internet, etcétera), hay que añadirle inteligencia; es decir, saber cómo utilizar toda la información que se genera alrededor del mundo y a la que tenemos acceso casi de inmediato. Éste es el reto, afirma, ¿qué hacer para conjuntar todos los dispositivos que ya tengo en mi vida diaria más toda esa interconexión y que trabajen con inteligencia?

Aquí aterrizan los tres pilares de los que el ejecutivo habló anteriormente (hardware, software y servicio). Así se construyen soluciones que acompañan la visión estratégica para que produzcan resultados. “Por ejemplo, hace un par de años se instrumentó en Estocolmo, Suecia, un trabajo de solución de tránsito. Con cámaras de video se monitorearon los automóviles que circulaban por las zonas más conflictivas y se les empezó a cobrar un peaje mayor. Pronto, la gente comenzó a organizarse y se generó un sistema de tránsito más ligero, porque no quería pagar de más. La información la llevó a producir inteligencia para ahorrar y para tomar mejores decisiones que la ayuden en su vida diaria”.


Crisis financiera: parte aguas de la evolución

“Ha habido un cambio drástico en el mercado a parir de esta crisis que aún no termina, y que ha impactado a todas las industrias y a la sociedad por igual. Los clientes ya no ven a las tecnologías de información como antes, cuando había una mayor orientación hacia la inversión y la compra de activos. Ahora se habla más de retorno a la inversión y la eficiencia, elementos críticos en las estrategias de supervivencia de las compañías”, menciona Díaz, y añade que “IBM cambió de una estrategia de commodities a una de valor, en donde vemos oportunidades, porque el mismo mercado te pide valor”. Las empresas, afirma, ya no compran un servidor, sino que prefieren adquirir la disponibilidad de un servidor más un servicio de cómputo para generar valor. “Otras empresas piden ayuda para transformar sus procesos y volverse más eficientes, además de ahorrar”.


La toma de decisiones se ha vuelto más compleja por el impacto financiero que conlleva. “Donde antes sólo decidía el director de sistemas o el de finanzas, ahora hay un consejo y se toma en cuenta la opinión de otros directores. Incluso el director general tiene que analizar las situaciones para tomar la mejor decisión para la empresa”. Por eso, sólo las soluciones que generen valor podrán penetrar en el mercado actual.
Retos en México y el mundo

“Desde hace un par de años, nos dimos cuenta que nuestra organización, basada en la geografía (Norteamérica, Asia-Pacífico, Europa, Latinoamérica) ya no era la ideal; es decir, ya no reflejaba la situación mundial. Y detectamos que, de acuerdo con lo que sucede con la economía actual, se han profundizado las diferencias a nivel país con las inversiones y las maneras de actuar. Por ejemplo, un país fuerte como Japón tenía pequeños países satélites (Tailandia, Vietnam, Corea, Taiwán); el primero tenía un mercado más maduro, los segundos apenas estaban en crecimiento. Y la mayor parte de las inversiones se iban a Japón, por ser el más grande y el de menor riesgo”, explica José Díaz.


De tal manera que IBM decidió cambiar su modelo de administración hacia otro conectado por mercado, no por geografía. Así, los países se dividieron en The Mayor Market (mercados grandes, estables, en donde las TI están muy penetradas, con crecimientos de hasta un 5 por ciento en este rubro), con clientes y soluciones muy específicos, y hay que enfocarse más hacia la eficiencia y la productividad; y los Grow Market, o mercados en crecimiento, sin importar su localización en el mapa (se formó un headquarter, ubicado en Shangai, China, con cuatro regiones geográficas).
Estos Grow Market tienen una velocidad de crecimiento de dos dígitos, llegando, en algunos países, hasta el 40 por ciento. En ellos, las inversiones se dirigen al crecimiento, y las estrategias que se implementen ahí deben ser muy especiales, enfocadas a crear masas críticas de talento, a instalar nuevas rutas de comercio a través de canales y estructuras nuevas. “ambos mercados, uno estable y otro en desarrollo, permiten a IBM lograr un balance en su portafolios de crecimiento, añade Díaz.
El éxito en el cambio de perspectiva puede encontrarse en el crecimiento del 9 por ciento que tuvo este año la empresa, a pesar de la crisis mundial, pues ya no dependía tanto del mercado norteamericano. “El premio es una acción de IBM más sólida, fuerte, en crecimiento”, asegura Díaz.

En el grow market se encontraba el famoso BRIC (Brasil, Rusia, India y Corea). Pero “se eligió una ‘nueva ola de BRIC’, llamada Next Eleven, en la cual están incluidos, entre otros, México y Polonia”. Esto significa, de acuerdo con el ejecutivo, que nuestro país ya es visto como una nación sólida, con oportunidades de crecimiento, a pesar de los problemas económicos y de inseguridad que tenemos. Y también a pesar de que la penetración de las TI aún es baja, si se compara con otros países latinoamericanos.


Una empresa socialmente responsable

La responsabilidad social, para Díaz, se enfoca en lograr una comunidad próspera, en constante crecimiento. Y esto no sólo incluye temas sociales, también de recursos naturales y de tecnología. “Esto nos ha llevado a crear diferentes programas en los cuales creemos y que han evolucionado para lograr la meta deseada; incluso una sección de nuestra unidad de investigación y desarrollo está dedicada a crear este tipo de programas”. Por ejemplo, el caso de la influenza, que no es nuevo para IBM, pues antes de que sucediera en México, ya en China se había dado, y la compañía creó un una aplicación para modelar cómo se puede distinguir el contagio, tanto en el ámbito regional como por país, para instalar una cadena de distribución de medicinas.


“Además estamos trabajando con la Secretaría de Educación en un proyecto llamado Kids Smart, o Pequeño explorador, en donde donamos a las autoridades equipos y kioscos interactivos para la educación básica en pueblos alejados de las principales ciudades. Ahora tenemos instalados unos mil kioscos en diferentes escuelas a lo largo de toda la República Mexicana; así ayudamos al desarrollo de la comunidad”. Otros proyectos son los e-Week, para apoyar a las carreras de ingeniería en diversas universidades, tanto en Estados Unidos como en México. “Nos dimos cuenta que la matrícula en estas carreras ha disminuido, así que visitamos secundarias para platicar sobre este tema a los alumnos, y despertarles el interés por la ingeniería”, explica José Díaz.


Aprender de los demás

La gran cantidad de proyectos que IBM ha generado de la mano de diversos clientes ha traído grandes descubrimientos y retroalimentación. “Sobre todo, el entendimiento de que el mundo ha cambiando en estos últimos siete meses. No podemos trabajar con las mismas estrategias [aunque nos hayan resultado en otras épocas], hay que transformarse continuamente. El cliente demanda mucho mayor conocimiento de su industria, que se entienda a profundidad su problemática y así poder generar ideas adecuadas a lo que necesita”, asegura Díaz.


Una de las problemáticas principales a las que nos enfrentamos es a la reducción de costos, rubro delicado para los clientes, pues es exactamente en el precio en donde pueden volverse competitivas las empresas. “Aquí entra lo que nosotros llamamos empresa globalmente integrada; es decir, ofrecer servicios que no necesitan ser locales al mejor costo. Es decir, aportamos los recursos de industria en donde sea más conveniente para reducir el precio, lo cual se ha vuelto crítico para nuestros clientes: ¿cómo podemos aportar valor al mercado mexicano con base en lo que se hace en otros países, en otros mercados? Esto significa que IBM puede construir una propuesta de valor más importante que la que puedan ofrecer los competidores”. El diferenciador, para el directivo, no es ofrecer una computadora per se, pues la tecnología en sí no tiene valor, sino ofrecer un servicio completo, que solucione la problemática del cliente.


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