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Elempresari o ¿QUÉ es ser empresario?


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E L E M P R E S A R I O
¿QUÉ ES SER EMPRESARIO?

Una de las preguntas más elementales pero difíciles de responder es: "¿Qué es un empresario?" Peter Drucker, autoridad en la teoría de la administración, ha dicho que aunque el término empresario se ha utilizado por más de 200 años, "ha habido una confusión total sobre la definición". La palabra empresario se deriva de vocablos franceses que significan "entre" y "tomar"; por lo que un empresario es aquel que toma una posición entre un pro­veedor y un comprador el que "toma" el riesgo, literalmente, de llegar a tener éxito.

Peter Drucker definió al empresario como una persona que saca los recursos económicos de un área y los lleva a otra de mayor productividad y rendimiento.
Tal vez una de las mejores definiciones de ser empresario o emprendedor, como se ha dado en llamar a últimas fechas es la que expresó Jeffrey A. Timmons, profesor de enfoque empresarial y autor de The Entrepreneurial Mind. Timmons definió al empresario como sigue:

Ser empresario significa tomar acciones humanas, creativas para construir algo de valor a par­tir de prácticamente nada. Es la búsqueda insistente de la oportunidad independientemente de los recursos disponibles o de la carencia de éstos. Requiere una visión y la pasión y el compro­miso para guiar a otros en la persecución de dicha visión. También requiere la disposición de tomar riesgos calculados.

Hay muchos tipos de actividades empresariales, por lo que no todos los que las realizan po­drían clasificarse como empresarios. Consideremos las siguientes posibilidades:

Nuevo concepto/nuevo negocio El empresario clásico es el que desarrolla un nuevo pro­ducto o una nueva idea y construye un negocio alrededor del nuevo concepto. Esto re­quiere una gran creatividad y la capacidad de ver patrones y tendencias antes de que sean evidentes para el público general. El concepto del negocio puede ser tan nuevo y revolucio­nario que puede crear una industria totalmente nueva. Ejemplos de empresarios creativos incluyen a Steven Jobs, uno de los fundadores de Apple Computer y NEXT, y Bill Cates, fundador de Microsoft. La mayoría de la gente estaría de acuerdo en que estos innovadores hombres de negocios son verdaderos emprendedores.
Concepto existente/nuevo negocio Hay individuos que comienzan nuevos negocios ba­sados en viejos conceptos. Por ejemplo, si alguien abre una tienda de conveniencia, la idea no será nueva y el fundador podría no ser descrito como innovador, pero de todas formas el negocio representa un riesgo financiero para el propietario, que está desarrollando algo donde no existía nada. La mayor parte de la gente consideraría a esta persona como em­prendedora, aunque otros podrían estar en desacuerdo por la falta de creatividad e innova­ción que caracterizan esta situación. Sin embargo, debe señalarse que los individuos que participan en este tipo de actividades rara vez lo hacen sin realizar algún cambio. Es re­mota la probabilidad de que un negocio alcance el éxito si copia exactamente a otro que ya esté funcionando. En consecuencia, la mayoría de los empresarios que comienzan un ne­gocio para competir contra otros que ya existen, lo hace con la esperanza de que puede ofrecer algo nuevo o mejor. Ese algo adicional proviene de la creatividad.

Concepto existente/negocio existente Aún menos innovadora es la persona que compra un negocio existente sin hacer planes para cambiar las operaciones de la compañía. Hay poca necesidad de creatividad o innovaciones, pero el individuo todavía está asumiendo un riesgo personal y financiero. Por tanto, mucha gente describiría a esta persona como em­presario.

EL PROCESO EMPRESARIAL

Todos los años, aproximadamente 4% de la población adulta (una persona de cada 25) participa activamente en el intento de co­menzar un nuevo negocio. La mayoría tiene empleos de tiempo completo o parcial, o ya tiene otro negocio, de modo que la mayoría no se dedica de tiempo completo a esta nueva aventura sino hasta que ya está en marcha. Las evidencias sugieren que uno de cada dos adultos en este país ha tratado de comenzar un nuevo negocio en algún momento de su vida. El público general cree frecuentemente que los empresarios siempre tienen un "rasgo de genio" que da como resultado el nuevo negocio. De hecho, los "rasgos de genio" son raros. También es cierto que algunas de las compañías que en la actualidad considera­mos grandes, no comenzaron con una idea compulsiva de un producto o servicio. Por ejemplo, en 1945, Masaru Ibuka y siete empleados formaron una compañía en una tienda departamental bombardeada en Tokio. Sin embargo, no tenían idea de lo que haría el ne­gocio. Durante semanas trataron de descifrar el negocio al cual pudiera ingresar la em­presa. Hoy en día se le conoce como Sony Corporation.8

De manera similar, cuando Bill Hewlett y Dave Packard fundaron Hewlett-Packard, no tenían una idea específica para su empresa. Aunque habían definido en forma vaga su negocio como de ingeniería electrónica, los propietarios no tenían ningún plan cuando co­menzaron. Hewlett explica: "Hacíamos cualquier cosa que pudiera traemos centavos. Aquí estábamos, con unos 500 dólares de capital, tratando de hacer cualquier cosa que al­guien pensara que éramos capaces de desarrollar."
James Collins, columnista de Inc., explica: "Uno no necesita una gran idea si la puede llevar a cabo mejor que cualquier otra persona." De hecho, Collins dice que la iden­tificación con una idea específica en realidad puede ser perjudicial, porque si uno iguala el éxito de la compañía con el de la idea, entonces es más probable que uno se rinda si fracasa la idea. En cambio, si uno considera el negocio como producto final, es más probable que sobreviva si el primer concepto del producto fracasa. De manera que aunque la persona que ha pensado en ser empresario no tenga un destello de inspiración o una idea singular, todavía es muy posible que llegue a tener un negocio.

¿PUEDE APRENDERSE LA ACTITUD EMPRESARIAL?

Hay un considerable desacuerdo respecto del concepto de la personalidad empresarial. Mientras que algunas personas piensan que se puede enseñar a los individuos a ser empre­sarios, otros creen que esto es imposible. Peter Drucker considera que cualquier persona, de cualquier organización, puede aprender a ser empresario. Muchos otros apoyan esta creencia. Un profesor que imparte un curso de empresariado dice:

Por cada persona que se arriesga, puedo mencionar a alguien que está en contra del ries­go. Por cada primogénito que es empresario de éxito, hay una persona exitosa que fue la úl­tima en nacer o es hijo único. Por cada emprendedor que creció escuchando narraciones de éxito empresarial a la hora de la cena [era hijo de empresarios] está aquél cuyos padres fueron militares, trabajaban en una corporación o estaban ausentes.

Un emprendedor cree que el espíritu empresarial desafía el análisis y dice que la forma de convertirse en empresario es hacer "una venta a la vez".

Sin embargo, hay muchas personas que creen que los empresarios tienen una perso­nalidad especial y que no es posible aprender sus características. Un escritor de Business Week que está en desacuerdo con Peter Drucker, argumenta: "Aunque es probable que él [Drucker] tenga razón en que se pueden estudiar y aprender los tomillos y las tuercas de la calidad empresarial, el alma de un emprendedor es algo totalmente diferente. Un empren­dedor puede ser administrador profesional, pero no todo administrador puede ser em­prendedor."

A su vez, un empresario explica:

Uno no puede enseñar el impulso, ni el ingenio, ni la individualidad. Uno no puede enseñar la forma en que trabaja una mente o una personalidad. No se pueden enseñar en un aula las lec­ciones aprendidas al comenzar una compañía a partir de nada, sino la esperanza y la habilidad para convencer a un funcionario bancario para que le otorgue un préstamo.

Un profesor de empresariado declara: "Las buenas ideas son comunes, raro es quien puede llevarIas a la práctica."



FOMENTO DEL ESPÍRITU EMPRESARIAL

Aunque algunas personas alegan que los empresarios "nacen" con la personalidad idónea para ello y otras insisten en que es posible enseñar a cualquier persona a ser emprende­dora, hay otros que sugieren que debemos concentramos en el fomento del espíritu em­presarial en los niños. Un estudio sobre niños de nivel preescolar indicó que uno de cada cuatro niños mostraba actitudes empresariales. Sin embargo, al llegar a la edad de la pre­paratoria, sólo 3% de los estudiantes retenía esa distinción. El sistema educativo actual no estimula el desarrollo del espíritu emprendedor y, de hecho, enseña el conformismo más que el individualismo. Se desalientan las habilidades creativas de los niños, aunque la crea­tividad es necesaria para la mayoría de los empresarios.

Wilson Harrell, consultor de negocios, recomienda que los padres cesen de dar mesa­das y comiencen "negocios conjuntos" con sus hijos. Por ejemplo, a la edad de 8 años, Harrell tenía un puesto de limonada en el que su padre proporcionaba todos los limones, azúcar, etc., y Harrell aportaba la mano de obra. Al final del mes, se dividían todas las ganancias entre ambos. Harrell cree que el enfoque de "negocio conjunto" enseña a los niños a ser responsables y también muestra que la justicia construye los negocios. De ml nera que el niño aprende que la integridad no es un documento legal, sino una forma de vida.

CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES

Independientemente de que las aptitudes existan al nacer o se desarrollen conforme ma­dura la persona, ciertas cualidades suelen ser evidentes en los empresarios de éxito. A con­tinuación se describen algunas de estas características.



  • Pasión por el negocio

El empresario debe tener más que un interés casual en el negocio, porque habrá muchos obstáculos y problemas que vencer. Si no tiene la pasión o un interés que lo consuma, el negocio no tendrá éxito. Steven Jobs, cofundador de Apple Computer, dice que Apple Com­puter tuvo éxito no porque fuera una buena idea, sino porque fue "construida con el cora­zón", Este compromiso personal o emocional quedó descrito por alguien que dijo: "Yo no podía vivir sin someter esto a una prueba completa."

  • Tenacidad a pesar del fracaso

Puesto que deben vencerse obstáculos y problemas, el empresario debe ser persistente y no declararse vencido con facilidad. Muchos empresarios de éxito lo tuvieron sólo después de haber fracasado varias veces. Se ha dicho que "los empresarios de éxito no tienen fracasos, sino experiencias de aprendizaje". Sabían que las dificultades simplemente son oportuni­dades con un atuendo de trabajo. Paul Goldin, CEO de Score Board Inc., asegura: "Uno no debe temer al fracaso. Tal vez haya necesidad de volver a intentarlo siete u ocho veces”.

Walt Disney fue a la quiebra tres veces antes de filmar su primera película de éxito. Henry Ford fracasó dos veces. Nunca hubieran tenido éxito si se hubieran rendido con faci­lidad. Joe Namath, el exitoso mariscal de campo de futbol americano, hace la mejor des­cripción de una actitud positiva hacia el fracaso cuando afirma: "Nunca he perdido un juego, aunque algunas veces se me ha acabado el tiempo antes de ganar”.



  • Confianza

Los empresarios tienen confianza en sus habilidades y en el concepto de negocios. Creen que poseen la habilidad de lograr todo aquello que se propongan. Sin embargo, esta con­fianza no carece de fundamento. Es frecuente que tengan un conocimiento profundo del mercado y la industria, y hayan llevado a cabo meses (y en ocasiones años) de investiga­ción. Es común que los empresarios se compenetren en una industria mientras trabajan para otra persona. Esto permite obtener conocimientos y cometer errores antes de lan­zarse por cuenta propia. Un empresario de éxito describe esta ventaja diciendo: "Prefiero aprender a manejar en la bicicleta del vecino, y no en la mía”.

  • Autodeterminación

Casi todas las autoridades sobre empresariado reconocen la importancia de la auto motiva­ción y autodeterminación para el éxito en los negocios. Jon P. Goodman, director del programa empresarial de University of Southern California, declara que la autodetermina­ción es una señal crucial del empresario de éxito, porque éste actúa por voluntad propia. Nunca son víctimas del destino. El empresario cree que su éxito o su fracaso depende de sus propias acciones. Esta característica se conoce como el centro interno de control. Una persona que cree que el destino, la economía u otros factores externos son los que de­terminan el éxito, tiene un centro externo de control y no es probable que triunfe como empresario.

  • Manejo del riesgo

A menudo el público general cree que los empresarios toman altos riesgos; no obstante, esto suele no ser cierto. En primer lugar, como ya se dijo, más de dos terceras partes de las personas que están tratando de comenzar un negocio tienen un trabajo de tiempo com­pleto o parcial o están manejando otro negocio. No invierten todos sus recursos y tiempo en el negocio sino hasta que parece viable. Los empresarios a menudo definen los riesgos durante una etapa temprana en el proceso, y los minimizan en todo lo posible.

Los empresarios también ven los riesgos en forma diferente a las demás personas, aunque con frecuencia esto es por su conocimiento de la industria. Un redactor de Busi­ness Week utiliza los ejemplos de Chuck Yeager, el famoso piloto de pruebas, y de Scott Schmidt, fundador de "esquí extremo" para ilustrar este punto. Los años de experiencia de Yeager en la cabina del avión y su notable habilidad para el vuelo hacen que su percepción del riesgo sea diferente de la de los demás cuando se trata de probar nuevos diseños.

Scott Schmidt se lanza en esquíes de acantilados de 20 metros de altura, patrocinado por compañías fabricantes de equipo para esquiar. Los videos de sus extraordinarios saltos convencen al público general de que es un maniático irremediable. Sin embargo, en cada salto Schmidt calcula con sumo cuidado el punto de despegue y el de aterrizaje. Por tanto él mismo no se considera un maniático; simplemente considera que es un excelente es­quiador.

Lane Nemeth, fundadora de Discovery Toys, declaró que los empresarios conciben el riesgo de manera diferente. Cuando ella comenzó la compañía con $50 000, miró el dinero y se preguntó: "¿Qué pasa si fracaso?" Pero ésa fue la última vez que pensó en fracasar.



Para el público en general, es frecuente que el cambio sea algo aterrador y que se debe evi­tar. Sin embargo, los emprendedores ven el cambio como normal y necesario. Buscan el cambio, responden a éste y lo explotan como una oportunidad. Esta explotación del cam­bio es la base para la innovación.

  • Tolerancia de la ambigüedad

La vida de un empresario carece de mucha estructura. No hay ninguna persona que fije programas o procesos paso a paso que pueda seguir. No hay garantía de éxito. Los factores incontrolables, como la economía, el clima y los cambios en el gusto de los consumidores con frecuencia tienen un efecto radical en un negocio. Se ha descrito la vida de un empre­sario como la de un profesional acribillada por la ambigüedad una carencia constante de claridad-o El empresario exitoso se siente cómodo con esta incertidumbre.

  • Iniciativa y necesidad de realización

Casi todo el mundo está de acuerdo en que los empresarios de éxito toman la iniciativa cuando otros tal vez no lo hagan. Su disposición para actuar sobre sus ideas los distingue a menudo de aquellas personas que no son emprendedoras. Muchos tienen buenas ideas, pero tales ideas no se convierten en acción.

Los empresarios actúan con base en sus ideas porque tienen una gran necesidad de alcanzar logros. Muchos estudios han mostrado que los empresarios de éxito tienen una mayor necesidad de obtener sus objetivos que la población general. Esta motivación se convierte en un impulso y en una iniciativa que favorecen el logro de tales objetivos.



  • Orientación al detalle y al perfeccionismo

Es frecuente que los emprendedores sean perfeccionistas, y esa lucha por alcanzar la exce­lencia o "perfección" es lo que ayuda a hacer que el negocio tenga éxito. La atención al detalle y la necesidad de perfección da como resultado un producto o servicio de alta cali­dad. No obstante, esta necesidad de perfección a menudo es fuente de frustración para los empleados, que pueden no ser perfeccionistas. A causa de esto, los empleados pueden per­cibir que el empresario es un patrón difícil.

  • Percepción del transcurso del tiempo

Los empresarios están conscientes de que el tiempo pasa con rapidez, por lo que frecuente­mente parecen ser impacientes. Por esta orientación al tiempo, nada se hace con la sufi­ciente prontitud y todo está en crisis. Al igual que con la tendencia al perfeccionismo, esta actitud de premura puede irritar a los empleados, que no ven la misma urgencia en todas las situaciones.

  • Creatividad

Una de las razones por las que los empresarios logran el éxito es que tienen imaginación y pueden visualizar escenarios alternos. Tienen la habilidad de reconocer oportunidades que otras personas no ven. Nolan Bushnell, quien creó el primer videojuego para el hogar y el personaje de Chuck E. Cheese, cree que el acto de creación es sólo tomar algo muy normal en un negocio y aplicarlo a otro. Por ejemplo, Bushnell había trabajado en parques de diversiones mientras estudiaba en la universidad y pudo combinar su conocimiento de las diversiones con la tecnología de video para crear su videojuego para el hogar. Cree que los empresarios deben saber lo que los clientes desean en ocasiones, un poco antes de que éstos sepan que lo desean y antes de que se den cuenta de que es posible obtenerlo.

  • El panorama

Es frecuente que los empresarios vean las cosas en una forma integrada; tienen la capaci­dad de ver el "panorama" mientras otros sólo ven las partes. En un estudio se encontró que los propietarios de éxito de empresas manufactureras reunían más información acerca del ambiente de los negocios y la recopilaban con mayor frecuencia que aquellos que te­nían menos éxito. Este proceso de captar información, conocido como exploración del te­rreno, permite al empresario ver todo el ambiente del negocio y la industria, y le ayuda a visualizar el panorama de la actividad de negocios. Éste es un paso importante para deter­minar la forma en que competirá la compañía.

FACTORES DE MOTIVACIÓN

Aunque muchas personas creen que los empresarios están motivados por el dinero, en rea­lidad otros factores son más importantes. La necesidad de alcanzar sus objetivos, que ya se mencionó, y el deseo de independencia, son más importantes que el dinero. Es frecuente que los empresarios decidan comenzar su propio negocio con el fin de evitar tener un jefe. Muchos deciden ser autos empleados aunque ganen menos dinero que lo que recibirían si trabajaran para otra persona.

Un estudio de aproximadamente 3 000 empresarios identificó los siguientes factores como razones "muy importantes" para estar auto empleado:


  • Utilizar sus capacidades y habilidades personales

  • Controlar su propia vida

  • Construir algo para la familia

  • El gusto por el desafío

  • Para vivir como y donde uno elija.

Otros estudios han identificado otros factores como motivación, como las necesidades de reconocimiento, de recompensas tangibles y significativas y de satisfacer sus expectati­vas.
ANTECEDENTES EDUCATIVOS

En tiempos pasados, muchos empresarios han tenido éxito sin tener un título universita­rio. El autoempleo permitía a las personas que carecían de educación formal obtener bue­nos ingresos. Sin embargo, en la actualidad el mercado es cada vez más competido y es necesario un volumen sustancial de conocimientos para poder manejar un negocio con éxito. Por esta razón, muchos emprendedores de éxito tienen ahora estudios universita­rios. Una encuesta de negocios de crecimiento rápido indicó que la mayoría de los empre­sarios habían obtenido un título universitario. Muchos han realizado incluso estudios de posgrado. Sin embargo, la educación universitaria no necesariamente era de institucio­nes de gran prestigio. A diferencia de los principales funcionarios ejecutivos de las grandes corporaciones, que frecuentemente han sido educados en las primeras diez universidades del país, los empresarios han sido educados en diversas escuelas.




VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL EMPRESARIADO

Hay muchas ventajas y desventajas en el autoempleo, y los empresarios deben conocerlas antes de comenzar un negocio.



  • Ventajas

A continuación se describen algunas de las ventajas.

  • Autonomía: Como ya se afirmó, la independencia y la libertad para tomar decisiones son dos de las principales ventajas. Para muchos empresarios, la sensación de ser su propio jefe es muy satisfactoria.

  • El desafío de un inicio/sensación de logro: Para muchos empresarios es emocionante el desafío que representa un inicio. La oportunidad de desarrollar un concepto en un negocio rentable proporciona una sensación significativa de triunfo, y el empresario sabe que es el único responsable del éxito de la idea.

  • Control financiero: Aunque se dice con frecuencia que los empresarios tienen independencia financiera, esto puede dar la impresión de que son muy ricos. Muchos empresarios no necesariamente buscan grandes riquezas, pero sí desean más control sobre su situación financiera. No desean que de manera intempestiva un jefe les comunique que están despe­didos, después de haber dedicado años a una empresa.

  • Desventajas

Si el autoempleo fuera fácil, el número de auto empleados sería mucho mayor. De hecho, es una de las carreras más difíciles que se pueden escoger. A continuación se describen al­gunas de las desventajas:

  • Sacrificio personal: En especial durante los primeros años de un negocio, es frecuente que el empresario trabaje con horarios sumamente largos, tal vez seis o siete días a la se­mana. Esto casi no deja tiempo para la recreación, la vida familiar ni la reflexión personal. El negocio consume la vida del empresario. A menudo esto propicia tensiones en las rela­ciones familiares y un alto nivel de tensión personal. El empresario debe preguntarse cuánto está dispuesto a sacrificar para que el negocio tenga éxito. Remi Toh, empresario de éxito que emigró de África a Estados Unidos, descubrió que sus amigos tenían envidia de su éxito. Además, Remi y su esposa se separaron porque no estaban de acuerdo sobre el negocio. Sin embargo, Remi estaba dispuesto a pagar este precio. Declaró: "Me prometí que llegaría a ser alguien, aunque tuviera que morir en el intento."

  • Carga de responsabilidad/comodín: El empresario tiene la carga de la responsabilidad, a diferencia de los empleados corporativos. En las empresas, los empleados suelen estar ro­deados de otras personas al mismo nivel, con las mismas preocupaciones. Es posible com­partir información en el almuerzo o después de salir del trabajo, y tener una sensación de camaradería. El empresario sabe que "se encuentra solo en la cumbre". No hay ninguna otra persona en la compañía que haya invertido los ahorros de su vida; no hay nadie cuya casa sea la garantía del préstamo concedido al negocio; no hay nadie más que deba cercio­rarse de que hay suficiente dinero disponible para pagar la nómina el viernes. Un empresa­rio describió esta sensación de soledad al expresar: "Siento que estoy en una isla gritando y pidiendo auxilio, y nadie me escucha."

El empresario también debe ser comodín. Mientras que los trabajadores suelen especializarse en áreas específicas como mercadotecnia, finanzas o personal, los empresarios deben manejar todas estas funciones hasta que el negocio sea lo suficientemente rentable como para contratar empleados calificados. La necesidad de ser experto en muchas áreas es una carga terrible.

  • Mínimo margen de error: Las grandes corporaciones a menudo toman decisiones que suelen ser no rentables. Introducen productos que no son bien aceptados y abren tiendas en lugares que no convienen. Por ejemplo, consideremos EuroDisney, el parque temático que Walt Disney Company abrió en Francia. Durante sus primeros años tuvo pérdidas enormes, aunque se había proyectado como rentable. Las grandes empresas, como Disney Corporation, suelen sobrevivir porque tienen recursos financieros adecuados para cubrir las pérdidas. No obstante, los pequeños negocios operan con un colchón financiero muy delgado porque los únicos recursos financieros disponibles son los del empresario. Aun después de años de haber tenido una operación exitosa, una decisión errónea o una débil administración del negocio pueden provocar su cierre. Una pequeña empresa constructora había operado con éxito durante siete años, con ventas de más de $5 millones, sólo para fracasar a causa de malos controles internos. Una compañía es tan fuerte sólo en la medida en que lo es su área más débil. Un desempeño excelente en cinco áreas no compensará un mal desempeño en la sexta área.

EL PAPEL SOCIAL DE LOS EMPRESARIOS

No queríamos dejar pasar la oportunidad que este nuevo manual sobre creación de empresas presenta para hacer mención al importante papel social que desarrollan los empresarios. Incluso desde 1994, cuando los autores publicamos un manual con el título La creación de la empresa propia hasta nuestros días, el reconocimiento social de la labor del emprendedor ha comenzado a extenderse en nuestra sociedad, aunque aún se dista mucho de la posición y el reconocimiento de los que la figura del emprendedor goza en otras sociedades que calificaremos de "más avanzadas" en estas materias.

En primer lugar podemos mencionar que la labor del emprendedor, y especialmente su búsqueda de la innovación aplicada mejora la calidad je vida de las sociedades modernas. La generación de nuevas tecnologí­as, el desarrollo constante de nuevos productos o servicios y la búsqueda 20ntinua de la competitividad a los que se ven obligados en su labor los emprendedores contribuye de manera sustancial a hacer más fácil la vida je los consumidores, ampliando nuestras opciones de elección, mejoran­do nuestra productividad laboral, mejorando nuestra salud, nuestro ocio, nuestras posibilidades de comunicación, ampliando nuestra renta disponible gracias a esa feroz competencia ... Los pequeños empresarios, han sido los claros protagonistas de las últimas revoluciones tecnológi­cas, ellos son responsables de más de la mitad de las grandes innovacio­nes del pasado siglo y de más del 95% de las innovaciones radicales, desde la Segunda Guerra Mundial. Ello demuestra que la innovación no siempre está ligada a los grandes presupuestos a disposición de los gru­pos multinacionales y que las barreras de entrada que esto supone son continuamente "agujereadas" por la labor de emprendedores indepen­dientes en todo el mundo. Estas innovaciones han dado lugar al desarro­llo de industrias que hace una generación no existían y sin las que hoy en día nuestra vida sería mucho más compleja: ordenadores personales, Internet, telefonía celular, restauración, ocio, etc.

En segundo lugar, el esfuerzo emprendedor es clave en la generación de empleo. Cualquiera sea la estadística que manejemos, y el país en el que centremos nuestra mirada, las nuevas empresas y el crecimiento de pro­yectos emprendedores son responsables de la generación de casi el 95% de los empleos generados. Es ésta la estadística que ha hecho comprender a los gobernantes, en algunos países antes que en otros, la importancia de la labor social y creadora de empleo del emprendedor y el desarrollo de medi­das específicas de fomento de su actividad, aunque desgraciadamente esta­mos aún muy lejos en las sociedades latinas de replicar el apoyo que la Small Business Administration presta en Estados Unidos.

En tercer lugar, los emprendedores ayudan de manera destacada al cre­cimiento económico y a la creación de riqueza en las sociedades. Este hecho, no documentado hasta fechas recientes por los investigadores, ha tenido recientemente a través del estudio GEM (Global Entrepreneurship Monitor) un importante avance en la relación estadística entre actividad emprendedora y creación de riqueza. El estudio GEM, liderado en España por el Instituto de Empresa y elaborado al máximo nivel en veinticinco paí­ses, relaciona de manera muy explícita ambos factores y señala en su estu­dio agregado que hasta un tercio del crecimiento económico en los países líderes puede ser atribuido al impacto de la actividad emprendedora, datos bastantes elocuentes y que han llevado a varios gobiernos a incluir el GEM entre sus estadísticas oficiales. Este crecimiento económico es el que per­mite a los gobiernos ampliar sus políticas sociales, desarrollar nuevas infraestructuras, financiar programas de educación, mejorar sus programas de desempleo y en definitiva crear y fomentar medidas de beneficio social y generación de riqueza.

Finalmente, la actividad emprendedora mejora la competitividad de sus países en el panorama internacional. Pensemos en el ejemplo de Estados Unidos, destacado líder mundial en la mayoría de las industrias globales, biotecnología, Internet, industria farmacéutica, industria financiera, etc. La preponderancia en estas industrias está basada por supuesto en la existencia de grandes grupos con enormes economías de escala, protección tecnológica e imagen de marca global, muchos de los cuales por cierto tienen su origen en proyectos de pequeños emprendedores y muchos de estos protagonistas han diseñado su actividad empresarial como la suma de talentos emprendedores dentro de sus organizaciones, algo a lo que hacemos referencia en el capítulo dedicado al Corporate Entrepreneuship o a la gestión de proyectos innovadores dentro de las organizaciones. Pensemos que la industria biotecnológica en Estados Unidos tiene un tamaño cinco veces mayor en Estados Unidos al de toda la industria biotecnológica europea combinada, y que además de los grandes protagonistas, son varios centenares ­de pequeños proyectos emprendedores los que dotan de dinamismo a esta industria permitiendo su gigantesco crecimiento.






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