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El nuevo sistema de pago en el estadio alvalade


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SUBCONTRATACION Y GESTION DE PROYECTOS - “EL NUEVO SISTEMA DE PAGO EN EL ESTADIO ALVALADE” 11.10.07




  • Estadio AlvaladeXXI: 52.00 localidades: Nuevo e incluido en un proyecto de gran envergadura.



  • Casa XXI se le habían concedido todos los derechos de gestión de todos los bares y restaurantes del estadio Alvalade por un periodo de 15 años.







    • Se vendía dentro del estadio en quioscos específicos y en bares por personal especial.

    • Objetivos:

      • Hacer menos cola

      • Mayor productividad

      • Mayor rapidez

      • Mas ventas en hora punta

      • Reducción de necesidad de controlar a cajeros y camareros.

    • Piezas de colección

    • Pago mediante conexión en tiempo real con base de datos desde los TPV (o POS) – Terminales punto de venta –

    • Sistema en dos módulos: “Front office” y “Back-office”

    • Gestión descentralizadaza: cada bar con dos o mas terminales conectados a un servidor local que registraba transacciones realizadas.

    • Al final había que hacer al menos 3 colas: Cambio de dinero + Pedido + Recogida del producto.

    • El software incluía también a los vendedores ambulantes.



  • Casa XXI subcontrató a Meag que se encargó del diseño y de la puesta en marcha. Era una empresa con poca experiencia en marcha de proyectos de gran envergadura.




  • Inauguración: 6 de agosto de 2.003: UN FRACASO:




    • El personal no tenía tarjetas.

    • El sistema no funcionaba.

    • Las tarjetas no habían sido activadas. Las razones fueron por seguridad inicialmente pero luego se vieron desbordados.

    • Se tuvo que recurrir al dinero aunque se hizo como se pudo porque no estaba contemplada la contingencia. No estaba configurado el sistema.

    • Solo había dos personas el día clave para resolver incidencias técnicas.

    • El sistema no permitió aceptar pedidos de uno de los productos más solicitados: el agua.

    • El tiempo de transacción era demasiado largo.

    • Los terminales inalámbricos no funcionaban (exceso calor).

    • Los vendedores ambulantes tampoco pudieron aceptar pagos manuales para esta contingencia.



  • Las pérdidas fueron cuantiosas (1/5 de las ganancias solo) pero no solo económicas: Mala prensa.




  • Según Meag el problema no fue técnico sino de organización.




  • ¿Qué falló exactamente?




      • Retraso en las obras de construcción.

      • Extremas temperaturas el día de la inauguración.

      • Sistema no configurado para los pagos en efectivo en los POS (TPV).

      • No activación de muchas tarjetas.

      • Falta de formación del personal.

      • Excesivo tiempo de transacción.

Realmente el sistema nunca había sido probado plenamente a plena capacidad, es decir, con todos los bares accediendo simultáneamente a la central de datos “on-line”.







    • Nueva red de comunicación inalámbrica y de nuevas antenas




    • Realización de dos ensayos vitales:




      • Con vendedores ambulantes para probar red inalambrica.

      • Con todo personal para probar la “plena carga”




    • Formación exhaustiva al personal.




    • Logística de las tarjetas: activación antes de llegar a quioscos y de ser vendidas.




  • Finalmente se hizo un ensayo casi a plena carga y el sistema no funcionó. Los principales problemas detectados fueron:




    • Impresoras sin conexión.

    • Impresión de facturas de productos no solicitados.

    • Configuración errónea de los equipos.

    • Pantallas no conectadas o sin funcionar.




  • El ensayo no solo no aportó confianza sino que generó más nerviosismo y por eso se decidió afrontar el siguiente partido recurriendo al tradicional pago en efectivo. El resultado fue positivo.




  • Se hizo una auditoría técnica a través de otra empresa (Procesos Creativos) y descubrieron un grave problema en la configuración del software: No utilización de la versión correcta del servidor SQL que tenía como gran desventaja la limitación de usuarios.




  • Ante este descubrimiento, se decidió analizar 3 alternativas utilizando unos criterios clave como:




    • Solución tecnológica.

    • Gestión del proyecto.

    • Historial y experiencia

    • Costes.:






SOLUCION TECNOLOGICA



GESTION DEL PROYECTO



HISOTRIAL Y EXPERIENCIA



COSTES

PROCESOS CRIATIVOS

Aprovechaba instalación existentes.


Conocía bien software de atención directa y sabía como configurarlo.




Empresa asociada.



Mas barata que la de Restinfor porque no suponía comprar nuevo software/hardware.

SVDI

Adquisición de nuevo hardware/software.


Basada en grandes sistemas de reservas en tiempo real como los utilizados en el sector turístico.
Buena implicación en otros sistemas de pago del estadio.

Conocimientos sobre entorno operativo del recinto.



No estaba claro que se pudiera llevar a cabo para el siguiente partido.


Parecía empresa competente y con experiencia.


Experiencia con red de fibra óptica de IBM.

No habían incluido la información.

RESTINFOR

Adquisición de nuevo hardware/software.


Solución basada en tecnología punta (terminales aquapad en los pos). TECNOLOGÍA DEMASIADO NUEVA.
El sistema permitía transacciones muy rápidas.

Confiaba en hacer funcionar el sistema en el plazo estipulado.


Experiencia en instalaciones de este tipo pero a menor escala.





Opción más cara

Con la información anterior, tratamos de responder brevemente a las preguntas que plantea el caso:




  1. ¿Qué objetivo persigue Casa XXI con la introducción del nuevo sistema de pago?

Los principales objetivos eran:




      • Operatividad: conseguir que la gente hiciera menos cola.

      • Mayor productividad de los empleados.

      • Mayor rapidez en todas las transacciones y el en flujo de los espectadores por el estadio.

      • Mas ventas en hora punta. La fluidez anterior mejoraría las posibilidades de venta en los distintos bares.

      • Reducción de necesidad de controlar a cajeros y camareros.

      • Promoción y prestigio para la entidad en la organización de enventos.


  1. ¿Qué opinión te merece el proceso de diseño e implantación de dicho sistema?

En mi opinión fue malo desde el principio al fin.


Creo que la idea puede ser discutible (a mi no me parece muy práctica) pero seguro que se hicieron algunas cosas mal en el proceso:


  • Análisis más completo de la tecnología necesaria para los objetivos perseguidos.

  • Falta de planificación real.

  • Mala elección del subcontratista sobre todo por su falta de experiencia.

  • Sin gestión del proyecto: No se hizo ningún tipo de seguimiento de la implantación del mismo, ni de resultados parciales, etc..

  • Falta de pruebas de explotación.

  • Falta de planes de contingencia, esenciales en estos casos, sobre todo si hay un análisis previo de riesgos.

  • Falta de formación del personal.



  1. ¿Qué aspectos del mismo te parecen especialmente problemáticos en términos de gestión del proyecto correspondiente?

Casi todos los anteriores:




    • La elección de la empresa subcontratista: me parece un aspecto crítico para una situación como esta.

    • Dada mi experiencia en situaciones similares con sistemas más o menos complejos en nuevos aeropuertos, creo que es crítico igualmente la falta de un análisis de riesgos, la falta de un plan de contingencia y el seguimiento de la ejecución del proyecto.



  1. En particular, ¿Qué factores de riesgo te parecen importantes desde este punto de vista? ¿Qué opinas de cómo se han tenido las cosas?

Los riesgos que a mi entender son más importantes son los siguientes:



  • Plan de contingencia: Si no existe un plan de contingencia que tenga en cuenta la actuación prevista para cada uno de los riesgos detectados, creo que es a su vez un gran riesgo.



  • Soporte en tiempo real: Es imprescindible la capacidad de recursos (humanos y técnicos) para dar soporte a cualquier eventualidad durante la celebración del evento y mientras esté funcionando la el sistema. Si el sistema se viene abajo y no se puede levantar por falta de medios, no sería aceptable.



  • Comunicaciones: Debe garantizarse las comunicaciones entre todos los puntos del sistema y si es posible, en algunos casos disponer de sistemas redundantes para eventualidades.



  • Formación del personal: Todo lo anterior no vale si no existe profesionales detrás del sistema.




  1. ¿Qué empresas contratarías para solucionar el problema? ¿Por qué?

Aparte de tener en cuenta aspectos cuya información no se adjunta en el caso como la organización y formación del personal, creo que sin duda cogería a SDVI por distintas razones:




  • Tecnología basadas en grandes sistemas de reservas en tiempo real como los utilizados en el sector turístico. Son sistemas ya universalmente probados y funcionando con plenas garantías.

  • Buena implicación en otros sistemas de pago del estadio.

  • Buen conocimiento sobre entorno operativo del recinto.

  • Aparentemente es una empresa competente y con experiencia.

Restinfor parecería igualmente válida pero el riesgo de la tecnología excesivamente nueva, creo que este caso no se podría asumir.




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