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El futuro del management


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2008 2009

El futuro del management

Miriam Micallef Andrés

MCFI – MÓDULO III Profesor propuesto: Dr. J.M. Castán



EL FUTURO DEL MANAGEMENT:

La revolución interna de las empresas del siglo XXI según Gary Hamel

El proyecto de investigación que aquí se propone, pretende tomar como punto de partida el trabajo recientemente publicado por el gurú del management y la estrategia Gary Hamel. En su último libro, El futuro del Management, se examina la importancia de la innovación en la gestión empresarial y la necesaria renovación que experimentará durante el presente siglo. El management empresarial moderno fue evolucionando desde su nacimiento a finales del siglo XIX gracias a los padres del management: Frederick Taylor, Max Weber, Henry Ford, Peter Drucker entre otros y sus distintas aportaciones. Sin embargo, la evolución de esta disciplina llegó hace ya en las últimas décadas a un estancamiento en ausencia de grandes innovaciones. Esto ha producido que los modelos de gestión de empresarial hace décadas que van por detrás de los cambios sociales lo que hace preciso que se produzca un cambio de paradigma. Un nuevo paradigma de gestión debería según este autor contribuir a afrontar los nuevos retos del nuevo siglo. Entre estos retos se mencionan los siguientes:



  • el paulatino deterioro de la duración de las ventajas competitivas que precipita rápidos relevos del liderazgo en la industria;

  • el derrumbamiento de las barreras de entrada de competidores derivados de los procesos de desregulación y de cambio tecnológico; la generación de grandes redes de valor que reducen el control de las compañías que lo ejercen sólo parcialmente;

  • la amenaza de la digitalización entre las empresas que desarrollan productos basados en la creatividad y la propiedad intelectual; la gran difusión de la información entre los consumidores gracias a la aparición de Internet y que les ha otorgado mucho más control de que nunca tuvieron;

  • el ciclo de vida de las estrategias empresariales alcanzan su punto álgido con mayor rapidez gracias a la abundancia del capital, la generalización de la subcontratación y el alcance de Internet, sin embargo su declive es también cada vez más próximo;

  • finalmente, la caída de los costes de comunicación y la globalización ha permitido la entrada de competidores altamente competitivos en costes en clara alusión al mundo plano de Friedman.

Con todo, el management moderno es incapaz de reaccionar ante semejantes retos por la fuerte carga burocrática que los modelos de gestión anteriores aportaron a las empresas para hacerlas capaces de mantener el control sobre sus pesadas estructuras de miles de empleados y decenas de divisiones. Sin embargo, por mucho que esta burocracia haya caído en desgracia y sea ahora detestada en muchas empresas, continúa siendo el principio rector de prácticamente todas las organizaciones comerciales del mundo, cuando se trata de incorporar innovación, esta se convierte en la gran asignatura pendiente en la mayoría de las compañías.

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Pirámide de innovación. El futuro del management.
aradójicamente, las áreas que más han captado mayor atención, esfuerzos y recursos destinados a la innovación en las empresas han sido aquellas que resultan menos probables a la hora de aportar una ventaja competitiva a largo plazo, como son el área de operaciones y de producto. Mientras que la innovación en management ha pasado mucho más desapercibida pese a que podría proporcionar ventajas más duraderas y fructíferas. La innovación en management es paz de proporcionar una ventaja competitiva dadas una o varias condiciones: “la innovación se basa en un principio de management original que supone un reto para algún tipo de ortodoxia antigua; la innovación es sistémica, abarca una gama de procesos y métodos; y/o la innovación forma parte de una programa continuado de inversión trepidante en el que el progreso aumenta con el paso del tiempo”.

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Nueva valoración de capacidades. El futuro del management.
l alcance de los cambios que puede suponer la innovación en la gestión encuentra fuertes resistencias en el seno de las organizaciones y pone a prueba la capacidad de adaptación de las empresas para aplicar frente al cambio y la fuerte competencia capacidades humanas hasta ahora ignoradas ya que son difícilmente gestionables con los modelos actuales. Tales cualidades serán las auténticas creadoras de valor en el siglo XXI relegando otras cualidades anteriormente más consideradas por los cuadros de mando en las empresas. Este cambio se debe a que, cualidades como la obediencia se compran hoy en día mucho más baratas. Como ya se ha avanzado, sólo un cambio de paradigma puede obrar el cambio en el seno de muchas organizaciones.

Según el propio Hamel, la creación de riqueza se ha hecho hasta ahora por el tiempo multiplicado por la diligencia multiplicado por el conocimiento. Si una empresa trabajaba lo suficientemente duro durante el suficiente tiempo y con un conocimiento suficiente finalmente conocería el éxito. En cambio, la generación de riqueza hoy es una cuestión de creatividad, valor y conexiones. Así pues, el reto que encontramos en el planteamiento de Gary Hamel trasciende a la mera gestión del capital intelectual y la creatividad dentro de la empresa y su aplicación a la innovación, que en cierto modo ya se incorporaba a al modelo de gestión moderno. Más bien la revolución llega al corazón mismo de la estructura organizacional jerárquica, afectando al proceso de dirección, a la toma de decisiones y al sentido del flujo de información. De hecho, como muy bien ilustra el ejemplo de la empresa Gore, donde se aplica un modelo democratizador, no-jerárquico de gestión. El objetivo del cambio supone construir la empresa post-industrial para el siglo XXI.

Sin embargo, el siglo XXI no sólo presenta retos, sino que muchos de los elementos actuales representan igualmente una oportunidad, como se puede apreciar en los siguientes puntos:


  • la promesa y desafío de internet

  • la amenaza competitiva de recién llegados

  • la rapidez de la reacción y recompensa del mercado

  • la inconstancia de los consumidores

  • la expectativa de grandes ganancias

  • la querencia al status quo

  • la subestimación del pensamiento estratégico

  • la convergencia de estrategias

Ante la gran cantidad de variables que generan incertidumbre el proceso de desarrollo del management moderno puede describirse como una búsqueda incesante para regularizar lo no convencional, inicialmente por la naturaleza errática y desordenada de los empleados, sin embargo la falta de convencionalismos es creciente en un mundo donde la gente poco convencional comienza a tomar ventaja de hechos poco convencionales a través de medios poco convencionales para comercializar productos poco convencionales que generan beneficios también escasamente convencionales.

Pese a lo atrevido y a veces controvertido de algunas de las proposiciones de Hamel en este libro la revista económica The Economist recoge del libro que la intención del autor “al escribir el libro no era predecir el futuro del management, sino contribuir a inventarlo”, mientras que aporta que las empresas precisan tener un propósito, investigar ideas de marginales y abrazar el poder democratizador de internet. La crítica de esta revista especializada es que nada de esto “serán nuevo para cualquiera que lleve en el mundo de los negocios más de unos cuantos minutos”.



DEL CAMBIO A LA GESTIÓN DEL CAMBIO:

Y de la gestión del cambio a la innovación del management

Buena parte de las recetas que Hamel incorpora a su libro y otras que anteriormente anticipó con C.K. Prahalad están estrechamente relacionadas con la gestión del cambio, con el hecho de que el panorama actual presenta excesiva incertidumbre y pérdida de control. Sin embargo, el cambio es inevitable por tanto la cuestión ha de centrarse en si el cambio se producirá en un ambiente de crisis o consistirá más bien en una tranquila transformación derivada de la previsión. Para que se produzca de esta manera, la transformación habrá de quedar recogida en la agenda de la organización. Esto determinará en qué forma se producirá finalmente el cambio. La gestión del cambio resulta pues fundamental en el análisis que nos ocupa. Aunque como ya se ha avanzado, será preciso dar un paso atrás todavía a la hora de sentar las bases de la investigación, esto es, conviene estudiar cuáles son las variables y factores que pueden incidir en las empresas actuales para estimar el impacto de aquellas sobre estas. De este modo, será posible considerar si los consejos de Hamel, y otros autores que desarrollan análisis similares, son acertados para gestionar un “aterrizaje suave” o si bien precipitarán un “aterrizaje forzado”.

Otra de las teorías que pueden permitir analizar los cambios más inminentes anticipando el futuro de la empresa es la de The Long Tail de Chris Anderson y de cómo la producción en masa, el márketing de masas y el consumo de masas han llegado a su fin. La alternativa requiere centrarse en las tres fuerzas que dan forma a the long tail, la democratización de las herramientas de producción, la democratización de las herramientas de distribución y conectar oferta y demanda. De no tener en cuenta estas fuerzas es posible que las empresas subestimen el poder de las comunidades de usuarios y su capacidad de generar sus propias soluciones al margen de las empresas que persiguen una producción todavía basada en las economías de escala. Este planteamiento nos devuelve a la innovación operativa y de producto. Sin embargo, si no se aplica un nuevo modelo estratégico y de gestión difícilmente se lograrán soluciones que aporten ventajas competitivas duraderas.

Cabe anticipar pues que muchas organizaciones, incluso algunas de las más grandes no soportarán los efectos del cambio. Es muy posible que algunas de ellas permanezcan todavía anquilosadas en sus viejas estructuras, otras puede incluso que lleguen al colapso y desaparezcan, en algunos casos se llegarán a ver fenómenos de resurgimiento (Apple). En otros muchos, como ya se ha dado el caso (piénsese en Google o Wikipedia) veremos surgir nuevas organizaciones hasta hace poco impensables en la imaginación de muchos directivos. Aunque Gary Hamel pone un gran énfasis en Gore, muchas de las más grandes organizaciones y empresas habrán surgido de internet y es que este medio es el más propicio para ser el caldo de cultivo de una nueva sociedad formada por comunidades de intereses que antes no eran cubiertos por las empresas al uso.

Una de las alternativas adaptativas que parece más adecuada para gestionar el cambio que se avecina es seguir una estrategia colaborativa ya que parece incorporar precisamente los valores sociales y democratizadores que se van imponiendo y que los nuevos consumidores parecen apreciar. La búsqueda de la colaboración (entre empresas, entre consumidores/usuarios, entre empresas y consumidores/usuarios) hace necesario generar y perseguir nuevos valores más allá de la mera translación de los valores que las organizaciones estáticas trataban de aportar a sus marcas. Todo esto está imprimiendo un mayor dinamismo que queda fuera del control de una única organización y que en ocasiones se traslada a una comunidad. Uno de los principales retos para las empresas es cómo llegar a formar parte de esas comunidades e incluso a liderarlas, infinidad de ejemplos como Steve Jobs, Richard Brandson, Jimmy Wales, Sergey Brin y Larry Page, indican que la era de las comunidades es compatible con el liderazgo.

Además de Chris Anderson, otros tantos autores como Clay Shirky (Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations), Seth Godin (Tribes: We Need You to Lead Us), Jonas Riddersträle y Kjell Nordström (Funky Business) o Yochai Benkler (The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets and Freedom), analizan las nuevas tendencias en el mercado y arrojan pistas sobre lo que se comienza a intuir actualmente y que puede determinar lo que se imponga en el futuro. Todos los ingredientes a los que señalan estos autores menos ortodoxos que los de la vieja escuela del management, son entre otros que puedan surgir los que determinarán la necesaria transformación de las empresas. Previsiblemente, los efectos se harán notar en múltiples dimensiones en que interviene la gestión de la empresa, especialmente de intangibles, como puede ser la responsabilidad social corporativa, el capital intelectual y creativo, la calidad, el customer relationship, e incluso de las alianzas estratégicas.



¿CUÁLES SON LOS FUTUROS1 DEL MANAGEMENT?

Fundamentos, tendencias y alternativas hacia un posible nuevo paradigma

Como ya se ha comentado, el trabajo reciente de Gary Hamel es sólo el punto de partida que aporta la clave para formular la hipótesis de trabajo. Sin embargo el trabajo de otros muchos autores, como su colaborador C.K. Pahalad y otros grandes referentes del management y del marketing moderno como Peter Drucker, Tom Peters o Philip Kotler servirán para centrar los fundamentos sobre los que se basa actualmente la gestión de las empresas. El análisis crítico de estos fundamentos resulta imprescindible para conocer el impacto de los retos que se presentarán en los posibles futuros de las organizaciones.

Además de conocer los fundamentos del management, es preciso conocer como ya se ha anticipado, las tendencias que irán creando un nuevo panorama al que deberán adaptarse las organizaciones. En este sentido, tiene especial relevancia la identificación de las variables más relevantes en la formación de tales tendencias, para lo que conviene fijarse en la obra de autores más heterodoxos, como los mencionados anteriormente y en las líneas que marcan los nuevos líderes, las nuevas empresas (o las renovadas – Apple) y las nuevas comunidades.

El siguiente paso consistirá en considerar las alternativas disponibles para las empresas. En función de sus estructuras, sus modelos de gestión actuales y la configuración de sus agendas, su capacidad de adaptación al cambio será variable. Cabe esperar que las organizaciones mejor preparadas evolucionarán hasta adaptarse y serán capaces de aprovechar las oportunidades del entorno y reforzar sus fortalezas, mientas otras habrán de experimentar cambios estructurales revolucionarios si quieren reducir sus debilidades y minimizar el efecto de las amenazas para evitar el colapso. Otras, en cambio, no lograrán superar el proceso de selección natural y desaparecerán o serán absorbidas por estructuras más adaptadas.

Los pasos anteriores deberían llevar a reconocer los principales elementos estructurales que conformarán un posible nuevo paradigma del management del siglo XXI, desde los principios que se han enfrentado a la actual ortodoxia, los que han propiciado el cambio sistémico y aquellos elementos dinámicos que han precipitado el cambio a través de las agendas de las organizaciones. Este planteamiento de la cuestión puede además llegar a formular propuestas para la gestión del cambio que potencialmente fomentaran el “aterrizaje suave” o adaptativo de las empresas y evitar el colapso. Es relevante añadir aquí que la situación económica actual puede precipitar cambios de mucho mayor calado que influyan en el ritmo normal de los cambios por lo que se tendrá muy en cuenta a la hora de describir tendencias y alternativas hacia un nuevo paradigma del management.

¿CÓMO SE ESTUDIAN LOS FUTUROS DEL MANAGEMENT?

El desarrollo de un nuevo paradigma del management

C
Nuevo paradigma del management. Elaboración propia.
omo ya se ha ido anticipando, para la configuración de lo que podría ser un nuevo paradigma de la gestión de empresas conviene partir de las teorías del management y de la dirección de empresas e identificar las metas u objetivos del cambio que va a producirse. A partir de ese punto se seleccionan las variables principales que definirán cómo se puede conseguir. Frente a la identificación de variables relevantes hay que aislar su comportamiento, qué incide en las determinadas variables y a qué tipo de resultados conduce. Igualmente, cabe plantearse cuál es el tipo de análisis más conveniente (cuantitativo, cualitativo, etc.). Llegados a este punto se puede estar ya en presencia de un panorama general aproximado y cabe plantearse qué obstáculos se encuentran para formular soluciones concretas a estos obstáculos. El marco general de este análisis conformaría el nuevo paradigma.

En último término, resultaría interesante identificar casos de estudio relevantes y paradigmáticos que permitan ilustrar el proceso del cambio, su gestión y la innovación del management que sería precisa para adaptarse al nuevo paradigma.



LA ESTRUCTURA DEL ESTUDIO

Una tentativa de estudiar los futuros y la innovación del management

  1. Introducción

    1. La formulación de la hipótesis, la necesidad de un cambio de paradigma

  2. Los fundamentos del management, las teorías de la dirección y gestión de empresas

    1. Funciones y objetivos del management actual - ¿cuáles son las metas?

    2. Ejemplos ilustrativos

  3. Las nuevas tendencias y la crisis del management

    1. Las tendencias de futuro y variables relevantes

    2. El cambio y su gestión - ¿cómo se consigue?

  4. Las alternativas al management actual

    1. Evolución, revolución o colapso - ¿cuáles son los obstáculos?

  5. El nuevo paradigma

    1. Formulación del nuevo paradigma

    2. Las vías para la innovación del management - ¿cómo se superan los obstáculos?

    3. Ejemplos ilustrativos

  6. Conclusión

FUENTES DE REFERENCIA:

Anderson, C. (2006). The Long tail : why the future of bussiness is selling less of more. Nueva York: Hyperion.

Benkler, Y. (2006). The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets and Freedom. Yale University Press.

Cruikshank, J. L. (2006). The Apple Way. 12 Management Lessons from the World's Most Innovative Company. Nueva York: McGraw Hill.

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Varios Autores. (2002). Testing the Limits of Innovation. Director's Breakfast Series. Toronto: SpencerStuart.
CALENDARIO DE REALIZACIÓN APROXIMADO:


  • Diciembre de 2008: asignación de profesor responsable. Contacto con profesor responsable y aprobación de propuesta de proyecto.

  • Enero-febrero-marzo 2009: investigación y análisis documental. Confirmación de la hipótesis de partida. Control con el profesor responsable.

  • Abril-mayo-junio 2009: definición de variables de estudio y análisis cuantitativo-cualitativo. Búsqueda y estudio de casos relevantes. Control con el profesor responsable.

  • Septiembre-octubre-noviembre 2009: redacción de proyecto final. Control del profesor responsable.

  • Diciembre 2009: defensa del proyecto.



1 Hablar de futuros (posibles futuros – prospectiva o análisis de tendencias) más que de futuro (futuro cierto - predicción) desde el punto de vista de teórico de Future Studies.



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