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El costo de la mala calidad


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EL COSTO DE LA MALA CALIDAD
La calidad sólo es posible con eficacia y eficiencia, porque la eficacia y la eficiencia van referidas a la utilización que se hace de los recursos. Cuando la utilización es la adecuada se obtienen costos más bajos y productividad más elevada, por lo que, en puro sentido económico, no cabe hablar de >) si no se cuenta con un buen proceso productivo; y «buen proceso es únicamente el que, además de eficaz, resulta más barato. Por tanto, ya que para mejorar el producto hay que mejorar el proceso de producción, resulta que —a fin de cuentas— «buena calidad» no es más que «buena utilización de los recursos».

La calidad no exige incurrir en mayores costos. Ese es un enfoque totalmente anticuado que, sin mayor fundamento, todavía circula entre los que equivocadamente creen que calidad es sinónimo de procesos productivos más caros, difíciles y complicados, Tal creencia es un error descomunal que en su día propició la equívoca utilización

del término «costo de la calidad» como fruto de una idea de corte negativo que estuvo en auge hace más de medio siglo, allá por los años cincuenta. Hoy, la experiencia ha demostrado de manera más que suficiente que no existen costos de calidad, sino costos de mala calidad. Es indiscutible que un producto o un servicio de calidad siempre proporciona mayor rendimiento a la inversión e incrementa la participación de la empresa en el mercado, lo que obviamente se traduce en una reducción de costos.

El costo de la mala calidad varía según las empresas y las características de estas, pues va íntimamente ligado a la complejidad de sus productos, la tecnología utilizada y el uso que la clientela pueda hacer de esos productos. Ahora bien, eso no quita para que la mala calidad siempre cueste dinero. No hay que ser ningún genio de la economía para captar que siempre es más barato obtener productos y servicios de calidad (de «buena calidad») que productos y servicios deficientes, porque la calidad no es el costo de suministrar lo que se produce, sino el valor que de esa producción recibe el cliente.

El año 1986, en el discurso que Ronald Reagan pronunció como presidente de los Estados Unidos en la «National Consumers Week» («Semana Nacional de los Consumidores»), pudo escucharse lo siguiente: «Los consumidores, buscando la calidad y el valor, establecen las normas de aceptabilidad para los productos y servicios «votando» con su dinero en el mercado, recompensando a los productores eficientes de productos y servicios de mejor calidad y comportamiento». Este parlamento es todo un logro y ha pasado ya a la literatura económica especializada. En idéntica línea, y también en la «National Consumers Week» de 1986, el presidente del Consejo de Administración de la Ford Motor Company, Donald E. Peterson, afirmó que ().

No hay más remedio que subrayar, y con trazo grueso, lo siguiente: no es necesario producir productos o servicios que excedan en mucho las expectativas de los clientes, pero siempre es necesario que esas expectativas queden completamente satisfechas. Para algunos autores eso quiere decir que —por ejemplo— tal despilfarro (y el despilfarro nada tiene que ver con la calidad) es fabricar vasos de plástico que salen como fabricar vasos de plata para tirar después de un solo uso. Refiriendo esto a la empresa sanitaria, puede aseverarse que despilfarro es no optimizar el proceso pro ductivo; es decir, no establecer en los recursos empleados diferencia alguna entre lo que puede ser sobrespecificación, lujo, capricho o utopía, y lo que es óptimo empleo y correcta adecuación.

En el reino del País de los Sueños no hay costos de mala calidad porque todas las personas son espíritus puros, ingrávidos, involucrados hasta el tuétano en el proceso productivo, y se actúa sin necesidad de que hayan de hacerse comprobaciones. Nunca hay defectos o fallos en el proceso y todo funciona con absoluta perfección técnica, profesional y económica. Pero en el País de las Realidades no son las cosas de ese color rosa ni suele haber happy end con música de violines y enternecedores coros celestiales. Las personas cometen errores (gracias a Dios, porque el error es uno de los medios para el aprendizaje y acumulación de experiencia), los equipos no siempre funcionan bien y los productos que se obtienen están sujetos a fallos o defectos. A todo eso, como ya se dijo anteriormente, creer que en todos los casos de la práctica médica se produce una correspondencia entre proceso y recurso es una enternecedora ingenuidad.

La realidad en la que hay que moverse provoca irremediablemente la aparición de costos originados por la mala calidad, un costo cuya definición es esta: «Gasto incurrido para ayudar al empleado a que haga bien el trabajo todas las veces, gasto incurrido en determinar si la producción es aceptable, y cualquier otro gasto en que puedan incurrir la empresa y el cliente por no cumplir la producción las especificaciones necesarias y/o las expectativas del cliente». A partir de esta definición es posible identificar los elementos que configuran el costo de la mala calidad (Figura 11.2).


Un simple vistazo a este cuadro permite Captar que el costo de la mala Calidad está presente por todas las áreas y departamentos de la empresa (tanto de producción como de administración). En este sentido, bueno será saber que hay estudios empíricos en los que se demuestra que el costo medio de la mala calidad en las áreas administrativas supone entre un 20 y un 35 por 100 de los gastos totales de esas áreas. Pero será interesante dar un somero repaso a los elementos que configuran el costo de la mala calidad, para tener una visión más cabal de dicho costo.



Gastos directos

Son los más claros y menos subjetivos de todos, porque pueden cuantificarse a través de la contabilidad de la empresa. De manera general, corresponden a lo que gasta la dirección para tratar de que las personas no cometan fallos por inadecuación de recursos o defectos de comportamiento.

Los de prevención son aquellos gastos destinados a prevenir que el trabajo se haga bien todas las veces y, entre ellos, pueden señalarse:
- Desarrollo e implantación de un sistema de recogida y presentación de datos.

- Desarrollo e implantación del plan de control de producción.

- Formación del personal.

- Implantación de normas, protocolos y procesos de mejora.


La lista podría extenderse con más detalle, pues cabe añadir cualquiera de las acciones preventivas que pueden adoptarse para mejorar el proceso productivo. Baste saber que, ya en los primeros años de la década de los 80, John F. Akers, presidente de la IBM, dijo que «son costos preventivos todos los gastos ocasionados no para hacer frente a los problemas conforme salen a la superficie, sino los ocasionados para evitar en lo posible que se produzcan problemas».

Los de evaluación son los gastos destinados a evaluar la producción ya realizada, y los de auditoría del proceso productivo para medir la conformidad con los criterios y procedimientos previamente establecidos. Es decir, son lo gastado en determinar si una actividad se hizo bien todas las veces. Estos gastos se originan porque, a menudo, la dirección no está segura de que el dinero y el tiempo invertidos en el costo de prevención son eficaces en un 100 por 100 para eliminar fallos, errores y defectos. Harrington dice que, mientras los gastos en prevención tienen el efecto de mejorar el primer rendimiento de las actividades, los hechos en evaluación, aunque no reducen el número total de fallos, errores o defectos, detectan un mayor porcentaje de los mismos y evitan que alcancen al cliente».

Entre los denominados en el cuadro como «resultantes de la mala calidad», serán internos aquellos en los que, debido a que no todo el mundo hizo bien su trabajo, se incurra antes de que el producto llegue al consumidor; y serán externos los que se ocasionan al consumidor proporcionándole un producto o un servicio inaceptables.

Ejemplos de gastos debidos a errores internos, pueden ser:


- Reprocesos durante el proceso productivo.

- Cartas e informes vueltos a imprimir.

- Cargos por facturas pagadas con retraso.

- Saldo desproporcionado en existencias para apoyar bajos rendimientos en el proceso productivo.

- Obsolescencia de materiales.

- Reprogramación de ordenadores.

- Alimentos cocinados en exceso.

Ejemplos de gastos debidos a errores externos, pueden ser:

- Quejas.

- Pleitos.

- Reclamaciones.

- Cambios de documentación.

- Costos de morosos.

- Incobrables.

- Robos.

- Costos debidos a la espera.

- Informes y estudios sobre fallos cometidos.
En cuanto a los denominados en el cuadro «gastos correspondientes a la mala calidad de los equipos», no estará de más indicar que no se suele ser consciente de ellos, Son gastos en los que se incurre, por ejemplo, al utilizar un hardware o un software inadecuados, aparataje en mal estado de funcionamiento (v.g.: aire acondicionado, calefacción, impresoras, fotocopiadoras, instalaciones en general), etc. Es tremendamente ilustrativo el cuadro que IBM hizo público en 1980, dando cuenta de sus gastos directos de mala calidad. (Tabla 11.2.)

Según estudios realizados, en la mayoría de las empresas de Estados Unidos los gastos directos que corresponden al costo de mala calidad suponen aproximadamente —y por término medio— un 30 por 100 de sus cifras de ingresos. El asunto, como puede apreciarse, es como para tomarlo en consideración. Véase, si no, el cuadro estimativo del porcentaje total de gasto directo de mala calidad, según tipo de empresa y elementos de ese gasto, que incluye Philip E. Crosby en su libro Cuttíng the Cost of Qua]ity”. (Tabla 11.3.)

Los gastos directos de mala calidad, resultantes de los fallos internos, crecen cada día más y, curiosamente, no se tiene mayor conciencia de ello. Por vía de muestra, y con referencia al área administrativa, he aquí algunos de esos fallos y errores:
- Personas que están esperando entrar en la sala de reuniones, porque la reunión precedente no acabó a tiempo.

- Retrasos originados por tener algún equipo de trabajo fuera de juego (por ejemplo: secretarias que van y vienen de un lado a otro del edificio para hacer fotocopias, ya que la suya —o la más próxima a ellas— está estropeada).

- Errores de transcripción (por ejemplo: poner la coma decimal en lugar equivocado).

- Errores de comunicación (el empleado no entiende lo que de verdad le está diciendo el jefe).

- Formación interna en horario de trabajo.

- Encargos no cumplidos que impiden a otras personas acabar sus tareas.


Gastos indirectos
Cuando un directivo toma una decisión suele preocuparle el impacto inmediato (sólo en determinadas ocasiones le preocupa a medio o a largo plazo) que puede tener sobre la empresa que dirige. Rara vez, por no decir nunca, se preocupa por el que puede tener sobre los clientes o consumidores. Eso es un error importante. Hoy es necesario algo más que atender y cumplir los requisitos del cliente. Hoy se necesita satisfacer las expectativas del cliente.

La imagen de un producto o de un servicio, aunque estadísticamente parezca sólida, puede mermarse —e incluso arruinarse— por un solo caso. Por eso, cuando se habla del costo de la mala calidad, no puede ser motivo de preocupación únicamente los gastos directos que lo configuran. Eso seria tanto como prestar atención sólo a una parte del cuadro que se esté contemplando y ya se sabe que, si se analiza o sólo se tiene en cuenta una parte del todo, lo normal es que se caiga en un miserable engaño.

Hay una historieta de la antiquísima literatura india que narra lo siguiente: «En cierta ocasión, un viejo hindú hizo llevar un elefante a la plaza del pueblo y pidió que tres hombres, con los ojos vendados, tocaran al elefante y dijeran de qué se trataba. Uno le tocó una pata y afirmó que se trataba del tronco de un árbol; otro le tocó una oreja y dijo que se trataba de la hoja de un gran árbol; el tercero le tocó la trompa y aseguró que se trataba de una serpiente». Como puede apreciarse, el aviso sobre el engaño en que se puede caer, al considerar sólo una parte del todo, viene de muy antiguo. Aplicándola al costo de la mala calidad, avisa que, pensar que los gastos directos son los más importantes, es tanto como describir al elefante diciendo que es un animal parecido a una serpiente.

Tan importantes —o más— que los gastos directos de la mala calidad son los indirectos, sobre todo en la empresa sanitaria. ¿Hay algún profesional de la sanidad que sea totalmente consciente de los gastos indirectos que se provocan por la mala calidad de las

actividades? Aparatos con avería que impide la realización de pruebas diagnósticas a pacientes ya citados (y que nadie se ha preocupado de dar cita para otro día), cancelaciones —casi en el momento— de intervenciones quirúrgicas programadas (estando ya el paciente, y sus familiares, «hechos a la idea»), crecimientos de listas de espera que se cuentan por meses (o por años)..., etc., hacen incurrir en una serie de gastos que, aunque indirectos para la empresa, deberían añadirse en pura lógica a los directos de la mala calidad ofertada. Tómese buena nota de esto: cada vez que la mala calidad provoca gastos indirectos, se asesta un golpe mortal a las expectativas que los usuarios tenían puestas en el quehacer y el servicio de la empresa.

No hay que ser ingenuos. La insatisfacción del usuario es siempre una cuestión binaria: o está satisfecho o no lo está, y —atención— la insatisfacción es el peor escaparate de un nivel de calidad. Desde luego, la mala calidad —por desgracia- siempre será una parte importante de lo ofertado por las empresas de servicios (sanidad, banca, etc.), pero eso no quita para que sus costos deban reducirse (o, al menos, contenerse) por ser elevados e importantes. Sin duda, es este un campo de actuación que ofrece las más claras oportunidades de mejora.


LA SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR
En todas las investigaciones que hoy se llevan a cabo sobre los servicios de salud crecen paulatinamente en importancia los estudios y análisis acerca de la calidad que ofrecen las actuaciones y cuidados médicos. Hay dos razones principales para ello: una concierne al hecho de que los Gobiernos, para la formulación de sus políticas en el terreno de la salud, se apoyan cada vez más en los resultados que muestran esos estudios como medio de sintonizar mejor con las opiniones de la sociedad; la otra, quizás más determinante que la anterior, radica en el propio seno de la medicina.

En efecto, es una realidad que de un tiempo a esta parte se acusa un desplazamiento en el contexto de la enfermedad. Del proceso agudo, que hasta ahora resultaba abrumadoramente mayoritario, se camina hacia otro que aparece como fruto del conjunto de procesos crónicos íntimamente relacionados con la edad de los individuos, y los cambios provocados en la estructura demográfica y los comportamientos sociales. No hay que esforzarse mucho para constatar el notable incremento que supone la proporción de pacientes que requieren cuidados médicos y sociales de larga duración. Es evidente que se topa frecuentemente con una necesidad:

tomar en consideración posibles alternativas diferentes para atender a los enfermos crónicos y a los de mayor de edad, sopesando convenientemente varios tipos de cuidados a prestar, tanto institucionales como domiciliarios. No cabe duda de que tal realidad impone que se dedique mayor interés a los estudios de calidad en los servicios sanitarios, ya que se necesita extraer de ellos un punto de vista que permita evaluar dos aspectos fundamentales: qué «productos» proporcionan mejores resultados y cuales de ellos resultan menos onerosos. Es decir, se impone analizar la efectividad antes que cualquier otra cosa y eso, necesariamente, pasa por que las empresas sanitarias demuestren que responden y llevan a cabo una excelente gestión de los recursos.

No es casualidad o mero capricho que la investigación se haya visto impelida a multiplicar esfuerzos para conseguir una mejor medición de los resultados obtenidos a través de los diferentes tipos ofertados, centrándose para ello en la evaluación del costo- eficacia, el costo-efectividad, y el costo-beneficio de las técnicas y cuidados prestados. Eso, naturalmente, trae consigo una consecuencia: todas las medidas que se utilizan van encaminadas a comprobar la efectividad no sólo con criterios médicos, sino también —y muy principalmente— económicos. Más aún, se utilizan en más de una ocasión medidas de resultados que, sin poderse decir que están al margen de los puros criterios médicos y económicos, se han desarrollado sin participar plenamente en ellos y como complementados a tales criterios. Entre esas medidas pueden encontrarse, por ejemplo, la consistente en tomar como elemento coadyuvante de evaluación de la calidad la opinión que tienen los usuarios sobre los servicios y cuidados sanitarios que se prestan. Si bien se mira, tal cosa es lo que ha abierto el camino que posibilita evaluar los cuidados médicos desde la perspectiva de su aportación a la salud efectiva (y a largo plazo) tanto de los pacientes en particular como de la sociedad en general.

Claro que el énfasis puesto por algunos en lo importante que es «la opinión del consumidor», responde más al creciente interés sociológico que provocan hoy las relaciones interpersonales que a un estricto sentido y orientación tendiente a evaluar la calidad sanitaria. Sin embargo también ha de reconocerse que ese interés es el que ha dado origen a unos estudios de opinión basados certeramente en la relación suministrador de servicios/paciente. Cuando tales estudios se relacionan bien entre sí, iluminan mucho sobre la importancia que tiene comprender —y tomar en cuenta— el punto de vista del paciente. En este sentido, los realizados por Cartwright resultan de interés capital.

Hasta la década de los sesenta, y primeros años de los setenta, no se tomó conciencia definitiva del inescapable compromiso que supone atender debidamente las necesidades del consumidor. Aunque colateralmente, eso trajo consigo la evidencia de que era necesario provocar ciertos cambios estructurales en los Servicios Nacionales de Salud de algunos países. Dichos cambios se extendieron después a otros, materializándose en algo muy concreto: establecer qué papel desempeña el consumidor-paciente en la organización y configuración de los servicios de salud. De esta manera, y propiciando la participación del consumidor, surgieron en 1974 los primeros Consejos Comunitarios de Salud dotándolos de cometidos específicos. Algo más tarde apareció la figura del llamado «Comisionado de Salud», al que se le encargó de velar por el buen funcionamiento de los servicios sanitarios, y más tarde se abocó en el establecimiento de los «Servicios de Atención al Paciente», que alcanzaron una difusión enorme. Estos servicios, cuya consolidación se efectuó a nivel de la institución hospitalaria, tienen como misión atender las quejas de los usuarios sobre los procedimientos y situaciones con los que no están conformes, así como ayudarles en todo lo que puedan necesitar haciendo de enlace amistoso entre ellos y la dirección del centro, o entre ellos y los profesionales del mundo sanitario e incluso de la élite institucional. En ese contexto, ya que los Servicios de Atención al Paciente constituyen de forma indirecta una manera de participación del consumidor, cae de su peso que los estudios de opinión llevados a cabo no tienen más remedio que aparecer como algo digno de atención y, en cierto modo, fundamentales.

En realidad, la mejor utilidad que proporcionan esos estudios es esta: muestran cuándo una persona está o no de acuerdo (y en qué grado) con lo que se le suministra en las empresas sanitarias y permite apreciar, no sólo cuál es su opinión acerca de la atención recibida, sino cómo valora las actuaciones, juicios y consejos médicos que ha recibido, cosa que tiene gran interés para valorar futuras relaciones en el binomio «suministrador de servicios/paciente». Y es que la actitud del paciente frente al suministrador del servicio, resulta de especialísimo provecho para intuir qué efectividad puede esperarse de los servicios sanitarios en cuanto a cuidados que pueden extenderse a medio o largo plazo. Téngase presente que, a nivel individual, para el paciente objeto de cuidados prolongados en el tiempo, la calidad de los que pueda recibir es casi siempre sinónimo de «calidad de vida». Por tanto, su satisfacción con los cuidados, actuaciones y consejos médicos, normalmente no es más que el resultado de su satisfacción por cómo vive o cómo se le hace vivir. En este sentido, todo lo que racionalmente pueda hacer por él la organización y los profesionales encargados de prestarle los cuidados sanitarios, es parte importantísima de ese todo que configura la opinión del consumidor.

Ahora bien, justo es señalar que, lo que no termina de estar suficientemente claro, son los componentes estándar que mejor pueden adaptarse a una idónea investigación evolutiva. En realidad, las discusiones que se provocan al respecto no conciernen tanto a la metodología (generalmente, bien aceptada) como a los resultados que proporciona y, sobre todo, al uso o interpretación que se hace de tales resultados. Sería necio negar que una buena parte de esas discusiones tiene su causa en el recelo que siempre suscita cualquier variable de carácter innovador, pero también ha de admitirse que concurren en ellas (aunque sea en mínima parte) algunas quiebras propias de todo proceso todavía no suficientemente asentado.

Los estudios sobre la opinión del consumidor pueden utilizarse para tres propósitos distintos:

- como evaluación de la calidad,

- como variables de un resultado, y

- como indicadores de aquellos aspectos concretos de un servicio que es necesario cambiar para mejorar la respuesta del paciente.

Sin embargo, por sí mismos, esos estudios jamás deben entenderse como evaluaciones de la calidad específica de los cuidados médicos, sino como observaciones hechas a los indicadores de calidad (si es que se dispone de algunos indicadores convenientemente estandarizados). Por ese camino, según varios autores, puede lograrse hasta un 90 por 100 de consumidores satisfechos.

Disponer de indicadores de calidad estandarizados es el único procedimiento válido para no caer en la trampa de intentar conseguir el máximo grado de satisfacción del consumidor entendiéndolo como el máximo grado de la más alta calidad. Esos indicadores tendrán que ser siempre arbitrarios, porque arbitraria suele ser la opinión del consumidor; una opinión que, aún siendo muy importante, hay que tener claro que nunca puede considerársela como determinante. De aquí que la mejor utilización que puede hacerse de los estudios de satisfacción del consumidor es la que se señalaba anteriormente como tercer propósito: indicadores de aquellos aspectos concretos que es necesario cambiar para mejorar el nivel de satisfacción. Eso es aceptar realmente una participación democrática del consumidor, contra lo más corriente —cómodo y absurdo— de involucrarlo en lo que concierne a procesos de decisión sobre aspectos técnicos, de calidad o de política sanitaria (aspectos sobre los que carece de preparación, criterio y experiencia).


La llamada «calidad total»
La ausencia de defectos o de fallos en cualquier proceso productivo corresponde —como ya se ha dicho anteriormente— al País de los Sueños, región sublime que nada tiene que ver con el País de las Realidades en el que se desenvuelve la vida humana. No obstante, al hombre le gusta soñar (quizás porque, como dijo el polígrafo Diego de Saavedra Fajardo, «el sueño templado conforta», o por aquello otro de que «a los pueblos los impulsan los soñadores y los poetas») y uno de los sueños que hoy se presentan como más adorable es el que se ha dado en bautizar como «calidad total». Quintaesencia de la más pura irrealidad, el atributo «total» encierra en sí mismo una ambiciosa idea de omnicomprensión, de infinitud, de excelencia absoluta, que confiere a la calidad una característica de bella utopía ajena a la condición material que siempre impone límites a cualquier actividad realizada por los hombres. Suena bien, pero la «calidad total», tan en boga hoy en el mundo de la empresa, no es más que un reto conceptual que, como cualquier otro concepto, corre el riesgo de entenderse erróneamente o, lo que es peor, de utilizarse para perpetrar un monumental engaño. De hecho, así parece que está ocurriendo.

La equivocación, o el engaño, se pone de manifiesto a través de las diferentes definiciones que se dan de ella. Una de esas definiciones resulta, por ejemplo, harto significativa. Dice así: «Reto lanzado a la Dirección para que haga evolucionar la empresa hacia una estructura nueva, capaz de generar un aumento de la competitividad» (Gelinier). Según esto, la llamada «calidad total» se dibuja como resultado de una actitud y una filosofía con las que se predica el logro de un nivel de absoluta excelencia, cuyo fin no es otro que competir más ventajosamente en el mercado. Eso, con todos los respetos, es un fraude monumental. La brillante utopía que inicialmente se plantea a nivel de concepto se reduce de manera miserable a una interesada y simple optimización del binomio calidad/precio, ajena a la superior trascendencia que encierra inculcar en el hombre el inmenso valor de esforzarse por una tarea bien hecha como auténtico medio de realización personal. Así se explica que, con ese atributo de «total», lo que se pretende es:


- Involucrar a todo el personal en el proceso productivo.

- Implicar en dicho proceso a todas las funciones de la empresa.

- Envolver la totalidad de las fases que componen el ciclo vital por el que atraviesa el producto o servicio en la consecución del resultado.

- Significar de manera sistematizada todos los recursos que son necesarios para la producción desde todas sus vertientes (dentro y fuera de la empresa, incluso complicando en ello a los proveedores).

- Comprometer a todos para que sean tenidas en cuenta todas las necesidades de los clientes.

- No dejar escapar todo aquello que sea susceptible de aportar alguna mejora para la satisfacción del cliente, porque son armas preciosas con las que se puede lograr el objetivo de dar satisfacción Total a los clientes, por eliminación de todos los fallos posibles. Esto es realmente vital para competir más ventajosamente en el mercado, pues la calidad de un servicio es la calidad que el cliente percibe (en suma, la calidad la definen los clientes a través de su percepción y convencimiento) y, según esa percepción, da valor al producto o servicio; un valor que, de una manera u otra, condiciona el precio porque este es la resultante de tres factores puestos en juego:


*Prevención de errores y complicaciones.

*Accesibilidad de la oferta.

*Satisfacción de las exigencias que subjetivamente emanan de las necesidades planteadas por los clientes.
Los clientes son cada vez más exigentes, la organización tayloriana del trabajo ya no sirve y, para postre, los trabajadores quieren expresarse y participar. Solución: invéntese algún nuevo estimulo que favorezca una mejora en la relación calidad/precio, es decir, ábranse las puertas a una utopía llamada «calidad total».

No cabe duda de que para satisfacer el aumento de las exigencias individuales y participativas del consumidor (cada vez son más frecuentes las quejas, los reclamos y las demandas), para afrontar la complejidad que representan los sistemas tecnológicos hodiernos, para dominar los cambios continuos que se producen, hay que contar con el personal. Pero eso supone pasar de un clima de desconfianza y pequeñas resistencias a admitir sin reservas que los empleados son seres adultos, capaces de tomar decisiones, responsables; en suma, hay que cambiar drásticamente el estilo de dirección e introducir, tanto en dirigentes como en dirigidos, la lógica de las iniciativas versus la de obediencia o mero cumplimiento. Con eso puede. quizás, conseguirse producir la calidad en vez de inspeccionar la calidad,.., pero asumiendo que siempre habrá fallos y que eso de la «calidad total» es un imposible porque la producen seres humanos y los seres humanos no son perfectos (aunque pueden llegar a ser menos imperfectos si intentan, a título personal, la perfección en el trabajo).


Calidad de trabajo y relaciones humanas
Más que preocuparse por la consecución de una problemática «calidad total», lo importante y decisivo es ocuparse de la calidad en su estricta vinculación con las relaciones humanas.

Ya se ha dicho aquí que la función de producción es la relación técnica entre un producto o servicio y los distintos factores, medios o recursos, aplicados para su obtención. También se ha dicho que, cuando esa relación se logra a un costo mínimo, ahí radica la eficiencia y, asimismo, que con eficiencia y efectividad técnica se alcanza la eficacia. Optimizando, pues, eficacia, efectividad y eficiencia, se consigue la calidad; pero hay que llamar la atención sobre algo que es fundamental: quien logra que producto (o servicio) y factores tengan relación, sea esta una relación a costo mínimo y se consiga así la eficacia, es el ser humano. En él, y sólo en él, está la clave de la productividad, de la calidad y del beneficio. Por eso se ha definido alguna vez la dirección como la tarea consistente en ayudar a aquellos colaboradores que pueden y quieren hacer las cosas a que puedan y quieran hacerlas mejor. En este sentido, el buen dirigente es el que basa sus acciones en la manera con que realmente se portan, sienten, quieren y cambian los individuos, y no como él desea que se comporten o piense que deberían comportarse, O sea, buen dirigente —buen gestor— es quien facilita la auténtica trascendencia del ser humano por medio de la realización del trabajo.

Aparece así en primer plano con todo vigor y fuerza inusitada lo que vulgarmente se conoce como «relaciones humanas», pero que, en verdad, responde al conocimiento de la materia que es objeto de las llamadas «ciencias del comportamiento». A través de ellas puede llegarse a comprender el alcance de las necesidades, capacidades y emociones humanas, tanto las normales como las neuróticas, que se encuentran en todo individuo. El directivo hodierno, debido a la tensión de las relaciones en el trabajo y la necesidad de integrar en un solo impulso interno a todo el colectivo de personas que conforman la empresa, no puede —ni debe— evitar ser responsable del bienestar de su personal. Si los trabajadores no están satisfechos se carecerá de productividad, no será posible el desarrollo porque faltarán ideas, no habrá eficiencia y será dificilísimo sobrevivir, y quebrará la calidad.

Hay que ser rotundamente claros y no disfrazar con sutiles veladuras una realidad: las ciencias del comportamiento están esencialmente orientadas contra la autoridad que hace mal uso y abuso de la fuerza, porque su razón de ser es asegurar la dignidad de la persona en todas las fases de su vida. Fueron un descubrimiento americano (la denominación original es behavorial sciences) dentro de la más aplastante lógica: a América del Norte, en el famoso My flower arribaron los refugiados, los proscritos y los rebeldes de otros países en mayor número, es decir, los impotentes. Tal entramado social fue proclive a preocuparse por la dignidad del hombre corriente y, con el transcurso del tiempo, al trasladar esa preocupación al mundo del trabajo, se «descubrió» que cuanto más puede un subordinado ejercer sus libertades, tanto mayores son sus satisfacciones y productividad, lo que inevitablemente conduce a un mayor nivel de calidad, Tal «descubrimiento» no ha hecho a lo largo de los años más que reafirmar su realidad, Hoy se vive bajo la tiranía de las técnicas, que marca una clara tendencia a formalizarlo todo en procedimientos y a que las personas (tanto dirigentes como dirigidos) sean usadas y manipuladas. Esto viene a darse la mano con la quiebra de una jerarquía de valores que, a nivel individual, pone al hombre ante un mundo sin esperanza y, en multitud de ocasiones, la persona se ve forzada a responder de manera innatural y atrapado en una lid de descarnada competencia que crea en él la doble tensión del incentivo y la coacción, lo que le conduce a encerrarse con frecuencia en sí mismo. El fruto lógico de todo ello son los sentimientos de frustración, de ansiedad e inseguridad que devoran su interés, sus valores, sus impulsos y su salud emocional e incluso mental.


En estas condiciones, suena a espantoso sarcasmo hablar de la obtención de una «calidad total» en lo que hace, cuando lo que subyace en esa «totalidad» cualitativa es la finalidad de progresar aún más en la competencia, sin referente alguno al valor intrínseco del propio trabajo. Las ciencias del comportamiento no resaltan la crucial importancia que tiene fomentar esa valoración, pero se ocupan —al menos— del trato y relaciones humanas, aunque —justo es decirlo— persiguiendo únicamente que las personas se den a la organización y al trabajo en vez de «abandonarse» a ellos. Es una visión parcial, y por tanto incompleta, del problema real. Por eso, los dirigentes que aceptan los postulados de estas ciencias como medio para obtener resultados inmediatos y seguros, esperando indicaciones detalladas de los pasos que han de darse, se encuentran de bruces contra la decepción. No hay procedimientos fijos, ni técnicas sutiles que valgan. No existen soluciones rápidas, ni fáciles. Las ciencias del comportamiento tratan del material más complejo, inestable, inflexible e impredecible que existe: las personas. En ese campo, máxime si se orilla una valoración de la trascendencia que confluye en el ser humano, las predicciones son menos seguras que los pronósticos del médico o del meteorólogo. Ahora bien, no hay duda de que algo puede mejorarse a través de las líneas generales que son objeto de estudio, tienen consistente validez y no entran en «el terreno de la profecía». Dichas líneas son las que dibujan el análisis y medida de los motivos por los que actúa el hombre.

Los psicólogos (especialmente David McClelland, de la Universidad de Harvard) han hecho grandes progresos por lo que se refiere a la definición y medida de los motivos humanos. McClelland examinó profundamente, no las causas externas, sino las preocupaciones dominantes de motivos humanos identificables, construyendo así tres grandes categorías: la necesidad de afiliación, la necesidad de poder y la necesidad de logro. La mayor parte de los hombres tienen en su pensamiento algo de cada uno de esos motivos, pero es enormemente significativo que en los países industrializados se haya constatado lo siguiente: el personal de las empresas invierte el 80 por 100 de su tiempo en satisfacer las necesidades de afiliación y de poder, y un 20 por 100 en satisfacer la de logro (o sea, en hacer tareas). ¿Puede extrañar que haya problemas con la productividad y la calidad de los productos y servicios? Esto es grave, gravísimo, porque demuestra la enorme insatisfacción que existe en el trabajo, cuando el trabajo es la mayor fuente de autorrealización y, si una persona no está realizada, será incapaz de ejercer la necesaria libertad de acción que reclama el desempeño de las tareas.

La cantidad de tiempo, esfuerzo y atenta consideración que se preste a satisfacer las necesidades que surgen de los motivos humanos dominantes, determina en gran medida la eficacia de la actividad que se desarrolla. Desde el estudio hecho en 1927 por la Western Electiric-Hawthone, que ya es clásico, se ha comprobado más que suficientemente la gran incidencia de la moral y la motivación en la productividad y en la calidad de lo que se produce. A este respecto, ya no hay dudas sobre la capacidad del hombre para alcanzar mayor nivel de calidad y de que, por mucho que se empeñe, jamás alcanzará una «calidad total)) en aquello que realice (máxime si se dan grandes diferencias entre el nivel y la motivación).

En las empresas de servicios de salud, como ya se ha apuntado en páginas anteriores, se da una amplia variedad de estamentos, titulaciones, formación y educación de las personas, que se traduce en una serie de grupos estancos que tienen mucho de “asta”. Eso dificulta enormemente que se pueda producir un clima laboral de conjunto e interrelacionado que propicie la satisfacción de las necesidades individuales. Asimismo, comienza a ser alarmante la quiebra que se observa en la genuina vocación profesional de quienes más directamente «producen» el servicio. Ahí radica el principal freno a la productividad y ahí pueden hallarse las causas más sólidas de la quiebra en la calidad, Si un servicio es la satisfacción de una necesidad para beneficio, utilidad, favor, ayuda o provecho de alguien, difícilmente podrá suministrarse un buen servicio a la clientela (usuarios o pacientes) si antes no están satisfechas las necesidades de quienes han de proveerlo.



No cabe cerrar los ojos a la evidencia:

  • calidad y relaciones humanas están íntimamente ligadas, y

  • condicionan -a nivel individual y colectivo— las relaciones entre el agente proveedor y el consumidor de los servicios de salud.

Difícilmente se mejorará en la gestión de los servicios de salud, si antes no se mejora -y mucho— en la gestión privativa e íntima de las propias personas. Como escribió el gran ensayista francés Louis Bottach, “el hombre tiene mucho más que temer de sí mismo que de todos los contratiempos del mundo exterior” Aunque, quizás, el mejor mensaje con el que se puede cerrar este libro es invitar a una reflexión sobre lo que dijo un dramaturgo griego que vivió en el siglo III antes de Cristo, llamado Menandro: «Los hombres se ocupan demasiado de sí mismos y no disponen de tiempo para profundizar e inquirir en los demás».
Prof. Fioravanti Vicente

Octubre 13.UCA


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