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El capital intelectual cómo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa Leif Edvinsson


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8. FUTURO REAL: EL ENFOQUE DE RENOVACIÓN Y DESARROLLO
Con el enfoque de renovación y desarrollo salimos del presente y tratamos de captar las oportunidades que definirán el futuro de la empresa. Se podría decir que vamos en busca de una nueva base de sustentación a largo plazo.
Los índices de renovación y desarrollo se encuentran en el polo opuesto a los financieros. En tanto que estos últimos fijan para siempre el comportamiento de la organización en el pasado reciente, renovación y desarrollo mira adelante, al futuro inmediato, determinando las cosas que la empresa está haciendo en la actualidad para prepararse mejor para aprovechar las oportunidades del futuro.
Es evidente que casi no hay defensa posible contra los titánicos cambios económicos o hechos de fuerza mayor, y es muy poco lo que una empresa puede hacer para prepararse contra las fluctuaciones radicales del mercado debidas a nuevos inventos no previstos. El éxito al reaccionar frente a estos cataclismos se debe por lo general a la fortaleza de carácter de la empresa y la adaptabilidad de sus empleados; es decir, a la capacidad de la empresa para renovarse. Y si bien tales características no se pueden visualizar con precisión, creemos que los indicadores de capital intelectual sirven tan bien como cualquier otra cosa para captar su esencia.'
DONDE VIVE EL FUTURO.
Pero sin llegar hasta volver el mundo al revés, es posible identificar áreas de énfasis mediante las cuales una empresa se puede preparar para el cambio que viene, y luego promover su propia renovación como respuesta. La experiencia ha demostrado que hay seis ángulos de perspectiva y que a cada uno lo acompana un conjunto de estrategias probadas para el éxito. Las exponemos a continuación, junto con instrucciones que sugerimos para una investigación más detallada de posibles índices.
Clientes.
¿Qué cambios se esperan en la clientela, en términos de valores absolutos, composición demográfica, hábitos de compra, ingresos, educación, edad y otros aspectos de ese tipo? ¿Qué nivel de servicio están recibiendo esos clientes actualmente y cuáles son sus expectativas probables para el futuro? ¿Cuál es el nivel actual de apoyo de formación a los clientes en términos de manuales, seminarios, programas de formación, etc.? ¿Qué nivel de formación y apoyo (actualización de destrezas) será necesario en el futuro, en vista de los productos o servicios que están en proyecto? ¿Qué programas internos de servicio y apoyo se están preparando para hacer frente a esas necesidades? ¿Qué investigación se ha realizado para la pres tación de tales servicios por contrato con aliados externos? ¿Cuál es la evolución de los clientes del cliente?
¿Hasta qué punto son regulares y eficientes las comunicaciones entre la empresa y su clientela? ¿Cuánto se invierte anualmente en tales comunicaciones? ¿Cuál es el índice de utilización de este sistema por los clientes? ¿Cuál es el valor de los programas auxiliares de desarrollo de clientes (descuentos, regalos, cupones)?
Atractivo en el mercado.
¿Cuánto está invirtiendo la empresa en investigación de mercado? ¿Qué porcentaje de esa suma se destina a los mercados actuales?¿Qué porcentaje se destina a nuevos mercados (esto es, a compartir oportunidades)? ¿Cuál es la contribución de los nuevos mercados (de menos de cuatro años) a los ingresos y ganancias de la empresa? ¿Cuál es la participación de la empresa en los programas del sector -asociaciones de comerciantes, visitas, comisiones de normativa, gestiones ante el gobierno? ¿Qué programas tiene en marcha la empresa para detectar nuevos inventos y nuevos competidores? ¿Cuánta publicidad reciben la empresa y sus productos en la prensa comercial? ¿Cómo están evolucionando las marcas registradas e imágenes de marca?
Productos y servicios.
¿Cuántos productos o servicios nuevos tiene actualmente la empresa en desarrollo? ¿Cuál es la probabilidad histórica de que las innovaciones que están ahora en desarrollo lleguen al mercado? ¿Cuál es la rapidez con que esto sucede históricamente? ¿Cuál es la contribución histórica de un producto típico o servicio nuevo a ingresos y beneficios? ¿Cuál es la expectativa histórica de vida de nuevos productos o servicios? ¿Cuál es la esperanzarte vida prevista de nuevos productos o servicios que están en desarrollo? ¿Cuál es la proporción actual de nuevos productos o servicios (de menos de dos años) al catálogo total de la empresa?
¿Cuál es la inversión total en el desarrollo de nuevos productos o servicios? ¿Qué porcentajes se destinan a investigación básica, diseño de productos, aplicaciones? ¿Cuánto se destina (dinero, personal) a apoyar (manuales, seminarios, etc.) y dar mantenimiento a nuevos productos o servicios?
¿Cuántas y de qué edad son las patentes de la empresa? ¿Cuántas y de qué edad son las patentes sobre las cuales la empresa otorga concesiones? ¿Qué duración tienen los términos de esas concesiones? ¿Cuántas patentes tiene pendientes la empresa? ¿Cuántas presentadas para registro? ¿Cuántas en preparación para solicitar registro? ¿Qué ingresos deriva actualmente la empresa de las concesiones otorgadas sobre sus patentes?
Socios estratégicos.
¿Cuánto invierte la empresa en desarrollo y comunicación con socios estratégicos? ¿Cuántos empleados de la empresa trabajan de forma fija en instalaciones de dichos socios? ¿Y al contrario? ¿Cuál es el coste y cuál la capacidad del sistema de intercambio electrónico de datos entre la empresa y sus socios? ¿Cuál es la tasa de utilización? ¿Qué información empresarial se excluye del intercambio con socios? ¿Qué porcentaje de los productos de la empresa son diseñados o construidos por socios? ¿Cuál es la inversión de la empresa en programas de mejora entre ella y sus socios? ¿Cómo evalúa y cultiva sus operaciones con socios?
Infraestructura.
¿Cuál es el valor, edad y expectativa de vida de los medios de apoyo de capital organizacional de la empresa? ¿Qué adquisiciones de capital prevé la empresa para los próximos tres años? ¿Cuál será el porcentaje de rentas y beneficios con que contribuirán estas compras? ¿Cuáles son la configuración y el valor del actual sistema de información administrativa de la empresa, del sistema de información de ventas, del sistema CAD/CAM, la red de control de procesos, red interna, sistema de correo electrónico, y todos los demás sistemas de
comunicación de información? ¿Qué carga se espera para estos sistemas? ¿Cuántas nuevas herramientas de capital organizacional aparecen cada año como transformaciones de capital humano? ¿Cuánto es reciclado?
Empleados.
¿Cuál es actualmente el nivel medio de formación de los empleados de la empresa? ¿Cuántos tienen grado de master en administración de empresas? ¿Cuántos tienen doctorado no técnico?
¿Cuántos son master en ciencias e ingeniería? ¿Cuántos perfiles de competencia nuevos se agregan cada año? ¿Cuál es, de promedio, el número de horas de formación por empleado y mes? ¿Cuál es la meta? ¿Cuál es el aumento actual y proyectado de valor añadido por empleado? ¿Cuál es la inversión actual y proyectada en programas de contratación de empleados? ¿Cuántas culturas distintas están representada en la población de empleados? ¿Qué programas transgeneracionales están en vigor? ¿Qué programas trans-culturales están en vigor?
EL INFORME DE SKANDIA
En 1994, cuando Skandia desarrolló su Informe Anual de Capital Intelectual, declaró los siguientes índices de renovación y desarrollo:


  1. Gasto en desarrollo de competencialempleado ($). Obsérvese que esta es una medida orientada, que recalca las actividades de la firma destinadas a hacer al empleado más productivo en su respectiva área de especialización. No es lo mismo que el número 11 siguiente, que también incluye otras formas de capacitación del empleado, como destrezas básicas de comunicación, administración del tiempo, etc.




  1. Índice de empleados satisfechos (#). Esta medida de las actitudes y motivación de los empleados se basa en revisiones cualitativas realizadas con empleados de Skandia cada doce meses.




  1. Gasto en márketinglcliente ($).




  1. Gasto en márketinglactivos manejados ($). Estas dos medidas tienen por objeto señalar la importancia que concede la empresa al márketing usando dos enfoques dferentes.




  1. Panicipacíón en horas de "Método y Tecnología” (%). Esto se refiere a la reunión sistemática para compartir experiencias y reutilizarlas en el futuro.




  1. Participación en horas de fonnación (%).




  1. Participación en horas de desarrollo (%). Estas tres medidas muestran la cantidad de tiempo que la empresa dedica a tres áreas que considera cruciales para su competitividad continua.




  1. Gasto en investigación y desarrollolgasto administrativo (%).




  1. Gasto en TIlgasto administrativo (%).




  1. Gasto en formaciónlempleado ($).




  1. Gasto en formaciónlgasto administrativo (%).




  1. Margen proveniente de nuevos lanzamientos (%). Esta es la manera que tiene Skandia de medir si sus nuevos servicios continúan revitalizándola efectivamente, o si sólo están llenando el vacío dejado por productos en declive pero expandiéndose sobre ellos.




  1. Aumentos en margen neto (%). Esto indica si desde el punto de vista de rentabilidad los nuevos servicios son mejores que los anteriores.




  1. Gasto de desarrollo de negocioslgasto administrativo (%). Esto mide la dedicación de la empresa a construir capital estructural para el futuro. Obsérvese que algunos de los indicadores anterio res comparan un aspecto del programa de investigación y desarrollo (I+D) de la empresa con el total de sus costes admi nistrativos indirectos. Este índice general es, pues, una señal de alarma temprana cuando la dedicación de Skandia al desarrollo futuro se vea amenazada por la tendencia interna hacia una mayor burocracia y los impedimentos que ésta crea para el cambio.




  1. Proporción de empleados menores de 40 años (%). Este índice ofrece un vistazo a la capacidad de la empresa para mantener sus actuales niveles de energía e intensidad, así como que de avanzar hacia el futuro sin perder su carácter y filosofía operativo por desgaste. También da una idea del valor de la mano de obra. Sin embargo, es importante observar que esta medida también señala en la dirección contraria: una empresa demasiado recargada de jóvenes inexpertos tal vez carezca de la perspectiva de los veteranos y de la continuidad de filosofía operativo necesarias para construir y mantener una empresa de larga vida.




  1. Gasto en TI para desarrollolgasto en TI. (%)




  1. Gasto en TIparaformación Igasto en TI (%). Estas dos medidas miran al interior del departamento de tecnología informática para determinar si está invirtiendo adecuadamente en su propio futuro.




  1. Recursos de I+Dlrecursos totales (%). Finalmente, esta es una medida global de cuánto se está comprometiendo la empresa con su futura renovación y desarrollo.


MEDIDA DE LA DISPONIBILIDAD.
Es interesante comparar cómo Skandia, buscando las medidas que mejor captan su preparación para el futuro, logró abarcar en diversos grados las seis áreas descritas anteriormente.
Teniendo los índices de Skandia como modelo, volvam investigar ahora esas áreas y proponemos una lista de medidas tativas para una organización hipotética:


  1. Gasto en desarrollo de competencialempleado ($). Huelga decir como este es un enfoque orientado al futuro, que sólo marginalmente con los tipos de productos de la emp muchas de las medidas de Skandia se pueden llevar a nue propio modelo con poca o ninguna traducción.




  1. índice defacultades de empleados (#). Obsérvese que para m evaluaciones subjetivas por empleados y clientes, Skand valió de servicios de encuesta independientes, externos. parece una buena idea para cualquier empresa y proba mente se debe incorporar en todo código que surja declarar capital intelectual.




  1. Gasto en renovaciónlcliente($).




  1. Gasto en renovaciónllínea de producto o servicio. ($)




  1. Participación en horas de "Método y Tecnología'(%).




  1. Participación en horas de formación. (%)




  1. Participación en horas de desarrollo. (%)




  1. Visión de empleados (índice de facultades). (#




  1. Gasto en I+Dlgasto administrativo(%).




  1. Empleados emprendedoreslpersonal total. (%)




  1. Tiempo para establecer una nueva oficina en el exterior. (#




  1. Gasto en Tllgasto administrativo. (%)




  1. Gasto en formaciónlempleado ($).




  1. Gasto en formaciónlgasto administrativo. (%)




  1. Gasto de desarrollo comerciallgasto administrativo. (%)




  1. Proporción de empleados menores de 40 años. (%)




  1. Gasto en desarrollo de TIlgasto en TI (%).




  1. Gasto en TI para capacitaciónlgasto en TI. (%)




  1. Recursos de I+Dlrecursos totales (%).(%)

Ahora consideremos otros índices, derivados de las seis áreas estratégicas, para agregar a esta lista básica de Skandia:




  1. Base de clientes (#).




  1. Promedio de edad de clientes (#), años de educación (#), e ingresos.




  1. Promedio de duración del cliente con la empresa, meses. (#)




  1. Promedio de compras del clientelaño ($). Desde luego, con esta medida y las tres anteriores la empresa está dando publicidad a una cantidad de información que tradicionalmente se ha considerado reservada. Si lo debe hacer, en vista de la creciente necesidad de franqueza con sus inversores, es una importante decisión que debe tomar. Nuestro parecer es que a medida que se estrechan los lazos del cliente con la empresa, esta información parecerá cada vez menos privada.




  1. Inversión enformaciónlcliente ($). Esto acompaña los dos índices para gastos de apoyo y servicio/cliente que se encuentran en la sección Enfoque al Cliente.




  1. Inversión en programas de serviciolapoyolformación para nuevos clientes ($).




  1. Comunicaciones directas con clientelaño (#). Mide la frecuencia con que la empresa se comunica efectivamente con sus clientes durante el año (boletines de noticias, contacto directo, revistas, boletines de prensa, etc.).




  1. Promedio de contactos por parte del clientelaño (#). Esto mira al otro lado, a cómo reaccionan y participan los clientes de la empresa.




  1. Gasto no relacionado con productolclientelaño ($). Esto mide las inversiones auxiliares relacionadas con el cliente, desde bonificaciones y regalos hasta recoger información.




  1. Inversió en desarrollo de nuevos mercados ($).




  1. Inversión en desarrollo del sector ($). La primera de estas dos medidas capta la inversión de la empresa en desarrollar nuevos mercados para sus productos o servicios, mientras que la segunda refleja la participación de la empresa en actividades de todo el sector, tales como asociaciones profesionales. Esta segunda medida debe incluir aspectos como sueldos de ejecutivos que se destaquen a trabajar en tales asociaciones, y aportes análogos.




  1. Inversión en programas de inteligencia competitiva. ($)




  1. Inversión en desarrollo de socios estratégicos. ($)




  1. Empleados situados en instalaciones de socios.




  1. Empleados de los socios, situados en instalaciones de la empresa. (#)




  1. Valor total del sistema IED (Intercambio Electrónico de Datos) ($)




  1. Actualización del sistema IED. ($)




  1. Capacidad del sistema IED (#).




  1. Productos de la empresa (o componentes) diseñados por socios(%).




  1. Porcentaje de formación servicio y apoyo a clientes prestado por socios. (%)




  1. Programas comunes de formación, de empresa y socios. ($)




  1. Nuevos productos actualmente en desarrollo(#).




  1. Porcentaje histórico de nuevos productos de la empresa que llegan al mercado (%).




  1. Esperanza histórica de vida de nuevos productos. (#)




  1. Proporción de nuevos productos (de menos de dos años) respecto a la fam'lia total de productos de la empresa(%).




  1. Proporción de I+D invertida en investigación básica. (%




  1. Proporción de I+D invertida en diseño de productos (%).




  1. Proporción de I+D invertida en aplicaciones (%).




  1. Inversión en apoyo y formación para nuevos productos. ($)




  1. Número de patentes de la empresa(#).




  1. Promedio de edad de las patentes de la empresa. (#)




  1. Patentes pendientes (#).

El grupo siguiente de indicadores mide la infraestructura de la empresa, su alcance, hasta qué punto la empresa la está manteniendo al día y, lo que es más importante, cuánto contribuye efectivamente al valor de la empresa. Esto último, sin duda lo más difícil de medir, es de vital importancia porque reconoce que en la empresa aligerada del futuro toda operación tiene que mostrar explícitamente su creación de valor, su EVA (valor económico añadido), a la empresa. Es también una verificación de la instalación de tecnología por sí misma.




  1. Valor del sistema de información de la dirección (SID). ($)

Capacidad (#)


Actualizaciones. ($)


  1. Contribución del sistema de información a los ingresos de la empresa. ($)




  1. Valor del sistema de diseño de ingeniería. ($)

Capacidad. (#)


Actualizaciones. ($)


  1. Contribución del sistema de diseño de ingeniería a los ingresos de la empresa($).




  1. Valor del sistema de infonnación de ventas de la empresa ($).

Capacidad (#).


Actualizaciones. ($)


  1. Contribución del sistema de información de ventas a ios ngresos de la empresa ($).




  1. Valor del sistema de control de procesos. ($)

Capacidad (#).


Actualizaciones. ($)


  1. Contribución del sistema de control de procesos a los ingresos de la empresa. ($)




  1. Valor de las redes de comunicación de la empresa. ($)

Capacidad (#).


Actualizaciones. ($)


  1. Contribución de las redes de comunicación de la empresa a los ingresos de la empresa ($).

Son muchos indicadores. Ciertamente, el tiempo y la experiencia descartarán algunos como inaplicables o imposibles de llevar a la práctica, aun cuando también es posible que agreguen otros que a nosotros nos han pasado por alto. Incluso puede ser posible, como en el caso del índice de atracción de clientes, combinar todos los indicadores y relaciones en un solo índice de Oportunidad.


Con todo, precisamente porque el futuro es el futuro de la firma y porque identificar tendencias actuales que van a afectar el futuro es tan difícil e incierto, es lógico que cuantas más medidas haya, mayores serán las probabilidades de encontrar las pocas que resulten decisivas para captar una perspectiva útil de las futuras oportunidades de la organización. La tarea de renovación y desarrollo consiste en encontrar el potencial ocioso no aprovechado de los activos intangibles de una empresa. De modo que por ahora hacer muchas preguntas es la mejor manera de llegar al objetivo.
9. La vida real: el enfoque humano.
Hemos dejado para el final el factor más dinámico.
Mientras que todas las secciones del Navegador actúan unas con otras en grados diversos, sólo el factor humano penetra en todas las demás, sirviendo como agente activo sobre ellas. Si la empresa carece de una feliz dimensión humana, ninguna de las otras actividades de creación de valor funcionará, por más sofisticado que sea la tecnología. Una empresa descontenta no vale nada; una empresa sin ideales no tiene valor.
CAPTAR LA HUMANIDAD.
Pero medir el Enfoque Humano es también la parte más difícil del modelo del capital intelectual -lo cual explica toda la investigación, desde contabilidad de recursos humanos hasta el trabajo Capital humano del premio Nobel Gary Becker-. No hay una manera sencilla de medir lo que está en la mente y en el corazón de directivos y empleados. No hay columnas de números para sumar, ni manómetros que verificar, ni medidores que leer. Asignar un valor a la conducta o a la motivación es algo muy distinto, digamos, de contabilizar ventas totales o determinar la capacidad de un ordenador.
Por esta razón cualquier sistema de indicadores tiene que ser necesariamente:
1. Bien pensado, a fin de no medir algo que parece importante pero que en realidad no significa nada.
2. Bien diseñado, para no recoger los ruidos de otras variables subjetivas.
3. Teleológico, porque el acto en sí de medir un sistema métrico refleja los prejuicios de los recursos humanos de la empresa misma. Por consiguiente, es preciso escoger las medidas de forma que reflejen no sólo dónde está la empresa sino dónde debería estar. Algunas también deben variar para reflejar los valores cambiantes de la sociedad.
Esto es apenas el principio de los retos asociados con la medición de las motivaciones y capacidades humanas. La Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) ha invertido años en investigar cómo medir el capital humano en una economía de información que cambia rápidamente.
Reconociendo que " la supervivencia económica de las empresas y la capacidad de los individuos para ser empleados y ganar un sueldo dependen más y más del aprendizaje como base de una ágil adaptación", dos investigadores de la OCDE, Riel Miller y Gregory Wurzburg, han estudiado los obstáculos para medir la productividad y el valor de la educación de los empleados.'
Llegan a esta conclusión: "pese a toda la importancia de los conocimientos y destrezas de los trabajadores como factores de su comportamiento, los métodos para medirlos no sólo son notoriamente toscos; también son rígidamente determinados por las instituciones que los certifican"
No es un buen síntoma. Miller y Wurzburg pasan lue enumerar "tres barreras sustanciales que se oponen a métodos eficientes para medir y valorar los recursos humanos en más ac dades económicas de uso intensivo de conocimientos y destrez Estas son las tres que encontraron:
Una es la falta de claridad en cuanto a costes del trabajo, en particular del mejoramiento de aptitudes de los trabajadores experimentados. A medida que el mejoramiento continuo se hace parte rutinaria de la administración de recursos humanos, los costes del trabajo se extienden más allá de los gastos usuales de sueldos y prestaciones (cargas sociales, pensiones, costes de salud), e incluyen los costes directos de formación (cursos de estudio, materiales didácticos), así como los costes indirectos, tales como el lucro cesante de producción no realizada mientras los trabajadores están fuera de su trabajo, y la que se pierde mientras están practicando y perfeccionando lo que han aprendido. Sin embargo, la definición y medida de estos costes adicionales, y el grado en que se declaran para fines estadísticos o tributarios, son sumamente variables... Un segundo problema es la dificultad de medir la capacidad productiva -los conocimientos, destrezas y habilidades- que adquieren los trabajadores en virtud de formación adicional y experiencia en el oficio. Los métodos e instituciones para realizar este tipo de "evaluación en el proceso" no se han desarrollado todavía... Aun cuando las aptitudes se puedan medir,queda un tercer problema,que es reflejar valor económico para ellas. Aquí las barreras se encuentran en distintas formas. Las empresas no pueden capitalizar los costes de formación o las corrientes de beneficios provenientes de aptitudes mejoradas de los trabajadores para llevarlos al balance de situación de sus cuentas anuales ...
Miller y Wurzburg llegan a la conclusión de que esta "falta de medios más sofisticados para medir y valorar los recursos humanos, en particular las aptitudes adquiridas por la experiencia y la formación, aumentan el riesgo de asignar mal los recursos".
¿Cuál es la solución? Por fortuna, Miller y Wurzburg señalan la medida del capital intelectual como una manera de captar parte de esta escurridiza información; pero agregan que no basta con eso, a menos que la definición de costes del trabajo se haga más precisa y la medida de la competencia de los empleados más sistemática. La OCDE ha abordado el primer obstáculo trabajando con el gobierno australiano a fin de desarrollar un manual para sistematizar la recolección de estadísticas de formación. Para la tarea más amplia de medir en la práctica la capacidad productiva, Miller y Wurzburg remiten a los programas de evaluación de destrezas desarrollados por gobiernos, universidades y empresas privadas en todo el mundo, como por ejemplo el Bilan des Competences en Francia, Assessment of Prior Learning del Canadá, y el National Qualifications Framework de la Nueva Zelanda. (Es interesante observar que en Estados Unidos, a pesar de las muchas declaraciones públicas de funcionarios del gobierno, como Robert Reich, ex secretario de Trabajo de Clinton, no existe ningún marco de referencia nacional comparable).
El verdadero mensaje de la investigación de la OCDE es una advertencia: que la medida del capital humano en una organización es un proceso lleno de peligros, expuesto a riesgos de grandes inexactitudes y fraude, a menos que se llegue a un acuerdo general sobre intención, sistema métrico y valor. El acuerdo sobre definición y metas tiene que producirse desde el principio. A la adopción de medidas puede contribuir el trabajo realizado en otros campos, sobre todo en formación sobre destrezas, investigación sociológica y encuestas. Finalmente, fijados estos dos factores, el capital intelectual puede suministrar el formato para presentar los resultados; pero sólo si las medidas escogidas son compatibles con los verdaderos valores de la firma.
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