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El capital intelectual cómo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa Leif Edvinsson


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UN SISTEMA MÉTRICO UNIVERSAL ENFOCADO AL CLIENTE.
Obviamente, muchos de los índicadores de capital intelectual de la clientela de Skandia sólo tienen aplicación en el sector de servicios financieros y de seguros, aunque muchas se pueden trasladar directamente a campos como bienes inmuebles. En cuanto a fabricantes, proveedores de servicios y minoristas, una inspección más detallada sugiere que muchos de los indicadores sólo necesitan traducirse a unidades de producto, personal de ventas, rendimientos de productos e índices de quejas. Ofrecemos seguidamente algunas posibilidades:
1. Cuota de mercado (%).

2, Número de clientes(#).

3. Ventas anuales/cliente ($)

4. Clientes perdidos(#)



5. Accesibilidad por teléfono o medios electrónicos (%).

6. Duración media de la relación con el cliente (#)

7. Tamaño medio de los clientes ($)

8. Calificación de los clientes(%).

9. Visitas del cliente a la empresa (#).

10. Días dedicados a visitar a los clientes(#)

11. Clientes/empleados (#).

12. Empleados de primera línea (#)

13. Directivos de primera línea (#)

14. Tiempo medio entre contacto con cliente y venta(#)

15. Proporción entre contactos de primera línea y ventas cerradas (%).

16. índice de satisfacción de clientes(%)

17. Proporción de clientes de repetición(%)

18. Puntos de venta(#).

19. Inversión en informática ($)

20. Inversión en informática/servicio y apoyo por cliente ($)

21. Número de clientes internos de informática (#)

22. Número de clientes externos de informática (#)

23. Número de contratos/informática-empleado (#)

24. Clientes competentes en informática (%).

25. Gasto de apoyo/cliente($).

26. Gasto en servicio/cliente/año($)



27. Gasto en servicio/cliente/contacto($)
Observemos, finalmente, el cambio sutil de perspectiva que se ha producido desde el capítulo anterior sobre capital intelectual financiero. Allí la mayoría de los indicadores están en unidades monetarias y el resto en porcentajes. Aquí, en capital intelectual de la clientela, hay menos medidas monetarias, más porcentajes e índices y una preponderancia de medidas numéricas: número de contratos, número de fondos, etc. Cuanto más descendemos en la "casa" del capital intelectual, más nos alejamos de las tradicionales informaciones financieras y menos monetario y más "a base de flujos" se hace nuestro sistema métrico. Esto es lógico. Como observamos anteriormente, al nivel en que están en la actualidad las medidas del capital intelectual son útiles principalmente para los inversores en sus evaluaciones y para los ejecutivos que deben tomar decisiones estratégicas. Son medidas frescas, en bruto, no convertidas todavía en valor final. Examinar la lista precedente es ver a una empresa comprometida en una alianza continua y siempre cambiante con sus clientes para la creación de valor.
7. TRABAJO REAL: EL ENFOQUE DE PROCESO
Ahora entramos en un terreno más controvertido.
Este enfoque tiene que ver con el papel de la tecnología como herramienta para sostener la empresa general de creación de valor.
Desde hace ya medio siglo, cuando aparecieron en la escena los primeros macroordenadores de IBM, Univac y Burroughs, la industria y la contabilidad han tenido una relación de amor y odio con los ordenadores y la tecnología. Amor, aunque a veces sólo obsesión, ha sido la pasión dominante. Empresas y organizaciones han gastado centenares de miles de millones en equipos informativos destinados a mejorar su eficiencia y productividad.
Mucho de esto ha funcionado. Hoy sería difícil imaginar a una gran empresa moderna que pudiera tener éxito sin facturación y nómina informatizadas, sin ordenadores personales, sin correo electrónico y redes internas. Sin duda los semiconductores, ordenadores y telecomunicaciones han hecho a las empresas más rápidas y adaptables, les han permitido ofrecer productos de más alta calidad y han extendido su alcance hasta mercados mundiales antes inaccesibles.
Al mismo tiempo, la tecnología ha permitido mayor flexibilidad organizacional. Gracias a la telecomunicación, teleconferencias y otras actividades basadas en la nueva tecnología, las empresas pueden hoy emplear temporal o permanentemente talentos que antes habrían sido demasiado costosos o inaccesibles.
Finalmente, esta tecnología, en la forma de intercambio electrónico de datos, páginas wcb, redes de inventario y demás, ha hecho posibles los nuevos tipos de relaciones de empresa virtual con proveedores, distribuidores, socios y clientes que son fundamentales para sobrevivir en el nuevo ambiente competitivo... y, no hay que decirlo, este ambiente es en sí mismo producto de la asimilación general de la nueva tecnología.
Así que todos estamos atrapados y somos los beneficiarios de una espiral ascendente de tecnología que podría estar creando cada vez más riqueza, productividad, tiempo libre, salud, mayores expectativas de vida, educación y acceso a experiencias que mejoran la vida.
MALEZA EN EL PARAÍSO.
Parece espléndido, ¿verdad? Hasta maravilloso. Y lo que más sorprende es que casi todo es cierto. Hasta los modernos trogloditas que prefieren un mundo sin tecnología querrán que sus cuevas estén equipadas con un teléfono para llamar a una ambulancia que los lleve a una sala de urgencias de alta tecnología, donde hay médicos que usan sistemas de diagnóstico controlados por ordenador o están conectados con especialistas lejanos que pueden ver al paciente en pantallas digitales y curar sus males.
Lo que falta en este cuadro es el coste. Y ese coste, que asciende en total a mucho dinero, surge como el argumento más fuerte contra la medición del valor de la tecnología en un negocio, y por extensión, del capital intelectual. Por esta razón tenemos que examinar más cuidadosamente la naturaleza de las herramientas que usamos para valorar la tecnología.
Tecnología equivocada
Adoptar una nueva tecnología siempre tiene algo de juego de azar. Si uno se apresura a adoptar un nuevo invento, es posible que logre una ventaja decisiva sobre sus competidores; pero si esa tecnología resulta un fracaso, o, lo que es igualmente malo, si no se convierte en la norma, puede que uno se encuentre a la zaga de competidores más prudentes y sin el dinero que necesita para volver a ponerse al mismo nivel.
Agregue ahora un ingrediente más a la mezcla: si su empresa es suficientemente grande y puede adquirir una tecnología con suficiente anticipación, invirtiendo suficiente dinero propio y obligando o persuadiendo a sus proveedores, distribuidores, minoristas y clientes para que hagan otro tanto, es posible que esa tecnología se convierta en estándar del sector y que usted gane. Pero si no acierta, lo probable es que su empresa se debilite y perjudique a sus asociados en el negocio... y que se gane para siempre la mala voluntad de sus (ex) clientes.
Elegir una tecnología equivocada es la pesadilla de todo directivo responsable de sistemas de información; y elegirla para un producto nuevo es el terror, más grande aún, de todo diseñador de productos. Microprocesadores de silicio sobre zafiro, memoria de burbujas, DR-DOS, el PC jr... son unas pocas de la interminable lista de tecnologías frustradas. Hasta los expertos se pueden equivocar: IBM pensó que podía, saltar por encima del resto del sector de semiconductores con una nueva técnica de litografía con rayos X que prometía líneas más finas en la superficie de un procesador. Parecía cosa segura. Todavía lo parece veinte años después y después de haber gastado miles de millones de dólares.
De modo análogo, el desastre horario que amenaza al mundo de los ordenadores el año 2000 es un ejemplo de una equivocación tecnológica oculta, en todo un sector.
Lo que es especialmente pernicioso de las tecnologías equivocadas es que las que más sufren las consecuencias son las empresas más progresistas y que no temen asumir riesgos. Las tímidas y conservadoras nunca compran nuevos inventos.
Proveedor equivocado.
El Macintosh que tengo sobre mi escritorio es el único sobreviviente de más de trescientas empresas de ordenadores personales que empezaron al mismo tiempo que Apple Computer -y aun la misma Apple, que hoy vale muchos miles de millones de dólares, bien puede pasar pronto a ser sólo una marca de fábrica perdida para la historia, como Hudson y Pierce-Arrow.
La historia de la alta tecnología es una historia de fracasos. La mayor parte de los gigantes de los macroordenadores de los años cincuenta ya no existen. Lo mismo se puede decir de las cincuenta empresas de semiconductores de principios de los sesenta, las cien o más fabricantes de calculadoras de principios de los setenta, las doscientas productoras de grabadoras de disco de principios de los ochenta y los miles de proveedores de software para ordenadores personales de principios de la década de 1990. La mayor parte de las decenas de miles de nuevas diseñadoras de web también desaparecerán dentro de poco.
Las historias de estas sacudidas industriales se cuentan y pronto se olvidan mientras la siguiente carrera en pos del triunfo lleva a otra parte la atención del mundo. ¿Quién se acuerda del ordenador Osborne? Las empresas desaparecen en quiebras o fusiones; los empleados corren a la Gran Atracción del Momento y la empresa desaparecida sólo existe entonces como un renglón en su curríclum.
Pero no es ése el único lugar donde existen. También viven en los productos que vendieron por millones a consumidores, que los creyeron la clave mágica del éxito. Ahora se ven ensartados con equipos de procesamiento caros, incompatibles, irreparables y, huelga decirlo, obsoletos; "huérfanos", los llaman en el sector.
El cuidado y mantenimiento de productos huérfanos es un negocio importante. Hay un gran mercado gris de comerciantes que suministran piezas terminadas para mantenerlos en operación. Lo interesante es que muchos son muy útiles, algunos hasta mejores para una determinada aplicación que el diseño que ganó. De modo que a corto plazo las desventajas de un producto huérfano pueden ser pequeñas; pero a la larga pueden resultar sumamente costosas porque ya no hay técnicos autorizados para su servicio, las piezas de repuesto son difíciles de encontrar, no hay manera de actualizarlos y, sobre todo, es desalentadora y costosa la perspectiva de todo un conjunto de software con un estándar diferente.
Aplicaciones equivocadas.
Aquí se encuentra la nueva tecnología que se compra por razones improcedentes. Es principalmente el resultado de pensar en las soluciones mágicas. Es decir, como los ordenadores son buenos, nos basta con comprar muchos para resolver nuestros problemas. En la mayoría de los casos es el problema de pensar al revés: comprar los ordenadores, instalarlos, y luego organizar la empresa en torno a ellos.
El caso clásico de aplicación equivocada, que se presenta en todos los libros de dirección de empresas, es el de General Motors en los años ochenta. GM se ha convertido en la béte noire de la nueva literatura precisamente porque gastó tanto dinero (se calcula que unos 40.000 millones de dólares) en tecnología en su propio interés, y porque los resultados fueron tan espectacularmente malos (robots en su planta de Hamtrack que herían a los trabajadores y estrellaban
Pero no es ése el único lugar donde existen. También viven en los productos que vendieron por millones a consumidores, que los creyeron la clave mágica del éxito. Ahora se ven ensartados con equipos de procesamiento caros, incompatibles, irreparables y, huelga decirlo, obsoletos; "huérfanos", los llaman en el sector.
El cuidado y mantenimiento de productos huérfanos es un negocio importante. Hay un gran mercado gris de comerciantes que suministran piezas terminadas para mantenerlos en operación. Lo interesante es que muchos son muy útiles, algunos hasta mejores para una determinada aplicación que el diseño que ganó. De modo que a corto plazo las desventajas de un producto huérfano pueden ser pequeñas; pero a la larga pueden resultar sumamente costosas porque ya no hay técnicos autorizados para su servicio, las piezas de repuesto son difíciles de encontrar, no hay manera de actualizarlos y, sobre todo, es desalentadora y costosa la perspectiva de todo un conjunto de software con un estándar diferente.
Alicaciones equivocadas
Aquí se encuentra la nueva tecnología que se compra por razones improcedentes. Es principalmente el resultado de pensar en las soluciones mágicas. Es decir, como los ordenadores son buenos, nos basta con comprar muchos para resolver nuestros problemas. En la mayoría de los casos es el problema de pensar al revés: comprar los ordenadores, instalarlos, y luego organizar la empresa en torno a ellos.
El caso clásico de aplicación equivocada, que se presenta en todos los libros de dirección de empresas, es el de General Motors en los años ochenta. GM se ha convertido en la béte noire de la nueva literatura precisamente porque gastó tanto dinero (se calcula que unos 40.000 millones de dólares) en tecnología en su propio interés, y porque los resultados fueron tan espectacularmente malos (robots en su planta de Hamtrack que herían a los trabajadores y estrellaban los autos). Lo que no se le tiene en cuenta es que aprendió la lección de hacer la tecnología apropiada para la necesidad y luego aplicarla en sus plantas de NUMMI y de Saturn.
Pero las aplicaciones equivocadas no tienen que ser tan espectaculares ni tan mal orientadas como la de GM. El hecho es que todos los negocios, grandes y pequeños, en algún momento se han dejado llevar por la fiebre de la tecnología de moda y han comprado equipo sin entender completamente la necesidad que se proponían remediar. De igual modo, en todo negocio se puede encontrar algún tipo de tecnología que no se ajusta bien a su aplicación: correo de voz que no funciona bien, una red computadorizada demasiado poderosa para el uso que se le da, un nuevo equipo en el laboratorio que nadie sabe usar. Todas estas cosas se catalogan como activos de la empresa cuando en la vida real pueden ser pasivos por el daño que causan a la productividad y el acaparamiento de fondos que estarían mejor empleados en otra cosa.
Filosofia equivocada.
Ésta es la más sutil de las equivocaciones tecnológicas, pero también la más extensa y costosa. Poco es lo que la empresa puede hacer para protegerse de ella. Una característica poco observada en la historia de la adopción de una tecnología es que dicha adopción es cíclica. Por ejemplo, en la gran marcha de los ordenadores por la empresa, en cada parada (producción, contabilidad, administración, márketing, ventas), la adopción al principio casi siempre es un fracaso costoso.
La razón siempre es la misma: la tecnología se adquiere con la creencia equivocada de que simplemente vigorizará actividades existentes. El resultado es una filosofía de implementación divergente, sin límites fijos, en la cual el éxito se mide menos por los resultados que por la cantidad de dinero que se gasta en tecnología. Tal fue, en efecto, la razón por la cual la debacle de GM fue tan grande: ordenadores y robots se hicieron deseables por sí mismos, no por su contribución a la creación de valor; y así, sin ninguna medida del éxito fuera de sí mismos, adquirieron un impulso que no se podía atajar.
Mucho dinero se ha desperdiciado en todo el mundo en estas mal pensadas implementaciones de tecnología. En producción, fue la Producción Integrada por Ordenador (PIO), la idea de que bastaba con informatizar toda la fábrica en un todo monolítico integrado. En administración, fueron los Sistemas de Información de la Dirección (SID). Más recientemente ha sido la Automatización de la Fuerza de Ventas (AFV). Muchas siglas para lo que es esencialmente la misma cosa: obligar a la organización a adaptarse a los instrumentos tecnológicos en vez de proceder del modo contrario. Muchos han sugerido que este es también el fallo de la educación moderna: creer que la sola adición de un ordenador más llevará súbitamente a un renacimiento estudiantil.
La clave del error fundamental de todas estas filosofías está en que no tienen límites fijos. Un sistema sin límites fijos no tiene un punto final, ninguna meta establecida que permita obtener retroinformación, medidas provisionales, corrección de rumbo u otra información que le diga a la empresa si está bien orientada o si se está acercando a sus objetivos. El éxito, que un día aparecerá en forma de beneficios, está siempre más allá del horizonte y requiere inevitablemente una nueva generación de equipo para alcanzarlo.
El fallo general de todas estas tentativas de automatización llevó a su vez a las más sagaces de sus víctimas a detenerse y volver a pensar en los principios. Con el fracaso de la PIO muchas empresas buscaron medios alternativos y más controlables para utilizar la tecnología. Importantes empresas de producción japonesas, que nunca se habían excedido en tecnología sino que la habían aprovechado como una herramienta de apoyo, ofrecieron una filosofía diferente: primero había que fijar metas precisas y mensurables de rendimiento, basadas en la intención estratégica y competencias centrales, y luego incorporar tecnología en el proceso sólo cuando esto fuera apropiado y se pudiera demostrar que contribuía a dichas metas.
De ahí el surgimiento de la Producción de Calidad Total, que ha encontrado eco en la Gestión de Calidad Total y la Calidad Total en Ventas. En esta nueva filosofía se fijan metas precisas -por ejemplo, Six Sigma de Motorola (un fallo cada mil millones), o en ventas una gestión competente equivale a una venta cerrada- y para alcanzarlas se aplica la tecnología necesaria (robots, ordenadores personales, ordenadores portátiles, bases de datos de ventas). El resultado es un sistema cerrado, convergente, en el cual el rendimiento de la empresa se puede medir sobre la marcha y las pequeñas equivocaciones (porque esta filosofía sólo protege contra los grandes errores) pueden retomar con regularidad y los esfuerzos de la empresa se pueden retornar al buen camino.
REDISEÑAR LA INFRAESTRUCTURA.
Esta letanía de lo que puede fallar en la aplicación de nueva tecnología en la empresa no tiene por qué acobardar a todo el mundo ni hacer que se prescinda de la innovación de infraestructura. Por el contrario, en el actual ambiente competitivo, los últimos instrumentos pueden ser la única ventaja que tiene una empresa.
Pero sí es una prevención para los que utilizan el modelo del capital intelectual y buscan codificar la valoración de la tecnología en su balance de situación. Ningún modelo funcionará si uno simplemente lo puede inflar comprando más ordenadores que la competencia. Ésta es la versión estructural de la advertencia de Davidow al comienzo de este libro. Algo anda mal si una firma simplemente puede comprar una red informatizada para sus empleados, ver que fracasa y sin embargo contabilizaría como un activo de capital intelectual.
La solución es desarrollar para el enfoque de proceso un sistema métrico que reconozca este peligro y tenga en cuenta los cuatro tipos de errores en infraestructura tecnológica mencionados antes. En otras palabras, índices de proceso que hagan lo siguiente:
1 . Valorar las tecnologías de proceso únicamente cuando con tribuyen al valor de la firma.
2. Vigilar la edad y el apoyo actual por parte del vendedor para la tecnología de proceso de la empresa.
3. Medir no sólo especificaciones de rendimiento del proceso sino su aportació n de valor real a la productividad empresarial.
4. Incorporar un índice de rendimiento de proceso en relación con metas establecidas de rendimiento de proceso.
La forma como Skandia empezó a tratar estas cuestiones en sus primeros informes anuales de capital intelectual fue así:
1. Gasto de administraciónlactivos rnangejados (#). Obsérvese qué pocos de estos índices se aplican a valores monetarios, sino que son más bien relaciones y un buen número de valores simples.
2. Gasto de administraciónlingresos totales(#).
3. Coste de los errores administrativosIVentas (%). Este índice es una medida de la eficiencia de la empresa, que contempla la relación de lo que cuestan las equivocaciones. Huelga decir que publicar este dato requiere valor por parte de la administración.
4. Rendimiento de inversiones comparado con la media del sector (%). Esto mide cómo se compara el programa de administración de activos de Skandia con el índice para todo el sector.
5. Tiempo de procesamiento, desembolsos (#)
6. Contratos registrados sin errores (#).
7. Operaciones desarrolladas por empleados mes (#). Estos tres son el quid de las operaciones de la empresa y los resultados son una prueba de su infraestructura.
8. Ordenadores personaleslempleado (#)
9. Ordenadores portátileslempleado (#)
10. Gasto administrativolempleado($).
11. Gasto en tecnología ínfonnática (TI)Iempleado ($)
12Gasto en el gasto administrativo (%). Estos cinco, tomados conjuntamente,

muestran el nivel de penetración tecnológica en el trabajo cotidiano de los empleados (el número 8 tuvo en Skandia un valor de 1,28, o sea la impresionante proporción de cinco ordenadores por cada cuatro empleados) y luego cómo se relacionan los gastos de tecnología con el desarrollo general de la eficiencia administrativa de la cm presa.


13. Personal de TLIpersonal total (%)
14. Gasto administrativoltotal primas(%). Esta es una medida de la eficiencia general de los procesos de la firma.
15. Capacidad de TI (capacidad de la memoria) (#). Para Skandia, esta era básicamente una medida del rendimiento global de sus sistemas AS/400 (166.300 trans/hora y 47 GB) y de su red local de ordenadores personales (14.055 MIPS y 199 GB).
16. Inversión en TI($). Ésta es la cantidad que la empresa gastó en equipos de TI en el curso del año.
17. Empleados que trabajan en su casaltotal empleados (%). Esta es una medida de especial interés por cuanto nos da una visión del futuro de las telecomunicaciones. También sirve para comprobar la eficiencia de la capacidad de TI. (($)
18. Competencia de los empleados en TI (#). Esto indica si el personal está utilizando bien la inversión de la empresa en TI.
Este es un buen comienzo, pero se queda corto en vista necesidad que hay de protegerse de malas interpretaciones d errores de tecnología. He aquí algunos índices que pueden ayudar.
19. Objetivo de calidad empresarial (#).
20. Rendimiento empresariallobjetivo de calidad (%)
21. Contribución del inventario de TI de menos de 2 añoslobje calidad(%).
22. Inversión en TI de menos de 2 añoslaumento de ingresos (%)
23. Inversión en TI de menos de 2 añoslaumento de ganacias (%)
24. Valor de inventario de TI interrumpido porfabricantes ($).
25. Valor de inventario de TI interrumpidolinventario de TI (%
26. Coste de reposición de inventario de TI (inclusive software in patible) interrumpido por fabricantes ($). Observemos qu siempre es malo seguir usando equipo obsoleto (siempre se encuentren repuestos), especialmente si reponerlo i caría un coste excesivo. Pero es indispensable reconoc existencia de tal equipo y los problemas que acarrea (da reparaciones costosas).
27. Valor de inventario de TI de fabricantes que ya no existen ($)
28. Inventario de TIhuérfanolinventario de TI(%). Este es un vist global a la vulnerabilidad tecnológica de la empresa.
29. Coste de reposición de inventario de TI huérfano (incluyendo software incompatible (%).
30. Capacidad de TI del empleado) (#)
31. Rendimiento de TLIempleado(#). Estos son dos puntos Skandia pasó por alto. Responden a la importante cuest crítica de cuánto poder de procesamiento tiene en sus ma cada empleado.
Finalmente, el propósito de todos estos indicadores es presentar una perspectiva utilizable de cómo usa una empresa herramientas tecnológicas para crear valor. Por supuesto, hay otras perspectivas, como las que sugieren Michael Hammer, Tom Davenport y especialmente Kaplan y Norton. Estas también po drían generar sus propias medidas específicas, pero también encajarían dentro de la estructura general del Navegador de capital intelectual.
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