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El capital intelectual cómo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa Leif Edvinsson


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CUENTAS ANUALES.
Finalmente, en el vértice del triángulo, en el "caballete", están las informaciones financieras tradicionales, que representan la transmutación de activos de capital intelectual en valor efectivo.
Aquí, una vez se ha recogido el material financiero en bruto y se ha tramitado por el sistema de medición del capital financiero, la información formalizada está lista para ser presentada en forma final y permanente. Aquí las cuentas anuales son un testimonio del éxito o fracaso de la empresa en convertir capital intelectual en valor financiero; por lo menos, hasta la finalización del ciclo corriente de medición, cuando son reemplazados por una contabilidad sucesiva.
Estas informaciones financieras anuales, al salir del pasado reciente de la firma entran en un triángulo más amplio que el que venimos describiendo. Ésta es la documentación acumulada de la empresa desde el día de su fundación -desde el primer cheque que se giró al firmar el acta de constitución de la sociedad anónima hasta los montones de cheques de nómina de ayer, cuentas, recibos, letras de cambio y demás. Esta vasta pirámide cuya base se ensancha día a día a medida que la empresa crece y la pila de archivos aumenta, incluye también cuentas de pérdidas y ganancias trimestrales y anuales, balances de situación, formularios de impuestos y datos de auditoría.
En el futuro puede que incluya igualmente información sobre capital intelectual. Ciertamente la incluirá si la empresa prepara un informe anual de capital intelectual, como hace Skandía. Pero más interesante es saber si los datos de esos archivos estarán Integrados con las cuentas anuales. En otras palabras, ¿habrá datos financieros de capital intelectual que se consideren tan valiosos que perduren en las cuentas anuales de la empresa como un añadido permanente a los documentos contables tradicionales?
La cuestión es interesante porque, como se vio anteriormente, es muy posible que algunos de los indicadores financieros de capital intelectual que se están proponiendo pasen al balance de situación en los años venideros. De modo que lo que estamos presenciando es en realidad la operación de tres fuerzas distintas en la asimilación del capital intelectual a las operaciones financieras de la firma:
1 . El empuje desde dentro de la empresa para identificar las fuerzas hasta hoy ignoradas o no apreciadas que crean valor y para detectar activos blandos ociosos.
2. El tirón de los ejecutivos, los inversores y los socios estratégicos que piden información sobre los puntos fuertes y las vulnerabilidades de la empresa y cómo se está preparando ésta para el futuro.
3. El tirón fuerte del pasado de la empresa para identificar los factores que han contribuido a su éxito (o a su fracaso), para derivar profundas lecciones de sus errores, captar y conservar cualquier información que pueda ser útil para competir en el futuro, e identificar puntos de oportunidad en la curva de ciclo de vida de la empresa. A este fuerte tirón creemos que se puede agregar una cuarta fuerza del capital intelectual hacia el balance de situación:
4. El fuerte empuje proveniente de lo que ya anticipamos sobre la naturaleza cambiada del futuro, para encontrar nuevas perspectivas sobre cómo funciona el negocio, nuevas medidas de qué es el valor y nuevas ideas de qué constituye el éXito.
En ninguna parte están más en juego estas fuerzas que en la definición de beneficio. Y parece que el modo más apropiado para que los índices de capital intelectual aparezcan en el balance desituación y en la cuenta de pérdidas y ganancias es la modificación de la presentación de ese tema, siempre controvertido.
Las ganacias son una medida notoriamente esquiva. La razón más importante ello es que generalmente se consideran el índice máximo del éxito de una empresa a corto plazo. Por este motivo el blanco de los políticos, los recaudadores de impuestos, los negociadores sindicales y los directivos que quieren inflar la empresa o limitar las expectativas del inversor. Las ganancias se toman prestadas del futuro o se difieren al futuro, se minimizan con pérdidas intencionales o liquidaciones, o se inflan para mostrar ganancias a corto plazo a costa del futuro de la empresa.
Los inversores profesionales saben esto y, con una adecuada información sobre el mercado, saben cuándo tomar en cuenta tales tácticas; pero los inversores medios no lo saben, por esa razón es fácil imaginar que se usen ciertas medidas combinadas y comparativas de capital intelectual financiero para descomponer las tradicionales cuentas de pérdidas y ganancias en subcategorías más pequeñas y más útiles.
Por ejemplo, separar ganancias netas entre las que se deben a productos que tienen menos de dos años y las que corresponden a productos de más de dos años, ayudaría a satisfacer el fuerte empuje hacia el futuro que pide información sobre si la empresa se está dejando llevar sin esfuerzo por sus éxitos pasados o si se está preparando para los años venideros. Por otra parte, una descomposición de los márgenes brutos de ganancias entre los seis meses centrales del ejercicio fiscal en comparación con los otros seis meses, podría dar respuesta al fuerte tirón de los archivos históricos de la empresa, que piden una medida de qué proporción de la empresa se está inflando (o se está empequeñeciendo) mediante la manipulación de los libros al final del año.
Hay muchísimas otras maneras en que la información sobre capital intelectual puede modificar el balance de situación y la cuenta de pérdidas y ganancias. Pero cuáles darán ese resultado no es cosa que se pueda saber, excepto al final de un largo proceso de experimentación, validación y asimilación. Las medidas de capital intelectual pasarán a los documentos contables cuando no sea posible imaginar tales documentos sin esa información; y eso vendrá sólo cuando directivos e inversores hayan trabajado largo tiempo con informes de capital intelectual y empiecen a pensar en términos de su gramática especial, como pensamos hoy sobre asientos contables. Y aun entonces se necesitará la aprobación de los teóricos que fijaron las actuales normas de contabilidad, un grupo de individuos nada propensos a formar juicios apresurados.
Pero tales políticas y procedimientos no tienen por qué preocu parnos por ahora. El reto inmediato es empezar a establecer y mejorar indicadores financieros del capital intelectual, empezar a medirlo y declararlo y poner a prueba su utilidad en el trabajo de todos los días. Finalmente, es preciso compartir los resultados con todo el sector, pues una norma que sólo la adopte un individuo no es tal norma.

La misma regla es válida para todos los enfoques de capital intelectual que vienen a continuación. Ya es hora de salir del sofocante desván y bajar a la parte habitable de la casa.



6. Valor real: el enfoque hacia el cliente.
Ya nos encontramos a muchas décadas de la idea de que los clientes eran esencialmente un objetivo para una sola vez, que se podían olvidar una vez hecha la venta. Las empresas que se quedaron mucho tiempo con esa filosofía pagaron cara su terquedad.
Hoy, si bien la mayoría de las empresas no han llegado aún a la meta de "servicio total al cliente", sí hay muchas que se esfuerzan por alcanzarla. Y más allá está todavía la idea de lo que Debra M. Amadon llama "éxito con el cliente", la colaboración con los clientes en la creación conjunta de valor.'
Tratando de alcanzar esas metas, las empresas están destinando cantidades considerables de recursos, así como una gran variedad de nuevas herramientas tecnológicas, a la tarea de mantener a los clientes satisfechos, y hasta encantados, el mayor tiempo posible.
Tienen muy buenas razones para proceder así.
Nuevos tipos de productos y servicios.
La revolución digital no sólo ha creado gigantescos sectores nuevos, como el de ordenadores personales y el de los semiconductores, sino que esos productos a su vez transformaron de algún modo casi todos los productos y servicios del mundo.
Por ejemplo, el funcionamiento de aparatos electrodomésticos como lavadoras, televisores y teléfonos se transformó radicalmente cuando se les introdujeron los microprocesadores. Agregándoles diminutos cerebros electrónicos, estos sistemas se hacen más adaptables, más flexibles, más precisos en su uso y hasta se pueden actualizar. Lo mismo se puede decir de todo lo demás, desde automóviles y aviones de propulsión a chorro hasta semáforos y cocinas. Equipos médicos, artículos de oficina, incluso prendas de ropa se han modificado radicalmente con el adveni miento de la inteligencia digital en microprocesadores de silicio de bajo costo. Si el producto en si no se puede cambiar, entonces casi con seguridad sí se puede cambiar alguna parte de su producción, distribución y uso. Así, robots programables sueldan lámina metálica, pequeñas pulidoras computadorizadas de lentes hacen en una hora lentes para gafas, y la máquina de capuchino en el café de la esquina sabe cuándo dejar de batir la leche. Lectores de códigos de barras y escáneres láser en las cajas registradoras a la salida de los supermercados reajustan automáticamente el

inventario de existencias y piden electrónicamente la reposición de los artículos vendidos.


Los sectores de servicios han sido igualmente revolucionados por la inteligencia digital, como sabrá todo el que haya usado un cajero automático a medianoche, o haya pedido algo por Internet o haya alcanzado el último vuelo de regreso a casa gracias a la rápida transferencia de billetes por el ordenador de reservas de una línea aérea.
En la actualidad hay cerca de 200 millones de ordenadores en uso en todo el mundo, 600 millones de televisores, y, a los dos años apenas de estar disponible la red Internet, cerca de 100 millones de usuarios de ésta. Éstas son cifras abrumadoras, pero no son nada al lado de la base mundial instalada de 12.000 millones de microprocesadores y microcontroladores. Todo esto está revolucionando la sociedad, en especial porque exige a los competidores más en cuanto a la manera de actuar con sus clientes
Nuevos tipos de clientes.
El éxito engendra expectativas. El consumidor de 1960, inmerso en una sociedad de producción en serie, se acostumbró a relaciones a base de "una sola talla sirve para todos", transacción única y cero servicio. El consumidor de hoy, habiendo gozado de una década de control cada vez mayor sobre el proceso de compra, espera poder definir personalmente el producto o servicio a la medida de sus necesidades. El consumidor moderno espera también ser completamente informado sobre el uso del producto, quiere que nunca se le estropee, o si se daña, poder contar rápidamente con un servicio post venta a domicilio, por teléfono o en línea; y da por sentado que habrá una fácil vía de actualización del software, si no del aparato mismo, cuando aparezca la siguiente generación del producto dentro de un año más o menos. Quiere entrega inmediata, personalizado, sin errores, ya sea de un restaurante o una base de datos.
Si a nosotros, como clientes, nos dan satisfacción total, pedimos éxito total; si nos dan esto, pedimos deleite... y hasta felicidad. Y con toda razón, porque algún proveedor ya ha descubierto la combinación precisa de personal y tecnología para elevar a ese nivel el servicio y derrotar a la competencia. Y una vez que los consumidores vemos que sí se puede hacer esto (Nordstrom, Motorola, Southwcst Airlines), se lo exigimos a todos.
El resultado es que las empresas se ven atrapadas en una carrera por garantizar el éxito perfecto de sus clientes, y eso crea toda una nueva serie de retos. La satisfacción del cliente, como hemos visto, es relativamente fácil de lograr: teléfono de llamada gratuita, la más alta calidad, rápido servicio y asesoramiento y cosas por el estilo. Pero cuando el juego con la clientela llega a los niveles más altos, se ve que ninguna cantidad de recursos intemos de la empresa bastan por sí solos.
Por el contrario, el cliente tiene que decirle a uno qué es lo que quiere alcanzar. Esto puede parecer fácil, pero hay dos problemas:
1 . Los clientes no siempre saben lo que quieren, especialmente cuando se trata de un nuevo producto, servicio o tecnología que desconoce por completo. Así que es necesario conocer muy bien los gustos, necesidades e intereses del cliente para poderse anticipar a sus demandas y, con suerte, canalizarlas.
2. Pero uno sólo puede saber tanto acerca de sus clientes si ellos le dan gran cantidad de información personal, lo cual requiere una enorme confianza. ¿Y cuántas empresas gozan hoy de esa confianza? No muchas, y por eso las que tendrán éxito en el futuro serán las que ya se han embarcado en un programa a largo plazo para merecerla.
Nuevos tipos de relaciones.
Incorporar la nueva tecnología y atender a las expectativas crecientes de la clientela ha obligado a las empresas a reconocer que no pueden realizar ninguna de sus estrategias a largo plazo sin revisar completamente sus organizaciones. De ahí el auge de la "empresa virtual".
Una empresa virtual es básicamente una organización que se sirve de una combinación de alta tecnología y trabajadores capacitados y adaptables, para modificar su forma de acuerdo con la necesidad en tiempo real. En la práctica, como leemos a diario en los periódicos, lo que esto significa es un aplanamiento de la organización mediante la reducción de mandos medios, los cuales se reemplazan con tecnología de comunicaciones y bases de datos, más amplios tramos de control para la administración superior y autorización a los trabajadores de línea para tomar decisiones.
Esto es dentro de la empresa. Fuera de ella (y aun esta diferencia empieza a desaparecer al ir apareciendo la empresa "sin bordes"), la virtualización significa vinculaciones más fuertes, y aun interpenetración, con proveedores subiendo por toda la cadena de abastecimiento, y con distribuidores y minoristas bajando por todo el canal de distribución. Finalmente significa también comprometer al cliente en esta "meta-empresa" de creación conjunta de valor, en la cual dicho cliente ya no es sólo la causa primaria sino el juez último de todos los productos y servicios creados; y cada vez más compromete también al representante de servicio, al ensamblador y al disecador del producto. Basta echar un vistazo al caso del célebre fabricante de muebles IK-EA para ver cómo se puede transformar una empresa mediante la colaboración con sus clientes. Esa colaboración segura mente se va a enriquecer con el advenimiento de la red mundial World Wid Web.
En virtud de todas esas responsabilidades, la mayoría de las cuales acepta por el beneficio inmediato y tangible que le traen, el cliente entra en un nuevo tipo de relación con el vendedor, relación que se ha descrito como codestino. Todos comparten el destino común, desde el refinador de materias primas hasta el distribuidor local. Todos comprometen enormes cantidades de tiempo, recursos, y sobre todo confianza en que todos los demás miembros del equipo cumplirán con su parte y harán de todo el proyecto un éxito perdurable.
Como cima, centro y base de toda esta actividad, el cliente ocupa ahora una posición única. Pero el éxito con el cliente trae responsabilidades. Como hemos dicho, el cliente tiene que divulgar información crítica para que el producto se pueda "personalizar en serie" para sus deseos específicos. Hay también el compromiso de gastar considerables cantidades de tiempo en capacitación para hacer el mejor uso del producto o servicio (como vídeos para los que compran un automóvil nuevo, semanas de cursos para los que acaba de adquirir ordenadores, software educativo a través de Internet o enseñanza al público sobre cómo utilizar los servicios de un banco). Y después de tanto gasto de tiempo, dinero y confianza, queda el compromiso implícito de que el cliente permanecerá fiel al vendedor durante largo tiempo.
Este último compromiso no es la cubierta de azúcar del pastel; más bien está en el corazón de la nueva economía. A medida que se hace más fiera la competencia en casi todos los mercados, y que los costes de fabricación suben por tener que atender a la demanda de productos cada vez más automatizados y más personalizados, las ganancias se van comprimiendo. Al mismo tiempo, con el aumento de personalización masiva el concepto mismo de "modelos" de producto se diluye en una continua variedad de capacidades que ofrece la empresa. Las diferencias entre productos y servicios también se hacen menos precisas, ya que los productos, como los servicios, se crean cuando se solicitan. Hasta los inventarias empiezan a desaparecer. Lo que los reemplaza es la relación permanente entre el cliente y el vendedor, seguro el primero de que sus necesidades serán satisfechas en cualquier momento y en cualquier parte, y recompensado el segundo con los ingresos provenientes de la venta a ese cliente de mejoras incrementales a lo largo de los años, y aun de toda una vida.

NUEVA MEDIDA DEL CLIENTE.
Como dijimos en el capítulo anterior, y repetiremos en los siguientes, es poco lo que captan los documentos contables tradicionales de la situación antes descrita. La empresa anticuada que persiste en explotar a sus clientes puede presentar una buena imagen de ventas y beneficios actuales pero estar condenada a la larga, a medida que el número disponible de buenos clientes va siendo monopolizado por otras firmas. Mientras tanto, la empresa que es castigada ahora por tener menores márgenes puede estar construyendo en realidad una duradera base de clientela que la mantenga con buena salud durante muchas décadas.
La tarea, por tanto, en lo tocante a la medición del capital d la clientela, es encontrar aquellas medidas que mejor capten la nuev realidad de relaciones empresa/cliente eficientes y sensatas. Eso índices e indicadores deben captar acumulativamente el flujo de la relaciones entre una empresa y sus clientes actuales y potenciales:


  1. Tipo de cliente. ¿Cuál es el perfil de un cliente típico para el producto de la empresa, y cómo es congruente con la evolución de la empresa a la larga? ¿Qué potencial tienen esos clientes de ser "cultivados" como consumidores de futuros productos y servicios de la empresa? ¿Cómo se comparan en cuanto a renta disponible, educación, edad y otros factores, con los de la competencia?

¿Cuál es la magnitud de la reserva no aprovechada de clientes potenciales a quienes la empresa no ha llegado aún?

B. Duración del cliente. ¿Cuál es el índice de rotación de la actual base de clientela? ¿Cuál es el tiempo medio durante el cual un cliente ha venido comprando lealmente a la empresa? ¿Cómo se comparan estos dos indicadores con el promedio para el sector? ¿Con qué frecuencia se toma contacto? En productos de consumo ¿cuál es la proporción de clientes multigeneracionales? En productos industriales ¿es la empresa la única proveedora o una de muchas? ¿Qué sistemas educativos e informativos (boletines, página web, revistas, reuniones de clientes) se han instalado para compartir información con los clientes?

C. Papel del cliente. ¿Cuál es el papel del cliente en el diseño del producto, producción, entrega o servicio? ¿Cuál es el valor añadido por esta participación y colaboración? ¿Qué programas comparables han instalado los socios estratégicos de la firma, sus proveedores, distribuidores y minoristas?


D. Apoyo al climte. ¿Qué programas independientes, aparatos y tecnologías se han instalado para asegurar el más alto nivel de satisfacción y éxito del cliente? ¿Qué valor tienen? ¿Cómo está organizado el resto de la empresa en lo tocante a servicio de primera línea al cliente? ¿Cuál es la creación de valor de esas operaciones "cautivas"? ¿Qué correlación existe entre servicio y apoyo al cliente y más altos niveles de satisfacción de éste?

E. Éxito con el cliente. ¿Cuáles son los niveles de éxito con el cliente según medidas tales como índice de compras anuales, monto de las compras anuales, clientes que tienen quejas y que no las tienen, clientes nuevos y viejos, sexo, ingresos, profesión, nacionalidad, edad?

Es fácil. ver que si pudiéramos multiplicar A, B, C, D y E podríamos crear una especie de "índice de atracción de clientes" que nos daría la clave para saber hasta qué punto nos hemos acercado a un éxito total con el cliente.

Sin ir tan lejos, podríamos crear un diagrama de cinco ejes para mostrar los puntos fuertes y débiles de la empresa en cada una de esas áreas. Por ejemplo:



EL SISTEMA MÉTRICO DE SKANDIA ENFOCADO AL CLIENTE.
Siendo Skandia una firma de servicios financieros, conoce muy bien el arte de mantener relaciones estrechas y duraderas con su clientela. Al verse precisado a encontrar nuevas maneras de medir esta característica, el equipo de capital intelectual de la empresa presentó en su informe la siguiente lista:


  1. Cuota de mercado(%). Aun cuando la participación de mercado no es por sí sola una medida suficiente del éxito de una empresa con sus clientes, sí es ciertamente crítica. La empresa que gana y conserva participación de mercado contra la competencia está haciendo obviamente algo que complace a los clientes. Se puede considerar que los índices e indicadores siguientes son los que crean y a la vez explican este índice.




  1. Número de cuentas (#). Ésta es una medida de magnitud, al variar la demanda de bienes y servicios (y la capacidad de entrega) entre un mercado con sólo un puñado de clientes y uno con millones.




  1. Clientes perdidos (#). Medida crítica. En una era en que habrá menos y menos clientes potenciales disponibles y buenos, la pérdida, aun cuando sea de uno solo, es una singular derrota de la empresa. Representa la pérdida de años de tiempo y dinero invertidos en desarrollar ese cliente, y más años aún de ingresos perdidos.




  1. Accesibilidad por teléfono(%)




  1. Pólízas sin rescate (%).




  1. Puntuación de clientes (%). Con este grupo de tres índices Skandia busca captar la calidad de sus relaciones con sus clientes. El primero es una manera estrechamente enfocada a tomar muestras de la interconexión diaria del cliente con la firma. La empresa, el agente, el directivo que no se encuentre ahí, al otro extremo de la línea, nunca podrá proporcionar un servicio total a clientes. El segundo índice es la perspectiva desde el punto de vista contrario: ¿cuántos clientes se han dado por vencidos después de un largo período de frustración? El último está en medio: es un examen estadístico de la clientela para medir el grado de satisfacción general en su trato con la empresa.




  1. Visitas de los clientes a la empresa (#).




  1. Días dedicados a visitar a los clientes (#). Estas dos medidas son complementarias. Las dos juntas muestran el grado de interacción personal directa entre clientes y representantes de la empresa; separadamente, muestran cómo se ponderan esas interacciones.




  1. Cobertura de mercado (%). Este no es un indicador financiero sino una especie de índice de oportunidad. También da idea de la proporción con que Skandia abarca su base de clientela potencial.




  1. Indice de inmuebles desocupados (%). Éste es únicamente para el negocio de bienes inmuebles de Skandia: administrar inversiones en propiedades para sus clientes. Pero sugiere sin embargo la utilidad de índices tangenciales. En este caso un alto índice de propiedades desocupadas sugeriría que Skandia no está administrando bien esas propiedades y por tanto no da a sus accionistas un valor adecuado.




  1. Ingreso bruto de arrendamientoslempleado. ($)




  1. Número de contratos (#)




  1. Ahorrolcontrato. ($)




  1. Puntos de venta (#)




  1. Número defondos (#)




  1. Número de directivos defondos (#)




  1. Número de clientes intemos de informática (#)




  1. Número de clientes externos de infonnática (#)




  1. Número de contratoslinfonnática-empleado (#)




  1. Capacidad de clientes en informática (%). Este es un índice interesante porque muestra la otra cara de la moneda. Por lo común las empresas se concentran en su propia capacidad en tecnología informática y olvidan que los clientes también tienen que adquirir cierta competencia en la materia para que puedan seguir siendo buenos clientes.

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