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El capital intelectual cómo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa Leif Edvinsson


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SEÑALES DEL CAMINO.
Medir activos intangibles y publicar informes no fueron las únicas actividades del departamento de capital intelectual durante este período. Otra actividad consistió en mirar atrás y determinar con precisión cómo habían llegado hasta ese punto y qué lecciones habían aprendido en ese proceso. Estas experiencias eran en sí mismas otros tantos activos intelectuales de Skandia.
Esta revisión incluyó no sólo un repaso del trabajo del equipo sino también un vistazo a lo que Skandia misma había hecho para aumentar su capital intelectual. El resultado fue un itinerario de seis pasos en la creación de capital intelectual:

FASES DE CAPITAL INTELECTUAL


  • Misionera




  • Medición




  • Dirección




  • Informática




  • Capitalización




  • Futurización

1. Misionera. Esta primera fase comprende las primeras vislumbres que tiene la organización cuando reconoce la necesidad de sacar a la superficie su capital intelectual. Comienza con unos pocos individuos pioneros, que identifican el problema de fondo y convencen al resto de la organización de la necesidad de una nueva perspectiva. Entre los medios disponibles a este nivel se incluyen metáforas de visualización (como la del árbol) así como el precedente de simples indicadores para expresiones comparativas.


2. Medición. La segunda fase atiende al desarrollo de indicadores de equilibrio, la taxonomía, para este nuevo modelo. También se incluye el desarrollo de la función de controller de capital intelectual y el trabajo inicial de concertar la medida de dicho capital con el sistema contable corriente de la empresa.


  1. Dirección. Viene en seguida la decisión a varios niveles de la firma, de actuar sobre los nuevos conceptos que vienen de la perspectiva del informe balanceado. En particular, lo que se requiere es pasar de la administración del pasado a

navegación en el futuro en términos de renovación y desarrollo.
4. Informática. Esta fase recalca el desarrollo de la tecnología para aumentar la "transparencia" (es decir, la facilidad de ver) y el empaque del conocimiento, así como los sistemas de comunicación necesarios para compartir ese conocimiento. En Skandia la evolución de tecnología y capital intelectual se puede ver en el paso de tecnología de administración (TA) usando macroordenadores, a tecnología informática (TI) usando ordenadores personales, de ahí a tecnologías de comunicación (TC) en Internet, y finalmente, en el caso del empaque del Informe Anual de Capital Intelectual en CD ROM, a tecnologías de entretenimiento (TE).
5. Capitalización. Capta el uso de tecnología organizacional empacada (sistemas de administrar bases de datos, instrumentos de automatización para los vendedores y cosas por el estilo), así como propiedad intelectual para la creación de capital intelectual. La capitalización es básica para el reciclaje de los conocimientos fundamentales e inversión de capital estructural de la empresa.
6. Futurización. Este último paso es el cultivo sistemático de la innovación como competencia central de la organización, para mantener una continua renovación y desarrollo y mantenerse en la cresta de la ola.
Cinco años necesitó Skandia para cumplir estos seis pasos, que culminaron en 1996 con la creación del primero de los centros de futuro de la empresa, lo cual representa un compromiso visible con el paso final, la futurización, "convirtiendo el futuro en un activo, no un pasivo para las generaciones futuras", según dijo Wolrath. Con todo, hay que observar que, por lógico que pueda parecer esto ahora, en el revuelto mundo de los negocios de la vida real ocurrió principalmente en vueltas paralelas, con muchos nuevos comienzos e inesperados umbrales.
NAVEGACIÓN EN MARES DESCONOCIDOS.
Dijimos en páginas anteriores que el equipo de capital intelectual, con aprobación de la dirección de Skandia, se propuso crear un modelo que atendiera tanto a valoración como a navegación.
Primero, valoración. Esto requería un esquema que distinguiera los diversos componentes del capital intelectual. Como hemos visto, el equipo de Skandia construyó ese esquema por el proceso de reducción. Empezó con la valoración de la empresa en la bolsa de valores, restó de ella su valor contable y lo que quedó como asiento de contrapartida fue el capital intelectual. El proceso continuó a partir de ahí.
Tómese el capital intelectual y réstesela uno de sus componentes, capital humano, y el resultado, como sabemos por nuestra ecuación básica, es el capital estructural. Redúzcase el capital estructural quitándole el capital clientela y lo que queda es el capital organizacional como valor de equilibrio. Seguidamente del capital organizacional se puede restar el valor de los procesos para dejar capital innovación, y luego, del capital innovación se resta el valor de las propiedades intelectuales, como patentes y marcas registradas. El residuo final, reducido a una pequeña fracción de su alcance tradicional, sería activos intangibles, es decir, no identificables y no sujetos a medida.
Este esquema simplificado de valor se puede refinar y mejorar, por supuesto; pero tal como está ofrece un formato en virtud del cual se pueden establecer índices que capten mejor el valor de cada componente, así como algunas guías para hacer comparaciones, razones y "diálogos", por decirlo así, entre diferentes grupos. Por ejemplo, se podría buscar la relación entre propiedad intelectual y activos intangibles para mostrar la importancia relativa para la organización entre lo que controla legalmente y aquello sobre lo cual no ejerce ningún control.
Otra relación interesante de este tipo es entre capital humano y capital estructural, Las organizaciones que hacen este ejercicio a menudo se sorprenden al descubrir que el primero es muy pequeño en comparación con el segundo. Este resultado inesperado sugiere la necesidad de que la dirección examine más cuidadosamente su capital estructural y su papel en la creación de valor para los interesados. ¿Hay mucho potencial ocioso, desaprovechado, dentro de los confines de su capital estructural? Si esta situación se presentara tratándose de capital material (digamos, un camión que sólo se usa el 50 por ciento del tiempo), atraería inmediatamente la atención de la dirección y la administración; pero como el capital estructural es en su mayor parte invisible en la contabilidad tradicional, este desperdicio pasa inadvertido.
Una meta del proceso de valoración es, pues, destacar combinaciones inusuales de relaciones y luego ponerlas a prueba para ver si dan una nueva perspectiva inesperada y útil sobre la organización. Como ha dicho Gary Hamel, de la London School of Economics, "la perspectiva vale por 50 puntos de cociente intelectual".
La navegación es una cosa muy distinta. Se puede definir como la búsqueda de otro lenguaje de informes dinámicos más allá de la administración. En particular, se encamina a destacar el proceso continuo de fortalecer la sostenibilidad de la organización a largo plazo y a nutrir sus raíces para la generación sostenida de flujo de fondos.
Paradógicamente, aquí fue donde encontró nueva vida aquel abandonado informe de 1993, de una sola página, sobre capital intelectual, pues de él salió el llamado Navegador de Skandia, que describiremos más detenidamente en el capítulo siguiente. Por ahora lo que importa saber es que salió de una matriz de necesidades, incluso el deseo de vincular entre sí las seis áreas de enfoque del capital intelectual, mostrar cómo interactúan y colocarlas dentro del panorama cronológico de la vida de la empresa. Así, el enfoque de renovación y desarrollo se relaciona con el futuro de la organización, el enfoque estructural con el presente y el enfoque financiero con el pasado inmediato.
El Navegador vinculó hábilmente todos los enfoques de una forma coherente que permitía contar la historia del papel del capital intelectual en la organización. El que llegue por primera vez al Navegador entiende a los pocos minutos las partes que componen los activos de capital intelectual de una empresa, cómo operan juntos y qué papel desempeñan en las actividades de la empresa. No es poco para unos cuantos cuadrados y triángulos de colores.
El Navegador desempeñó también otra función: servir como índice de materias para visualizar los patrones de capital intelectual de la organización. Como los capítulos de un libro, los diferentes enfoques definían el territorio de cada grupo de indicadores. La firma podía entonces formular un concepto comercial para su futuro, lo mismo que su misión central y sus metas. Estas estrategias se traducían luego a factores fundamentales del éxito y éstos a su vez se transformaban en métricas. Finalmente las métricas mismas se dividían en cinco áreas de enfoque y se usaban para seleccionar los indicadores existentes o desarrollar otros nuevos. Así el Navegador de Skandia sirvió primero a sus diseñadores como instrumento de desarrollo, y luego, en su primera aparición en público en 1995, en el informe Visualización del capital intelectual, asumió un nuevo papel como organizador y guía para los usuarios.
GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL.
Más que un instrumento para inversores y analistas, el Navegador y los indicadores que contiene son, sobre todo, una ayuda para la gestión de la empresa.
Una cosa que el Navegador deja perfectamente claro es que la gestión del capital intelectual es más que el simple manejo de propiedad intelectual. Es, en efecto, la multiplicación del poder del capital humano y el capital estructural combinados.

De esto se puede deducir que la gestión eficiente del capital intelectual es el resultado de un proceso de cuatro pasos:


1. Entender aquellas partes del Navegador que muestran la capacidad de creación y extracción de valor.
2. Multiplicar este valor por interacción y fertilización cruzada de las capacidades ociosas.
3. Concentrarse en el flujo e intercambio, la "transparencia", de las competencias de la organización creando un bufé de conocimientos (naturalmente Skandia lo llamó un smorgasbord), del cual los interesados puedan escoger lo que necesiten para ser más productivos.
4. Capitalizar este proceso liberando, codificando, reciclando e intercambiando sus componentes.
Los beneficios de este proceso son profundos y extensos. Entre ellos se cuentan:


  • Una curva de aprendizaje con más pendiente.




  • Tiempo más corto de gestación para aplicaciones.







  • Mayor valor añadido, en virtud de interacciones mejoradas.




  • Creación de nuevo valor por novedosas conexiones y combinaciones.




  • Pero naturalmente nada de esto tiene sentido a menos que, como fue el caso en Skandia, la gestión se comprometa a desarrollar el capital intelectual y el proceso de medición, y a usar esa información para repensar la organización de la empresa, sus puntos fuertes, sus debilidades y su futuro.


PREPARAR El FUTURO.
Esto nos trae casi al presente en la historia del capital intelectual en Skandia. Habiendo adoptado una nueva idea convincente - que los activos intangibles se podían definir, medir y utilizar para mejorar la competitividad y el atractivo de la empresa-, Skandia entró como pionera en un terreno nuevo desarrollando una filosofía, un conjunto de métricas e indicadores y hasta un instrumento de organización.
Con el suplemento de 1995 y sus sucesores, Skandia ha optado, al menos por el momento, por no combinar los datos relativos a las diversas unidades de la empresa en un solo informe global, sino más bien seguir desarrollando su pericia en materia de informes y seguir mejorando el Navegador como instrumento tanto de planificación como de seguimiento.
Más recientemente ha empezado a usar el Navegador para evaluar y apreciar el rendimiento individual. La meta es producir un sistema equilibrado de remuneraciones que contenga dimensiones tanto financieras como no financieras. Este programa ya ha producido un posible nuevo incentivo para los empleados, una "opción" de capital intelectual que bien puede llegar a ser el medio de cambio en algún futuro mercado de valores de capital intelectual (ver el capítulo 12).
Una innovación final de Skandia es su tentativa de contestar la pregunta: una vez que se entiende el capital intelectual de una compañía, ¿qué se hace con ese conocimiento?
Una respuesta es que hay que compartirlo no sólo con toda la organización sino también con los socios estratégicos, hasta con los clientes. Y eso exige servirse de la más nueva y mejor tecnología de información y comunicación para enriquecer el mensaje y acelerar su difusión.
Otra respuesta es que ese conocimiento se aplique en el límite mismo entre capital humano y renovación y desarrollo, así como en la unión entre la organización interna de la empresa y su ambiente operativo, y que se use para fomentar la innovación como propósito fundamental de una empresa sostenida. ¿Por qué? Porque, en las memorables palabras de Peter Drucker, "toda organización -no sólo los negocios- necesita una competencia central: innovación; y toda organización necesita una manera de registrar y apreciar su comportamiento innovador". El capital intelectual por primera vez hace que esto sea posible, y sería una necedad no aprovechar esta posibilidad.
Con el fin de alcanzar estas dos metas, Skandia abrió en 1996 su primer Centro de Futuro (CFS) en Villa Askuddcn en Waxholm, en el archipiélago sueco al norte de Estocolmo. Este centro, el primero de varios que se proyectan para todo el mundo, está destinado a multiplicar la inteligencia colectiva de especialistas de Skandia y externos, desarrollando sistemáticamente y compartiendo conocimientos, creando nuevas aplicaciones y competencias, y estableciendo sistemas de comunicación para difundirlos por toda la organización.
Según la definición que hizo Skandia del papel de estos centros, van a ser: Un concepto estratégico para convertir el futuro en un activo, no un pasivo; un proceso de inteligencia colectiva y colaboración a través de generaciones, culturas y funciones, conocido como el "Enfoque 3G [Generaciones]", y una organización virtual de red electrónica que combina fuentes de conocimiento tanto internas como externas.
En particular, los CFS tienen el encargo de aumentar la disponibilidad estratégica de Skandia así como su rapidez para convertir el futuro en un activo. Esto sólo se puede lograr si los centros buscan continuamente e identifican nuevos retos, opciones y dinámicas industriales en el instante en que aparecen. Tienen que crear nuevos instrumentos de navegación, procesamiento y poder para captar y usar esas nuevas ventajas potenciales.
Es bastante pedir, pero Skandia está hoy mejor preparada que cualquier otra empresa del mundo, gracias a su trabajo precursor en el campo del capital intelectual y su dedicación a la innovación.
EL FUTURO DEL FUTURO.
La cultura innovadora de Skandia se ha descrito como una ola que se mantiene en constante movimiento por el flujo de ideas y competencias. Pero también puede considerarse como una evolución gradual, que empezando con una división entre activos humanos y de servicio, pasa a considerar los proyectos, empresas, clientes y hasta los conocimientos como activos, y finalmente a ver el futuro mismo como un activo, ascendiendo así a una segunda, tercera y aún más alta curva de ciclo de vida.
Esta última etapa evolutiva se denomina futurización y opera en la zona limítrofe entre capital humano y capital estructural, pues al fin y al cabo el éxito no proviene simplemente de nuevas ideas sino de su implementación, y esa implementación es el producto de cultura empresarial, liderazgo e infraestructura de apoyo.
Las empresas que pueden identificar tempranamente las fuerzas impulsaras en su ambiente de operaciones y las pueden encauzar para crear nuevas oportunidades de negocios, mejorando al mismo tiempo las operaciones existentes, serán las ganadoras de mañana. Se habrán futurizado a sí mismas, convirtiendo el futuro en un activo por el poder de la innovación.
Al abrir hasta aquí el camino, Skandia les ha dado a otras empresas y organizaciones un don de capital intelectual. Éstas podrán saltarse los pasos preliminares y llevar sus propios sistemas de indicadores directamente al presente. La intención del resto de este libro es impulsar el proceso más adelante aún, a nuevas aplicaciones.
Y allá es adonde vamos desde aquí. Primero, un recorrido por el Navegador y sus componentes. En seguida llevamos el capital intelectual a territorios inexplorados.
4. Navegación en un nuevo mundo.
Cuanto más complejo sea el entorno en el que se mueve la empresa, tanto más sofisticados deben ser los instrumentos que necesitamos para operar en él; pero para que éstos sean de uso universal, tienen que ser también fáciles de manejar.
No es una tarea fácil. La contabilidad tradicional es esencialmente un proceso unidimensional: se suman columnas de datos en bruto y luego se colocan en un formato de doble columna -el balance de situación- de acuerdo con reglas específicas. Por este aspecto, es un instrumento de presentación.
Para interpretar este formato, sencillamente uno baja por cada columna traduciendo otra vez los números de acuerdo con la posición en que se hallan colocados. Así, cuando se lee bajo “cuentas por pagar" la cantidad 1.328 dólares, ya se sabe que la empresa todavía les debe esa cantidad a sus proveedores. Comparando ese guarismo con otros en ese estado o en los estados de otras empresas, cada uno puede sacar sus propias conclusiones ("son unos pícaros que no pagan sus deudas" o "son muy listos y demoran las cuentas por pagar para ganar dinero sobre el dinero").
El tradicional balance de situación tiene también un papel secundario (algunos dirían que principal) como instrumento de navegaclón. Esto lo hace casi a pesar de sí mismo: al leer las columnas de números uno encuentra llamadas a notas de pie de página con información importante que está literalmente fuera de la página. Como sabe todo analista de títulos de bolsa, en esas notas y otros documentos anexos se encuentra el alma verdadera de la empresa. Tal vez haya perdido un directivo clave, o al presidente lo está demandando una antigua empleada por acoso sexual, o a la empresa se le ha concedido una importante licencia de operación en un mercado que puede ser muy grande. 0 acaso le acaban de otorgar la patente sobre el invento más sensacional de las últimas décadas. Las posibilidades son tan amplias como la naturaleza humana.
Estos asientos suelen también ser a veces desesperantemente oscuros porque la empresa no quiere divulgar ciertos hechos y las normas contables le dan mucha libertad en la materia. Por eso los analistas a veces invierten horas enteras en tratar de descifrarlos, como si fueran arqueólogos estudiando las tablas babilónicas.
Ya comprenderá el lector que estas notas son lo más cerca que el sistema de contabilidad tradicional llega a tratar la cuestión del capital intelectual, razón por la cual esos pasajes de texto apretado se consideran tan valiosos.
En efecto, hasta se podría decir que el estudio del capital intelectual es la búsqueda de maneras de captar sistemáticamente, dilucidar y destacar la información subjetiva y medio oculta sobre una empresa, que está por el momento escondida en las notas de su balance de situación.
Dorothy Leonard Barton, de la Bussiness School, Harvard, hablando para Industry Week ha dicho: “El conocimiento se acumula lentamente; con el tiempo, toma forma y se canaliza en determinadas direcciones al impulso de centenares de decisiones gerenciales. Tampoco ocurre de una sola vez sino que está renaciendo constantemente (... ) En las organizaciones las reservas de conocimientos no son estanques tranquilos sino manantiales vivos, constantemente renovados por corrientes de nuevas ideas, y constituyen una fuente siempre fluida de renovación empresarial”.'
¿Cómo se puede crear un radar intelectual para identificar y medir un blanco tan escurridizo? El primer paso consiste en reconocer que ningún formato unidimensional va a servir para tipos tan dispares de información. El segundo paso es apreciar que, si bien la contabilidad tradicional se hizo adrede como un instrumento de presentación del pasado, el capital intelectual es, por omisión, un instrumento de navegación del futuro. Al decir por omisión queremos indicar que toma como su gobierno el vasto territorio de datos que están más allá del pequeño recinto cerrado dirigido por la contabilidad tradicional. Dice Karl-Erik Sveiby: "para ver la organización de conocimientos trate de concebir su organización como formada por estructuras de conocimientos, más que de capital [financiero]".
Como se vio en el capítulo 2, el capital intelectual se puede considerar de dos formas: como humano y como estructural (o tres, si se separa el capital clientela). Esto por sí solo nos debería advertir que cualquier instrumento de navegación que desarrollemos tiene que ser por lo menos bidimensional, pues ninguna simple comparación unívoca de un guarismo con otro va a operar siendo los indicadores y los índices tan diferentes. Antes bien, podemos dar por sentado que las diversas clases de capital tendrán distintas regiones de influencia y que también puede haber otras regiones independientes. Dentro de cada una de ellas estarán los sistemas de medida que mejor las describan.
De alguna manera todas estas regiones tienen que reunirse en un solo formato global, una taxonomía, que no sólo despliegue toda esta información sino que también provea al observador externo con una manera rápida y obvia de entrar en la presentación y navegar con facilidad entre las diversas regiones. Para hacer una comparación con una forma más tradicional de navegación, lo que se necesita en capital intelectual es un mapa que capte todo el valor de una empresa, con código de colores para que uno pueda determinar rápidamente la calidad de la topografía (dónde hay pantanos y bosques, montañas y desiertos).
EL NAVEGADOR SKANDIA.
Hasta la fecha, Skandia es la única empresa que ha construido tal instrumento, que llama, muy apropiadamente, el Navegador Skandia. Aparece más o menos como figura en la página siguiente:
Aunque constantemente se está modificando, el Navegador Skandia se ha mostrado tan eficiente que seguramente será la base para muchos instrumentos futuros de capital intelectual.

Primero, observemos su organización. No se compone de tipos de capital sino de cinco áreas de enfoque. En otras palabras, éstas son las áreas en que la empresa concentra su atención, y de ese foco proviene el valor del capital intelectual de la empresa dentro de su ambiente competitivo.


Ahora, observemos la forma del Navegador. Es básicamente una casa, metáfora visual de Skandia para la organización misma. El triángulo que va sobre los rectángulos, podríamos decir el desván, es el enfoque financiero, que comprende nuestro viejo amigo el balance de situación. El enfoque financiero es el pasado de la firma, una medida precisa de dónde estaba en un momento específico. Los indicadores de este enfoque están en su mayor parte bien determinados; sin embargo, la idea de "enfoque" permite la adición de nuevas medidas, concretamente relaciones que sugieren también rendimiento, rapidez y calidad.
Ahora, descendiendo de la techumbre a las paredes de la casa del capital intelectual, entramos al presente y las actividades de la empresa que se enfocan en él. Éstas son el enfoque clientela y el enfoque proceso, midiendo el primero un tipo determinado de capital intelectual, y siendo el segundo parte de una medida más amplia de capital estructural.
Finalmente, el rectángulo inferior, la base de la casa, mira al futuro. Éste es el enfoque renovación y desarrollo, la otra parte del capital estructural. Los índices de esta región miden no sólo el grado en que la empresa se está preparando para el futuro mediante la formación de los empleados, desarrollo de nuevos productos y demás, sino también cuán eficientemente está abandonando el pasado obsoleto mediante rotación de productos, abandono de mercados venidos a menos y otras acciones estratégicas. También atiende al probable ambiente comercial en que operará la organización.
Hay un último enfoque que todavía no hemos tocado. Está en el centro de la casa, como debe estar, pues es el corazón, la inteligencia y el alma de la organización. Además, como única fuerza activa en la empresa, toca todas las demás regiones de capital intelectual. Nos referimos al enfoque humano, la primera mitad del modelo global de capital intelectual. Ésta es la parte de la empresa que se va a su casa todas las noches y se compone de la competencia y capacidades de los empleados, el compromiso de la empresa de mantener esas destrezas templadas y actualizadas con regularidad y apoyarlas con expertos externos. Finalmente, es la combinación de experiencia e innovación que se encuentra en esos empleados y en las estrategias de la empresa para cambiar o conservar dicha combinación.
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