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El capital intelectual cómo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa Leif Edvinsson


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3. En busca del camino
¿Qué lleva a una empresa a buscar más allá de su balance de situación nuevas maneras de medir el valor de sus operaciones?
Para Skandia el proceso empezó en la década de los ochenta, cuando Bjorn Wolrath, entonces presidente, y Jan Carendi, hoy primer vicepresidente ejecutivo de Skandia y directivo de Skandia AFS, vieron que la teoría tradicional de administración no parecía acomodarse ya al desarrollo de una empresa de servicios, sobre todo de las que son de uso intensivo de conocimientos.
Lo mismo que muchos otros líderes del sector en todo el mundo, ambos reconocían que la fortaleza competitiva de una empresa no estaba tanto en sus activos contables tradicionales -edificios, equipos, existencias- como en ciertos factores nuevos como talento individual, relaciones de mercado sinérgicas y la capacidad de manejar el flujo de competencia. Comprendieron que si pudieran captar estos intangibles, desarrollar maneras de hacerlos crecer y de medirlos, podrían tener, según palabras de Wolrath, "una serie integrada y mejor equilibrada de instrumentos para hacer crecer a Skandia".
Pero ¿cómo se hace para medir esos factores intangibles? ¿El número de servicios ofrecidos? ¿El número de nudos de la red de información de la empresa? ¿Los procesos de trabajo? ¿El número de clientes prósperos? ¿El número de nuevas ideas que generan cada mes los empleados? Esto parecía demasiado etéreo para poderlo llevar a una página impresa.
Aun en Suecia Skandia no estaba sola en este problema. La Coalición Sueca de Empresas de Servicios, fundada a principios de los años 80 por Wolrath y Edvinsson, entre otros, se venía preocupando con el problema de visualizar el valor verdadero del sector de servicios. En la primera publicación de la coalición, que apareció en 1985, se destacaba el desarrollo de los servicios y se planteaba la urgente necesidad de un nuevo enfoque.
Vinieron después otros informes que culminaron en 1992 con un informe sobre cómo valorar las organizaciones de servicio. Este folleto planteó la posibilidad de un nuevo enfoque que hacía énfasis en el desarrollo de los elementos no financieros de las empresas de servicios.
En Skandia el primer paso fue crear un nuevo cargo corporativo. "Yo estaba convencido -dice Carendi- de que necesitabamos un departamento de Capital Intelectual, que fuera el equivalente de nuestros departamentos ya existentes, como Finanzas y Marketing". En septiembre de 1991 Skandia AFS organizó el primer departamento corporativo de Capital Intelectual y puso al frente de él, como director, a Leif Edvinsson.

El propósito de esta nueva función era desarrollar el capital intelectual de la empresa como un valor visible y perdurable que sirviera como complemento en el balance de situación. La operación debía también forjar un vínculo entre otras funciones, tales como desarrollo de negocios, recursos humanos e informática. Simultáneamente debía desarrollar nuevos instrumentos de medición lo mismo que implementar programas para acelerar el proceso de compartir la información con toda la organización.


Edvinsson dice: "Desde hacía tiempo no dejaba de sorprenderme la paradoja fundamental de la inversión en los negocios modernos: si interesa, invierte en las cosas que la hacen competitiva, como mano y tecnología informática, a corto plazo sufre un de su cuenta de pérdidas y ganancias, lo cual reduce el valor del balance de situación y en consecuencia reduce el valor en libros de la organización. En otras palabras, cuanto más invierta la empresa moderna en su futuro, tanto menor es su valor en libros. Esto es absurdo. Necesitábamos un nuevo sistema de valoración".
La opinión de Edvinsson se vio reforzada por la creciente divergencia entre valor de mercado y valor en libros. También la apoyaron afirmaciones como la del analista sueco B. Svensson, de Dagens Industri, de que "las estrellas de la bolsa de valores atraen más por sus conocimientos que por su sustancia".
A lo largo de 1992, Edvinsson reunió su primer equipo virtual y empezó a trabajar para definir el carácter básico del capital intelectual. De ahí surgieron tres conceptos fundamentales:

1. El capital intelectual es información complementaria de la información financiera, no información subordinada.


2. El capital intelectual es capital no financiero y representa el salto escondido entre valor de mercado y valor en libros.
3. El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo.

El tercer concepto es de importancia particular, puesto que significa que el capital intelectual es una cuestión de deuda que se debe tratar de la misma manera que el capital accionarial, y que se toma prestado de los interesados, esto es, los clientes, los empleados demás.


El contrapeso de esta deuda, de acuerdo con las reglas de la contabilidad tradicional, es el goodwill. Pero según esas mismas reglas, el goodwill se debe amortizar lo más pronto posible. Esto a su vez reduce el valor del balance de situación, la antítesis de la idea de que el valor de la empresa debe aumentar con el correr del tiempo.

Más que nada, este fallo de la medida tradicional del goodwill convenció al equipo de Skandia AFS de la importancia de sacar a la superficie los valores ocultos de la empresa, donde sus efectos a largo plazo se pudieran poner en evidencia.


El paso siguiente fue desarrollar una definición preliminar de capital intelectual. Ésta quedó en los siguientes términos:
Capital intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia una ventaja competitiva en el mercado.
Se seguía de ahí que el valor del capital intelectual era el grado en que estos activos intangibles se pudieran convertir en rendimientos financieros para la empresa.
La división de negocios dentro de Skandia para estas primeras medidas del capital intelectual era la AFS, la cual desarrolla y administra productos de ahorro a largo plazo por medio de una federación nacional global de agentes independientes, tales como banquey corredores. Los fondos desarrollados por Skandia AFS eran manejados por alianzas con cincuenta directivos de empresas importantes distribuidas por todo el mundo; se distribuían a través de más de 26.000 corredores y 10.000 oficinas bancarias, y servían a más de 500.000 contratos. La división misma, que hoy emplea a unas 2.000 personas, había experimentado un notable crecimiento, desde cero a fines de 1980 a más de 4.000 millones de dólares ocho años después, y ese crecimiento se estaba acelerando.
Así pues, AFS era un sujeto perfecto para la prueba: una operación global de rápido movimiento que se estaba distinguiendo por una combinación de personas de talento, productos y servicios novedosos, y una organización cada vez más virtual (o en términos de Skandia, una "red federativo")... en otras palabras, por la aplicación de capital intelectual.
La función de capital intelectual se fijó las siguientes metas para su trabajo en AFS:
1. Identificar y realzar la visibilidad y mensurabilidad de los activos intangibles.
2. Captar y sostener la accesibilidad mediante tecnología de intercambio de conocimientos.
3. Cultivar y canalizar el capital intelectual por desarrollo profesional, entrenamiento e intercambio de información computadorizada.
4. Capitalizar y fortalecer agregando valor mediante un reciclaje más rápido de los conocimientos y aumento de la transferencia de destrezas y experiencia aplicada.
A esta lista el jefe ejecutivo Carendi, de Skandia AFS, agregó que el equipo de capital intelectual debía trabajar para integrar rápidamente este conocimiento corporativo recién adquirido en activos tangibles y capacitar a la AFS para aplicar dichos activos con el máximo efecto competitivo. Dicho sencillamente, Carendi quería que la AFS se convirtiera en una organización inteligente que no sólo aprendiera nuevas destrezas y las enseñara a su personal sino que trabajara para reducir el vacío entre los dos (en palabras de Dec Hock, el "intervalo organizacional") en el menor tiempo posible.
Para mediados de 1992 el equipo había empezado un inventario de los valores ocultos de AFS. Esto llevó a una lista muy larga de aspectos que eran valiosos pero que no los revelaba el sistema contable. Se incluían cosas tales como marcas registradas, concesiones, bases de datos de clientes, sistemas de administración de fondos, sistemas de informática, competencias centrales, empleados clave, socios y alianzas. La lista pasaba de cincuenta renglones... demasiados y muy difíciles de manejar; de manera que se simplificó en sólo dos dimensiones que contenían poco más de veinte indicadores.
Paradójicamente, mientras tanto toda esta complejidad llevó a una definición simplificada:
Capital Humano + Capital Estructural = Capital Intelectual
Sostenían esta ecuación las ideas que había obtenido la AFS al abrir nuevas unidades operativas en diversas partes del mundo. El equipo observó que esas nuevas unidades representaban sobre todo capital humano. En cambio, las que ya habían estado operando en un mercado durante cierto tiempo tenían algo más, otro factor que iba más allá del factor humano. Fuera lo que fuera, era algo que se quedaba en la oficina cuando el personal se iba a su casa por la noche. Edvinsson lo llamó el capital estructural y determinó que comprendía las bases de datos de clientes, la concesión, el sistema de información y demás.
Había también otra característica definitorio del capital estructural: derivaba del capital humano. El equipo adoptó la metáfora del árbol se describió en el capítulo anterior) y encontró que se podía Wender a otro descubrimiento: el capital humano era el duramen del árbol, la fuente de su vida. Pero todos los años la organización agrega algo además del personal que, como los anillos de un árbol, agrega fuerza y durabilidad. Estos anillos son el material vital. Y así como el árbol crece a lo alto y a lo ancho, también la función de dirección es transformar el capital humano en capital estructural para agregar vigor a la organización.
Otro descubrimiento fundamental se produjo cuando el equipo reconoció que mientras que uno no puede ser dueño del capital humano, sino que lo toma en arrendamiento, el capital estructural desde el punto de vista de un accionista sí puede ser de propiedad y se puede negociar. El capital humano es más volátil; el estructural es comparativamente estable, y por eso se puede usar para financiar el crecimiento de la empresa. Por eso los bancos y los inversores de capitales de riesgo y otros se interesan más por el capital estructural, aun cuando los más sagaces entienden que sin un fuerte capital humano como base, el capital estructural por importante que sea, no vale nada.
Desafortunadamente ni el capital humano ni el estructural se visualizan en el sistema contable tradicional ; de modo que el paso siguiente del equipo de Skandia consistió en buscar un sistema de presentación de informes que captara y presentara con precisión estas dos cantidades, en una forma útil.
Pero antes de poder continuar el trabajo, el programa se vio ante una profunda cuestión filosófica que posiblemente iba a determinar todos los pasos siguientes. Era si el modelo de medición que se proponían crear debía diseñarse para valoración o para navegación, esto es, comprensibilidad.
Si hubieran elegido cualquiera de estos dos caminos, la historia del capital intelectual pudo haber sido muy distinta. Pero volviendo a la meta original de Wolrath, de un modelo "integrado y equilibrado", Skandia eligió seguir ambos caminos -un ejemplo de lo que ahora se denomina liderazgo cuántico-. Fue un gran reto, y pudo haber dado por resultado un desastre o por lo menos un rompecabezas de ideas inconexas, pero esta vez funcionó. Valoración y navegación resultaron ser las dos caras de una misma moneda.
PRIMEROS MENSAJES DEL FRENTE.
Tal como se planeó inicialmente, el programa de presentación de informes de capital intelectual de Skandia tendría seis partes y un requisito. Las seis partes eran otros tantos informes sobre desarrollo de clientes, desarrollo de la distribución, desarrollo cultural, desarrollo humano, desarrollo de informática y desarrollo de innovación. El requisito era mantenerlos en un formato de una sola página en que se combinaran los indicadores financieros con los no financieros en un simple resumen intuitivo.
Resultó ser una combinación poco realista -demasiada información metida dentro de muy poco espacio-, pero no tan inmanejable como para que el equipo no pudiera crear ese informe de una página y presentarla al consejo de adminisración de Skandia AFS en la primavera de 1993. La acogida fue entusiasta. Carendi dijo al equipo: “Esto es lo que el consejo ha estado buscando durante largo tiempo". Pero el consejo también confirmó la opinión del propio equipo cuando pidió información más de fondo.
Esta nueva solicitud comportaba sus problemas. La preparación del primer informe había sido un proyecto a dedicación parcial, encabezado por Edvinsson y el controller de AFS, Ake Freij. Ahora necesitaban ayuda: alguien que se pudiera encargar a tiempo completo de la posición de controller para informar sobre capital inte lectual. A fines de 1993 contrataron a Elizabeth Gemzell Mikkelsen como primera controller de capital intelectual. Otros vendrían luego, creando un equipo cuyos miembros decían, bromeando, que era como una tienda de campaña dentro del palacio de la contabilidad.
Mientras tanto la situación dentro de Skandia no permanecía estática, ni mucho menos., La dinámica de AFS forzaba la necesidad de informar sobre capital intelectual, al mismo tiempo que el grupo trataba de desarrollar el modelo para ello.
Skandia AFS, lo mismo que muchas de sus competidoras, había llegado a la conclusión de que para crecer tan rápidamente como sus mercados globales, la tradicional estrategia de establecer nuevas sucursales en el exterior era demasiado lenta y poco eficiente. Entonces se embarcó en un programa de multiplicar sus recursos internos estableciendo alianzas comerciales con otras firmas en aquellas regiones. El concepto se denominó organización federativa, y la meta era convertir a Skandia en una verdadera empresa virtual, una colección de "especialistas en cooperación".
En una situación como ésta, la energía de la organización proviene de la autonomía de sus satélites. Sólo funciona si el conocimiento se comparte dentro de esta nueva metaorganización y si el tiempo que transcurre entre la recepción de la información y su aplicación (otra vez el "intervalo organizacional") se reduce continuamente. Y así, una vez más, volvemos al capital intelectual como pieza central de la competitividad.
Hace honor a la administración de Skandia AFS haber reconocido esto y haber establecido formalmente como sus tres piedras angulares para la construcción de una organización inteligente:


  • Tecnologías




  • Valores




  • Capital intelectual

Por primera vez el capital intelectual formaba parte de la estrategia comercial central de una organización .


Y justo a tiempo, porque la federación de Skandia AFS creció de manera explosiva. En 1991 el número de sus alianzas era de unas 5.000; tres años después eran 25.000, y para 1995 llegaban casi a 50.000. En el mismo intervalo, el número de empleados de Skandia AFS pasó de 1.100 a 1.700.
Huelga decir que todo esto eran buenas noticias para la empresa, pues de este tipo de diseño se derivan algunos beneficios clave. Por ejemplo, una estructura federativo requiere mucho menos capital de trabajo que una colección de filiales. Otro beneficio, como se ha observado anteriormente, es la energía de unidades autónomas y la experimentación con diferentes políticas y métodos que podrían producir maneras más eficaces y novedosas de hacer negocios. En tercer lugar, los dos tipos de capital se organizan de la manera más eficiente: el estructural se globaliza y el humano se localiza.
Todo esto está muy bien; pero muchas empresas que adoptan este nuevo modelo organizacional no ven que necesariamente las transforma también en lo interno. Por ejemplo, con un personal virtual distribuido por todo el mundo y dependiente de sus propias empresas, la tradicional oficina central tiene que convertirse en la ,,oficina corazón" que establece una filosofía empresarial y estilos operativos, cultiva alianzas, valores de comportamiento y ética, y hace todo lo que es necesario para mantener la cohesión en una empresa en pleno crecimiento. Las empresas que olvidan esto suelen encontrarse con que la empresa virtual se vuelve a separar en sus piezas originales. La conclusión es que el núcleo debe alimentar todo el sistema con valores.

Sin embargo, el crecimiento de alianzas es bastante invisible desde el punto de vista de los informes. Lo que desde allí se ve son los 2.000 empleados actuales pero no el valor multiplicador de recursos de las 65.000 alianzas: un impacto de treinta veces por cada empleado.


Una lección que salió de esto fue la necesidad de reflejar en el informe de capital intelectual esta razón de empleados/alianzas, y por lo tanto la multiplicación del capital estructural de la empresa. Otra lección fue que el enfoque de la tradicional función de recursos humanos tenía que ser más hacia el exterior.


ENERGÍA DE LA FEDERACIÓN AFS

Pero la lección más grande que resultó de este cambio en la organización de Skandia AFS fue que ya no era suficiente presentar el informe de los intangibles de la empresa como un anexo ad hoc. Ahora esas medidas tenían que pasar al frente; tenían que integrarse en el cuerpo mismo de los documentos que definían la empresa. Y la presencia allí de este nuevo documento exigía todo un nuevo modelo informativo, una nueva taxonomía para la organización.


El debate sobre esa nueva taxonomía y la manera de convertirla en un lenguaje de números e indicadores galvanizó a Skandia en 1994. Ese trabajo fue lo que motivó el importante artículo de Fortune sobre capital intelectual y Skandia AFS que apareció en octubre de ese año. Cuando se publicó el artículo, Skandia ya había adoptado sus nuevos métodos de navegación y presentación de informes.

Una característica interesante del nuevo método fue la idea de presentar los informes en forma numérica. Ésta no fue una decisión fácil, aun cuando pueda parecerlo en retrospectiva. Desde un principio era obvio que el capital intelectual contenía factores subjetivos, muchos hasta irracionales, que resistirían todo esfuerzo por reducirlos a medidas empíricas.

Una posibilidad muy atractiva era elaborar los informes en forma anecdótico, es decir, explicar la valoración del capital intelectual de Skandia como una narración, lo cual ofrecía la ventaja de captar matices que jamás se podrían acomodar en una tabla o un cuadro. Pero el equipo llegó pronto a la conclusión de que las desventajas de la presentación narrativa (o estrictamente gráfica) eran mayores aún. Por una parte, los números son la moneda de los negocios internacionales. Por otra parte, la forma narrativa condenaría a la información de capital intelectual a seguir el mismo camino (apostillas y apéndices a los informes financieros) que el problema que trataba de corregir.

Finalmente, como lo descubrió el equipo ya en la práctica, informar con números también puede hacer la información más tangible y dinámica. Por ejemplo, informar que la base de datos de clientes es grande no te dice gran cosa al lector; pero si se le dice que esa base de datos ha aumentado, digamos, un 40 por ciento en el curso de los últimos doce meses, ése es un dato que se puede sopesar, comparar con el comportamiento anterior de la empresa y cotejar con el de los competidores como punto de referencia.

Así pues, se resolvieron por los números aun cuando se perdieran algunos de los matices de la vida real, que en un mundo perfecto serían parte de una medida total del capital intelectual.

Al mismo tiempo se estaba perfeccionando el esquema de valor que se ilustra en el diagrama adjunto, como recordatorio de que hay varios elementos constitutivos del valor no financiero de una empresa y que crean el vacío notorio entre valor en libros y valor de mercado. .También se -volvió a dar importancia al tradicional componente "intelectual" de valoración de la empresa: la propiedad intelectual. En su búsqueda de nuevos activos ocultos no tangibles, el equipo había dejado de lado la propiedad intelectual (los componentes de conocimiento legalmente protegidos, como las patentes) como un factor secundario y bien establecido.

Pero cuando Skandia AFS creció globalmente, el problema de la propiedad intelectual volvió a presentarse en toda su magnitud. Al fin y al cabo, hasta la Organización Mundial del Comercio se había organizado en tres cuerpos: comercio de bienes, comercio de servicios y comercio de propiedad intelectual. Y como las mayores disputas internacionales giran en torno a violaciones de patentes y derechos de propiedad intelectual, este era un tema en el cual había que hacer hincapié.


EL INFORME DE CAPITAL INTELECTUAL
Ya estaban todas las fichas en su sitio. Después de una prueba interna en Skandia AFS, era hora de hacer una prueba de verdad: un informe público y completo del capital intelectual de Skandia como grupo.
El trabajo comenzó a fines de 1994 y en mayo se publicó y se distribuyó a los accionistas en la asamblea anual. Tenía por título Visualización del capital intelectual y se presentó como suplemento al Informe Anual de Skandia para 1994. Era distinto de cuanto había visto hasta entonces el mundo de los negocios, con nuevos esquemas de medición, códigos de colores y hasta una cubierta en que se destacaba una fotoimagen de cerca de una amapola, motivo que se repetía a lo largo de la publicación junto con ilustraciones igualmente hermosas de sextantes y otros instrumentos de navegación.
Este esquema visual era intencionado: la ruptura con la tradicional imaginaría de las empresas tenía su paralelo en la ruptura del informe con la contabilidad tradicional. Era también una metáfora. Como lo decía el informe, "las flores y los instrumentos de navegación se escogieron para ilustrar dos factores importantes en el desarrollo del capital intelectual: estimular crecimiento y renovación, y tener siempre un sentido claro de ubicación y dirección".
El informe fue el primero que se hizo público, pero no el primero de su clase para Skandia. Desde 1994 se había preparado para uso interno de la empresa un documento interno, destinado a probar la oportunidad de un informe anual "balanceado" -esto es, un balance entre informes financieros y no financieros-, pero se había limitado a Skandia AFS.
El resultado fue positivo, y entonces Skandia le encargó al equipo un documento más amplio, que abarcara toda la empresa, para distribuirlo al público e iniciar el proceso de referenciación interna. Al aceptar el encargo, el equipo tuvo que hacer algunas concesiones: como suplemento, la información de Visualización del capital intelectual debía permanecer sin integrar con los resúmenes financieros del informe principal y subordinada a ellos.
Con todo, era un comienzo, y bien grande. El informe envió ondas de choque alrededor del mundo. En el curso de pocos meses Edvinsson recibió peticiones de 8OO empresas que querían saber cómo copiar la publicación. Se realizaron congresos sobre capital intelectual en Londres, Bruselas, Boston, Houston, Tel Aviv, Toronto y Caracas. Todo culminó en un simposio sobre intangibles que se celebró en Washington en abril de 1996 con el patrocinio de la Comisión de Valores y Bolsa.
Ya para entonces Skandia había llevado el proceso más lejos aún. Seis meses después de Visualización publicó un informe provisional, centrado en una de las áreas de enfoque del Navegador, Renovación y desarrollo. En la primavera de 1996 se publicó el suplemento al informe anual para 1995, bajo el título de Procesos creadores de valor, con atención especial al crecimiento del capital organizacional. Después del congreso, a principios del otoño de 1996, apareció el suplemento al informe provisional para 1996 titulado Poder de innovación, que destacaba las raíces de la renovación y la sostenibilidad.
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