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El capital intelectual cómo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa Leif Edvinsson


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2.Capacidades ocultas de una empresa.
¿Qué es valor?
Generaciones de estudiantes de ciencias empresariales y contabilidad han aprendido que el valor está en los activos. Los activos son todo aquello que posee una empresa y que tiene un precio en términos de dinero. Son de cuatro formas, tres de ellas precisas y mensurables y la cuarta imprecisa y esencialmente no sujeta a medida hasta que se venda.
Los dos primeros activos fijos son activos corrientes, lo que significa que generalmente se consumen o se venden en el término de un año, tales como existencias y cuentas por cobrar, y activos fijos o de larga vida, los cuales en la forma de planta, equipos y propiedades tienen una vida útil superior a un año. Los activos fijos, por razón de que su valor se consume a lo largo de múltiples ejercicios fiscales, son amortizados, esto es, que su coste se reparte en una forma razonable y sistemática en varios balances de situación sucesivos.
El tercer tipo de activos lo constituyen las inversiones, tales como las acciones y los bonos que posea una empresa. Aun cuando los activos de este tipo son generalmente más volátiles que los dos anteriores, pueden sin embargo medirse en forma sistemática por su valor de mercado y otras medidas.
En cambio, el cuarto tipo de activos es más problemático. Son éstos los activos intangibles, los que no tienen existencia material pero que sin embargo son valiosos para la empresa. Por lo general son a largo plazo y no se pueden valorar con precisión hasta que la empresa se vende.
Los activos intangibles son la bendición y la maldición de los contables. Por una parte, ésta es una categoría muy cómoda para agrupar todos aquellos activos que sencillamente no se acomodan en las tres rígidas categorías anteriores. Por otra parte, la existencia de activos intangibles representa un reconocimiento tácito por parte de la profesión contable de que su clara y evidente ecuación, esa pesadilla de
Activos = Pasivos + Capital
los contables que los mantiene despiertos hasta las tres de la madrugada tratando de cerrar los libros, lleva incorporado un factor engañoso que se hace menos empírico y más irracional cuanto más de cerca se examina.
Los activos intangibles surgieron como respuesta a un creciente reconocimiento de que factores distintos de los del tipo contable pueden desempeñar un papel importante en el valor real de una empresa. Algunos de éstos eran bastante obvios: patentes., marcas de fábrica, derechos de autor, derechos exclusivos de mercado... todos los cuales dan a sus propietarios una ventaja competitiva que tiene impacto en el balance. De alguna manera tienen, sin duda, una obvia conexión con los activos de la empresa.
Otros parecían afectar el lado de los pasivos. Por ejemplo, cuando una empresa dedicaba años de investigación y fondos para desarrollar un nuevo proceso o tecnología, esa inversión también contribuía a la larga al valor de la empresa. Entonces se inventó un método sistemático denominado amortización, para convertir ese coste en un gasto a medida que el activo intangible se iba consumiendo.
Pero ni siquiera esto era suficiente para captar todos los activos intangibles. Había otros factores, menos rigurosos aún, que sólo se daban a conocer cuando la empresa se vendía. Por ejemplo, si un negocio tiene un total de 2 millones de dólares en activos, pero se vende por 2,2 millones de dólares, tenía que haber algo que el comprador, si no estaba loco, veía en esa empresa que aumentaba su valor aparente, en este caso en 200.000 dólares.
¿Qué es ese valor agregado? Podía ser la lealtad de los clientes, o el reconocimiento de una razón social que tiene ya décadas de existencia, o la ubicación de la tienda, incluso el carácter de los empleados. Cualesquiera que fueran estos factores, se agrupaban bajo el título de fondo de comercio, lo mismo que antes se hacía con los servicios.
El goodwill, por impreciso que fuera, también se podía amortizar a intervalos en períodos de cinco a diez años. Así, el comprador de ese negocio, que pagó 200.000 dólares extra, debía amortizar ese goodwill, cualquiera que fuera su composición, distribuyéndolo en el tiempo que invertiría en obtener el beneficio total de dicho goodwill.
Determinar todo esto es el deber del comprador, y a veces del recaudador de impuestos.
Si todo esto le parece al lector un poco teórico, sobre todo en vista de la imagen de precisión y vigor que tradicionalmente caracteriza la profesión de contables, y si también le parece que es un gran agujero intelectual por el cual se pueden escapar muchos pícaros, estafadores y artistas del desfalco, tiene toda la razón. Los activos intangibles, y especialmente el goodwill, vuelven locos a los profesionales de la contabilidad, que luchan sin cesar por dominar el tema mediante estudios de casos y jurisprudencia, nuevas normas y reglamentación gubernamental.
Infortunadamente para ellos, con el correr de los años el papel de los intangibles se hace mayor y mayor, hasta el punto que en algunas empresas arrolla totalmente a los tangibles. La prueba está en el valor de mercado de algunas empresas que cotizan en bolsa, que es hasta nueve veces su valor en libros.
Hoy en día, está claro que los activos intangibles han ganado la partida.
EL FIASCO DE LOS PRINCIPALES CONTABLES
Sin embargo, la profesión de contables lucha heroicamente por obligar a estos valores a meterse en el vestido viejo. Así, en 1993 el Financial Accounting Standarts Board (FASB, junta de Normas Financieras Contables), árbitro de las reglas contables y consejera de la Comisión de Valores y Bolsa (Securities and Exchange Commission, SEC), se propuso dar alguna forma de valor declarable a las opciones de compra de acciones.
La lógica era impecable. Muchas veces empresas principiantes ofrecen acciones de fundador en lugar de grandes sueldos a veteranos ejecutivos del sector como contraprestación para atraerlos a su equipo empresarial. Así, un director de división en una empresa manufacturera de mil millones de dólares podría conformarse con perder 50 por ciento de sueldo a cambio de la opción de comprar medio millón de acciones, a cincuenta centavos por acción, como presidente de una nueva firma que apenas tiene seis empleados y no espera vender nada durante varios años.
Luego, como sucede a veces en lugares como Silicon Valley, esa pequeña empresa al fin introduce un producto y ve elevarse sus ingresos por las nubes. Y cuando decide ofrecer al público su primera emisión de acciones, las de ese ejecutivo saltan en valor, de 50 centavos a 35 dólares; o sea que esa sola mañana el hombre se ha ganado 35 millones de dólares... o por lo menos se los habrá ganado cuando ejerza su derecho a comprar las acciones. Sin embargo, hasta ese momento, los libros de la empresa muestran que sus opciones valen 250.000 dólares.
Esto no le gustaba nada al FASB, cuyo deber oficial es proteger a los inversores obligando a las empresas a hacer revelaciones completas. Tampoco les gustaba a las grandes empresas cotizadas en bolsa, a las cuales les parecía que a las principiantes se les estaba dando una ventaja injusta en materia de contabilidad. Algunos miembros del Congreso, del partido demócrata, también se disgustaron, pensando que esos planes de opción de compra de acciones no eran más que otro subterfugio para hacer más ricos a los ricos.
El FASB, siguiendo su procedimiento habitual, anunció una serie de audiencias y reuniones para discutir nuevas reglas para la declaración formal del valor de tales opciones. Como parte de este proceso, gobernadores y empleados de la junta debían celebrar audiencias en diversos puntos del país, a fin de permitir que se expusieran diversos puntos de vista sobre el tema.
El FASB no sabía en qué se había metido. Cuando su presidente Dennis R. Beresford y su equipo celebraron una audiencia en San José (California), creyeron que los iban a linchar. Uno tras otro, ejecutivos de diversas empresas tomaron la palabra para combatir el proyecto. Grupos industriales importantes, como American Electronics Association, combatieron igualmente la propuesta; y en el Congreso, legisladores tanto republicanos como demócratas presentaron proyectos de ley para suspender el plan y hasta se habló de eliminar el FASB como asesora de la SEC.
Viendo en peligro su existencia, el FASB dio marcha atrás.
Visto en retrospectiva, muchas de las quejas de la comunidad empresarial eran obviamente interesadas, destinadas a eludir nuevos impuestos y disposiciones oficiales, conservando al mismo tiempo un gran instrumento de contratación. Pero también había un elemento de realismo en ellas. Era ese realismo lo que el FASB, a pesar de todo lo que hablaba de informes racionales, había pasado por alto; y es lo que indica el cambio, de la filosofía tradicional de contabilidad hacia el modelo de capital intelectual.
Lo que objetaban intuitivamente esos disgustados ejecutivos en Silicon Valley era lo que podría caracterizarse como una mal pensada tentativa de convertir una filosofía en un asiento de contabilidad.
¿Cómo es eso? Pues bien, considérese la idea de "acciones de fundador". En palabras del pionero Al Shugart, son "la leche materna de Silicon Valley". Esa comunidad se había convertido en una de las más dinámicas y emprendedoras de la historia, debido en gran parte a que había creado un ambiente en que hombres y mujeres estaban dispuestos a cambiar la seguridad de un sueldo por la oportunidad de volverse ricos comprando acciones. En las empresas ya establecidas significaba que la participación de los empleados en el capital social a veces llegaba hasta el ciento por ciento, la mayor participación del planeta. Para las empresas principiantes significaba fuertes sacrificios por la remota posibilidad de hacerse millonarios... una suerte que ocurría con la suficiente frecuencia para que todos los demás creyeran en ella.
Así el FASB se las arregló para indisponerse con dos grupos de intereses generalmente contradictorios. Las veteranas empresas estaban disgustadas porque les parecía que las iban a castigar por ser más democráticas y equitativas con sus empleados que otras empresas. Y las principiantes estaban molestas porque veían, con toda razón, que las iban a recargar con un activo gravable que no se podía medir más exactamente con la medida del FASB que con la que ellas habían venido utilizando. Ciertamente esos cincuenta centavos por acción de fundador podrían convertirse algún día en centenares de dólares; pero dado que nueve de cada diez empresas que empiezan mueren, era mucho más probable que llegaran a no valer nada. Por tratar de que no se le escapara un premio gordo, el FASB no hacía caso de las nueve veces en que hasta las valoraciones más bajas resultaban infladas.
Pero hay una cuestión más de fondo, y por eso vale la pena recordar el fiasco del FASB. El nuevo mundo de los negocios está construido sobre principios, reglas y ecuaciones que muchas veces son distintas de los que existieron anteriormente. Silicon Valley, por ejemplo, como observa Tom Peters, parece ser una historia de éxitos; pero en realidad se ha construido a fuerza de fracasos. Por cada Netscape, Oracle o Cisco, hay montones de otras empresas con análogos sueños y productos comparables, que por una u otra razón fracasaron. Gracias a la naturaleza migratorio de la población trabajadora, las lecciones de esos fracasos se diseminan y se asimilan rápidamente en la región, convirtiéndose en el fundamento del conocimiento compartido sobre creación de valor, sobre el cual se construyen las empresas de éxito.
Mantener tan frágil ambiente de negocios requiere un cuidadoso sistema de recompensas y motivaciones. Por eso, a diferencia de otros sectores, el castigo por el fracaso casi no existe en Silicon Valley. En efecto, los empresarios con frecuencia se ven recompensados por sus fracasos, pues los inversores que manejan capitales de riesgo prefieren ver entre los ejecutivos de las empresas en que invierten individuos con experiencia que los "madura". Por otra parte, la inversión de tiempo y energía es tan grande en una empresa principiante, y las probabilidades de éxito tan escasas, aun en un lugar como Silicon Valley, que la recompensa tiene que ser muy grande para la pequeña minoría de ganadores. Se necesitan unos pocos multimillonarios como Steve Jobs y Larry Ellison para entusiasmar a los centenares que los emulan, y como ningún sueldo podría ser suficiente para ello, la única manera de crear el potencial de una enorme recompensa es la opción de comprar acciones de fundador.
Por estas razones, incrustado como estaba el sistema en el mundo del sector de alta tecnología, los líderes de Silicon Valley entendieron la necesidad vital de no alterar sus opciones de compra de acciones. El FASB, preocupado ante todo por la precisión de la contabilidad, no entendió esto en absoluto. Si se hubieran llevado a cabo sus planes originales, probablemente la SEC habría decapitado el sector más productivo de la economía norteamericana. Por el contrario, pareció aprender la lección e inició un programa de investigación sobre activos intangibles.
La historia de las opciones es apenas un ejemplo de cómo los modelos tradicionales de valor financiero están chocando con las nuevas ideas que hay en los negocios sobre valor competitivo. Si las opciones de comprar acciones fueran la única materia de disputa, sin duda se habría encontrado algún acomodamiento para preservar la supremacía del modelo contable financiero; pero basta echar un vistazo a los anaqueles de libros de negocios en su librería local para darse cuenta de cuán rápidamente ese modelo se está separando de la vida real y las prácticas progresistas de los negocios.
Observemos, por ejemplo, en resúmenes muy breves, lo que algunos de los principales pensadores sobre negocios dicen que se necesita para que un negocio compita con éxito.
Peter Drucker. La innovación es la competencia central de la empresa moderna competitiva. Tiene que establecerse en el corazón de la organización desde el principio, alimentarse continuamente con inversiones y apoyo ejecutivo, y debe transformarse sistemáticamente en valor para la firma.
Dee Hock. Nos encontramos actualmente en una era de fracaso institucional en que el viejo sistema de valores y las formas tradicionales de organización ya no funcionan. Lo que se necesita ahora son organizaciones "caóticas" (caóticamente organizadas) que valoren la rapidez, la flexibilidad y la adaptabilidad.
Andrew Grove. Las empresas tienen que estar siempre vigilantes, hasta el borde de la paranoia, por si aparecen súbitas transformaciones categóricas impulsadas por la tecnología, que amenazan no sólo sus productos sino hasta la manera como hacen sus negocios.
Tom Peters. En un mundo de cambio rápido e incluso explosivo, las empresas tienen que construir una organización comparativamente dinámica que reúna a los clientes, empleados y socios estratégicos en busca de relaciones, productos y ambientes de trabajo que creen gran entusiasmo, creatividad y satisfacción.
Jerry Porras y James Collins. Las empresas más antiguas, veteranas, no sólo pueden encontrar un lugar en la nueva economía sino que hasta pueden encabezarla, si han establecido una poderosa filosofía corporativa basada en las historias y leyendas de la empresa, que se utilice para acostumbrar a todos los empleados a un modelo de comportamiento acorde con esa filosofía.
Míchael Porter. La prosperidad competitiva de una empresa es función de la combinación de fuerza, energía y competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores en potencia, incluyendo entre estos últimos a lo más peligrosos: competidores que no se esperaban, provenientes de un campo enteramente distinto, que ofrecen una nueva categoría sustitutivo de productos.
Esto es sólo una muestra de los más conocidos pensadores actuales sobre negocios. El lector probablemente podrá agregar el doble, según sus propias lecturas.
Lo que es importante en esta lista es que estas ideas se están aplicando hoy en miles de empresas en todo el mundo y sin embargo ninguna de ellas es fácilmente transferible al balance de situación.
Esto último en realidad no es del todo exacto: implementar muchas de ellas perjudicaría los libros de la empresa a corto plazo debido a los costes de organización, de comprar equipos de información administrativa, mejorar los sistemas de servicio al cliente, instalar sistemas electrónicos de intercambio de datos con los proveedores, establecer una operación de planificación estratégica y demás. Estas actividades a la larga pueden hacer aparecer los libros de color de rosa, pero a corto plazo hacen que parezcan débiles en comparación con los competidores miopes que mantienen el statu quo y que comprometen la capacidad de esa empresa para obtener capital. Dicho simplemente, la empresa inteligente y que tiene visión es castigada por tratar de mantener su competitividad y su capacidad de obtener ganancias.
Lo que esto significa es que el modelo tradicional de contabilidad no sólo actúa como un obstáculo de hecho para la difusión de la historia real de la empresa sino que a la larga retarda la capacidad de toda la economía para mantener su competitividad en un ambiente rápidamente cambiante. Cuando la única esperanza de una empresa de obtener una valoración equitativa proviene de convencer a los accionistas (después de convencer a los analistas) de que no hagan caso de los beneficios trimestrales, en vista de las inversiones de la empresa a largo plazo en infraestructura, estamos en un

mundo al revés... sensación que ya se está experimentando entre los ejecutivos empresariales, los accionistas y los inversores.


NARINGSLIV
¿Qué es, pues, lo que debemos valorar? ¿Qué perspectiva debemos adoptar? Ciertamente ingresos y beneficios no se pueden desconocer. Son la medida última del éxito de una empresa y tienen que seguir siendo el fin, aunque ya no el principio, de toda medida empresarial de valor.
Pero ¿qué otras cosas cuentan? Y ¿cómo se relacionan estos factores entre sí y con la estructura financiera de la empresa?
Una manera útil de ver una empresa (o, como veremos, cualquier organización) es imaginarla como un árbol. El tronco, las ramas y las hojas, o sea la parte visible para el observador, son la empresa que conoce el mercado y lo que expresa el proceso contable. La fruta representa los beneficios que cosechan los inversores y los productos que consumen los clientes.
El valor oculto de una empresa está en el las raíces, y para que el árbol florezca y fructifique es preciso que sea nutrido por raíces fuertes y sanas. Y así como la calidad de la fruta depende del sistema reticular del árbol, así también la calidad de una organización de negocios y la fortaleza de su capital financiero dependen de sus valores ocultos. Nútranse estas raíces y la empresa florece; permítase que se marchiten o sufran daño, y la empresa, por fuerte que parezca, con el tiempo decae y muere.
Esto no es un descubrimiento nuevo. Los observadores siempre han incorporado una medida subjetiva del valor oculto en cualquier análisis del valor de una empresa. La diferencia, para volver a nuestra analogía, es que si la parte visible del árbol es sana y el ambiente no cambia, se puede dar por sentado, con bastante seguridad, que las partes que no se ven, las raíces, también están sanas. Sólo ocasionalmente nos llevamos una sorpresa con un árbol aparentemente sano pero que está podrido en el interior.
Pero cuando el clima está cambiando, cuando por todas partes hay depredadores y parásitos, entender lo que ocurre bajo tierra viene a ser más importante que ver lo que está en la superficie. Unas raíces fuertes son lo único que permite al árbol sobrevivir a una sequía o una congelación inesperadas.
Lo mismo sucede con las empresas. Se ha dicho "cuidado con los viejos robles: pueden parecer formidables pero están podridos en el centro y esperando venirse abajo con la primera tempestad".

En las empresas este ahuecamiento es usualmente intencional. Es el comportamiento inevitable de gerentes a quienes se recompensa por rebajar costes y que responden cortando no solamente la madera seca sino también el duramen del árbol.


En una era de rápido cambio tecnológico, en que categorías enteras de productos pueden desaparecer de la noche a la mañana, en que la competencia puede provenir de direcciones inesperadas y se están formando nuevos tipos de relaciones entre proveedores, fabricantes y clientes -esto es, cuando todas las predicciones de los visionarios antes mencionados súbitamente se convierten en realidad-, estos valores medulares y competencias de una empresa pueden ser no sólo lo único que la mantiene viva sino también la única parte de la empresa que queda para salir por otro lado.
Es interesante observar que en sueco la palabra equivalente a negocio" es naringsliv, que literalmente se traduce como "alimento para la vida". Ésta no es una mala perspectiva para la nueva organización.
Considérese la historia de Lotus. Esta empresa, fundada en 1980, se hizo famosa como proveedora de software para ordenadores personales, sobre todo hojas de cálculo. Este negocio enriqueció a Lotus pero también invitó a un montón de competidores, especialmente la gigantesca Microsoft. Así que, aun cuando su balance de situación era bueno, la empresa era débil y vulnerable frente a la competencia exterior. El valor aparente de la empresa, medido por su balance de situación, seguía siendo alto, mientras que su valor real, medido por su capital intelectual, se iba abajo.
Entonces ocurrió una cosa muy interesante. La situación se invirtió. En palabras de un autorizado observador del mundo de los negocios, Andrew Grove: “Pero mientras esto ocurría, Lotus desarrollaba una nueva generación de software, incorporada en su producto Notes, que prometía llevar a grupos de personas el mismo aumento de productividad que sus hojas de cálculo habían llevado a individuos. Al mismo tiempo que Lotus luchaba con las hojas de previsión electrónica y su correspondiente negocio de software, su administración se dedicó al trabajo con grupos, al extremo de restar énfasis a su negocio de hojas de cálculo. Continuó invirtiendo en desarrollar Notes a lo largo de esos difíciles años y montó un gran programa de marketing y desarrollo”.
En otras palabras, cuando Lotus parecía más fuerte era más débil, y cuando parecía más débil era más fuerte, gracias a sus activos intangibles.
En efecto, cuando Lotus fue adquirida por IBM en 1995, fue valorada a quince veces su valor declarado en libros en virtud de sus millones de clientes, intensa investigación y desarrollo, fuerte posi ción en el mercado, y sus marcas de fábrica, especialmente la de Notes. IBM pagó 3.500 millones de dólares por una empresa que sobre el papel sólo valía 230 millones de dólares. ¿Por qué? Por los otros activos, tales como bases de clientes, conocimientos del personal y, más que nada, por el tipo de innovación de software capaz de crear Notes y una administración suficientemente astuta para jugarse toda una empresa a esa sola carta.'
FORMAS DE CAPITAL
¿Cuáles son esos valores ocultos? Parecen tomar tres formas básicas: capital humano, capital estructural y capital clientela.
Capital humano
Todas las capacidades individuales, los conocimientos, las destrezas y la experiencia de los empleados y directivos de la empresa se incluyen en el capital humano. Pero tiene que ser algo más que la simple suma de estas medidas; debe captar igualmente la dinámica de una organización inteligente en un ambiente competitivo cambiante. Por ejemplo: ¿los empleados y gerentes están actualizando sus destrezas constantemente y adquiriendo otras nuevas? ¿La empresa reconoce esas nuevas destrezas y competencias y las incorpora en sus operaciones? ¿Y se están compartiendo con toda la organización esas nuevas destrezas, lo mismo que la experiencia de los veteranos de la empresa? 0, por el contrario, ¿se vale todavía la empresa de una serie de destrezas que están envejeciendo y quedando obsoletas, haciendo caso omiso de las nuevas competencias adquiridas por los empleados (o incluso penalizándolas) y guardándose los conocimientos como una manera de monopolizar el poder y. la influencia dentro de la organización?
El capital humano debe incluir igualmente la creatividad e inventiva de la organización. ¿Con qué frecuencia se generan nuevas ideas en la empresa? ¿Con qué frecuencia se ponen esas ideas en práctica? Y ¿cuál es la proporción de su éxito?
Capital estructural
El capital estructural se podría describir como la infraestructura que incorpora, forma y sostiene el capital humano. También es la capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. Hubert Saint-Onge, antiguo vicepresidente de organización de aprendizaje y desarrollo de liderazgo en el Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC) y hoy vicepresidente encargado de personal, conocimientos y estrategia en la Mutual Life of Canada, y también distinguido teórico del capital intelectual, dice que la relación entre el capital humano y el estructural es "una dinámica de doble vía". En sus propias palabras, "el capital humano es el que construye el capital estructural, pero cuanto mejor sea el capital estructural, tanto mejor será el capital humano de su empresa".-
Incluye factores tales como calidad y alcance de los sistemas de informática, imágenes de la empresa, bases de datos patentadas, conceptos organizacionales y documentación. También se pueden encontrar aquí, como recordatorios del mundo que se va quedando atrás, renglones tradicionales como propiedad intelectual, incluyendo patentes y marcas y derechos de autor.
Sin duda son muchos componentes diversos. Una manera de organizarlos es considerar que el capital estructural está compuesto por tres tipos de capital: organizacional, innovación y proceso. Capital organizacional es la inversión de la empresa en sistemas, herramientas y filosofía operativo que acelera la corriente de conocimientos a través de la organización lo mismo que hacia fuera, a los canales de abastecimiento y distribución. Es la competencia sistematizado, empaquetada y codificada de una organización, lo mismo que los sistemas de multiplicar la eficiencia de esa capacidad. Capital innovación es la capacidad de renovación y los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios. Capital proceso son los procesos de trabajo, técnicas (tales como ISO 9000) y programas para empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia de producción o la prestación de servicios. Es el conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor.
Bajo capital innovación se incluyen los dos activos no materiales tradicionales: propiedades intelectuales (como marcas registradas) y los residuos de activos intangibles, tales como la teoría por la cual se maneja el negocio. Aquí se podría decir que estamos en la punta misma de las raíces del árbol.
Capital clientela
En el modelo original de Skandia la valoración de las relaciones con los clientes se coloca dentro del capital estructural; pero es interesante observar que en un reciente desarrollo del modelo de capital intelectual, mejorado por Saint-Onge, el capital clientela se considera como una categoría separada, equivalente a capital estructural y humano. Es una idea interesante y sugiere que las relaciones de una empresa con sus clientes son distintas de su trato con los empleados y los socios estratégicos, y que esta relación es de importancia absolutamente central para el valor de la empresa. El tiempo dirá si esta distinción es intrínsecamente válida o simplemente una manera de promover la empresa ante los inversores y de motivar a los empleados y a otros interesados.
Capital clientela habría sido una idea realmente ajena al modo de pensar de los contables hace pocas décadas, pero siempre ha existido, escondido dentro de la partida de goodwill. Al fin y al cabo, cuando una empresa se vende por más de su valor en libros, después de restar el valor de las patentes y derechos de autor, ¿qué otra cosa es la diferencia sino un reconocimiento de que la empresa tiene una fuerte base de clientes leales?
Saint-Onge sostiene que "las relaciones del banco con sus clientes tienen un valor que cualquier comprador del banco tendría que pagar"." Nosotros vamos aún más lejos: en las relaciones con los clientes es donde se inicia el flujo de caja, no en el departamento de contabilidad, pese a lo que puedan creer muchos directivos”.
Medir esa fuerza y lealtad es el reto de la categoría de capital clientela. Los índices incluyen medidas de satisfacción, longevidad, sensibilidad a los precios y hasta el bienestar financiero de los clientes de largo plazo .
Combinadas, estas tres nuevas formas de medir el capital captan una empresa en movimiento, que está transformando sus destrezas y conocimientos en competitividad y riqueza." En Skandia la frase publicitaria inicial del proyecto, jugando con el nombre de la nueva unidad monetaria de Europa, el EURO, era "De Cl a euro". Una frase más universal y filosófica podría ser:
"De valores a valor”
También suena fácil pero el salto para el capital intelectual de la teoría a la práctica es bien largo. Y determinar los indicadores e índices correctos para medirlo puede ser la parte más fácil de la tarea. Mucho más difícil puede ser la tarea de vencer la inercia institucional. Como ha dicho Saint-Onge: “No es para los conceptualmente tímidos. Aun cuando intangible y a menudo escondido a la mirada de la Administración, el capital intelectual es esencial para la prosperidad a largo plazo de las organizaciones en la era del conocimiento”.
Las organizaciones se han creado y se manejan para que funcionen en el ambiente relativamente estable y previsible que ofrece la era industrial. En consecuencia, la rapidez actual de renovación organizacional es demasiado lenta para hacer frente a la velocidad del cambio que ha traído al mercado la era del conocimiento.
Pero el hecho de que el mundo haya cambiado puede no ser suficiente para convencer al personal de administración y de contabilidad financiera de ciertas empresas de que se mantengan al día.
Todas las empresas del mundo se han organizado de acuerdo con los castigos y recompensas que ofrecía el modelo tradicional de contabilidad financiera. Así, algunas empresas acogerán rápidamente el modelo de capital intelectual porque reconoce activos por los cuales no habían sido recompensadas hasta entonces; pero otras comprenderán que la nueva manera de informar sobre capital intelectual expone debilidades de su negocio que habían estado escondidas, disimuladas por las buenas noticias del balance de situación, y se resistían a ese cambio.
La misma resistencia institucional puede aparecer en todo un sector porque la perspectiva de repensar todo su sistema de valores paraliza a las empresas que lo integran. Por ejemplo, en Standard Chartered, institución financiera británica, el jefe de relaciones con los inversores, Stuart Anderson, ha dicho, contradiciendo a Saint Onge y hasta podríamos decir que haciendo una inconsciente revelación personal, que el capital intelectual tiende a prevalecer más en las empresas de alta tecnología, donde los únicos activos que posee una empresa son las destrezas y pericia de sus directivos. Pero en el sector financiero la movilidad es tan grande que yo creo que sería uno de los lugares menos a propósito para llevar el capital intelectual a los libros.'
Finalmente, puede haber inercia hasta a nivel nacional. Por ejemplo, aun la idea bastante estandarizado de goodwill es en la actualidad motivo de agitado debate entre los reguladores en la Unión Europea. Resulta que el Reino Unido, Dinamarca, Irlanda, Italia y Holanda permiten que el goodwill se amortice contra reservas en una adquisición (lo mismo que en Estados Unidos y Canadá); pero esa misma práctica es ilegal en Bélgica, España y Portugal. Y si un tema tan limitado como el goodwill puede provocar tales desacuerdos, ¿cuál será el efecto probable de todo un nuevo sistema de presentación de las cuentas anuales?
Revolucionario, naturalmente. Pero eso ya lo sabíamos. Con todo, cuando pase el alboroto y se haya vencido la resistencia, el capital intelectual será el nuevo estándar. ¿Por qué? Porque representa oportunidad. Como dice el teórico de conocimiento organizacional Karl-Erik Sveiby: "la economía de la era del conocimiento ofrece recursos ilimitados, porque la capacidad humana de crear conocimientos es infinita". ¿Quién puede negar esto?
El reto es, pues, asegurarse de que sea digno de este importante papel. Eso significa que debe cumplir lo que se propuso: captar el valor real de una organización. Y para hacerlo así, cualquier informe de capital intelectual tiene que ser un documento vivo, dinámico, humano. No sólo debe contener los indicadores pertinentes sino también presentar esas medidas en una forma que sea fácilmente comprensible, aplicable y aun comparable entre diversas empresas.
Ante todo, tal método de informar tiene que ser útil en aplicaciones de la vida real. Es decir que, aun cuando todavía no sea la solución perfecta, esté en el camino hacia esa solución. Es preferible acertar aproximadamente a equivocarse de manera precisa.
Se podría objetar que las actuales normas de contabilidad financiera escasamente cumplen con el requisito de ser intuitivas, y ciertamente muchas de sus categorías más recónditas son un galimatías ara el ciudadano común y corriente. Sin embargo, en los cinco siglos que han pasado desde la creación de la contabilidad por partida doble, la contabilidad ha desarrollado un lenguaje, una gramática y un vocabulario que se enseñan y son usados a diario por millones de personas.
El capital intelectual no tiene el lujo de medio milenio de tiempo para que el mundo se adapte a él; por el contrario, tiene que salir al encuentro de su audiencia. El que por primera vez lea un informe sobre capital intelectual tiene que quedar con una perspectiva más amplia de su mensaje. Ninguna lista de simples indicaciones, por escogida que sea la fraseología con que se presenten, podrá cumplir con este requisito. Más bien estas medidas tienen que colocarse dentro de una estructura más amplia, un formato, un instrumento de navegación, que las lleve en su conjunto a producir un significado comprensible de la capacidad futura y sostenible de producir beneficios.
Tal formato, llamado el Navegador de Negocios, ya ha sido ideado y puesto en práctica por Skandia. Cómo funciona se verá en el capítulo 4. Mientras tanto echemos un vistazo a la historia de cómo llegó Skandia a diseñarlo.
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