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El capital intelectual cómo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa Leif Edvinsson


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MEDIDA DEL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL
Empecemos por C, el valor del capital intelectual de una organización. Digamos que es la medida absoluta, pues es el valor central del cual partimos en nuestro trabajo. ¿Qué indicadores sumamos para llegar a una cifra comparable que sea realista?
Parece práctico empezar con el Navegador, el cual sugiere que, cualesquiera que sean los indicadores que elijamos, tienen que ser representativos de los cinco enfoques. Si hacemos esto, entrecruzando referencias de cada enfoque con la medida monetaria que contiene, tendremos 36 indicadores. Sin embargo, muchos de ellos son razones aritméticas (por ejemplo, "valor añadido/empleado"), de modo que tenemos que multiplicar por el denominador para eliminarlo.
Seguidamente eliminamos cualquier redundancia, así como cual quier partida (como "total de activos") que pertenezca realmente al balance de situación, y terminamos con una veintena de índices, nú mero que se aproxima a los 20 índices que Skandia encontró manejables para realizar medidas y cómputos fácilmente.
Si el lector ensaya este ejercicio, probablemente convendrá con nosotros en que, si bien esto nos acerca a un valor factible, todavía hacen falta algunos factores que sólo se pueden agregar a juicio individual.
Nuestra lista es la siguiente:
INDICADORES DE MEDIDA ABSOLUTA DE CAPITAL INTELECTUAL (C)

(Todos los indicadores son para el año fiscal)


  1. 1 . Ingresos resultantes de operación de nuevos negocios (nuevos programas/servicios)




  1. Inversión en desarrollo de nuevos mercados




  1. Inversión en desarrollo del sector




  1. Inversión en desarrollo de nuevos canales




  1. Inversión en TI para ventas, servicio y apoyo




  1. Inversión en TI para administración




  1. Variación en la inversión en TI




  1. Inversión en apoyo de clientes




  1. Inversión en servicio a clientes




  1. Inversión en formación de clientes




  1. Gasto en clientes no relacionado con productos




  1. Inversión en desarrollo de competencia de los empleados




  1. Inversión en apoyo y formación de empleados para nuevos productos




  1. Formación especial para empleados sin base en la empresa




  1. Inversión especial en formación, comunicación y apoyo para empleados con contrato indefinido de tiempo completo




  1. Programas especiales áe formación y apoyo para empleados temporales de tiempo completo




  1. Programas especiales de formación y apoyo para empleados temporales de medio tiempo




  1. Inversión en desarrollo de sociedades y operaciones conjuntas




  1. Actualización de sistemas de intercambio electrónico de datos




  1. Inversión en identificación de marca (logo/nombre)




  1. Inversión en patentes nuevas, copyright

Obsérvese que esta lista contiene grupos temáticos. Por ejemplo, el primer grupo (1-4) recalca el desarrollo de nuevos negocios, el segundo (S7) la inversión en TI, seguidamente desarrollo de la clientela (811), desarrollo de los empleados (1217), sociedades (18-19) y finalmente marcas y propiedad intelectual (20-21).


¿Es ésta una lista definitiva? Por supuesto que no. Su propósito es sólo iniciar el debate sobre qué constituye valor del capital intelectual. Además, nuestra lista, que atiende a las inversiones, destaca únicamente la capacidad de futuros beneficios, mientras que el capital intelectual también comprende las capacidades actuales, y para eso se podría crear una nueva lista que sólo atendiera al valor estimado de aspectos como patentes existentes, programas de formación y demanda de ia clientela. Nosotros escogimos lo primero porque pensamos que capta más de lo que los inversores necesitan saber sobre el futuro de la empresa. También pensamos que un sistema de medición del valor actual sería muy difícil de realizar y se prestaría a inexactitudes y excesos de optimismo (¿quién puede decir cuál es el valor actual de una patente que no se ha convertido todavía en un producto?) y hasta al fraude. En particular, no pasa la prueba de Davidow: que permita a una empresa hacer afirmaciones extravagan tes sobre productos o servicios que todavía no tienen una trayectoria de éxito.
Así pues, la inversión para el futuro es la clave. Pero todavía estamos apenas a mitad de camino. Una inversión mala o mal dirigida es peor que ninguna inversión. De modo que el paso siguiente es crear una cifra de contrapeso que ponga a prueba estas inversiones enfrentándolas con la productividad en la vida real, la creación de valor y la valoración de los usuarios.
UN COEFICIENTE DE EFICIENCIA
El coeficiente de eficiencia del capital intelectual (i) es el auténtico detector de nuestra ecuación. Así como la variable absoluta (C) recalca el compromiso de la organización con el futuro, la variable de eficiencia (i) relaciona estas afirmaciones en el comportamiento actual.
Volvamos al informe general y esta vez tomemos únicamente los porcentajes y proporciones, los índices, eliminando otra vez las redundancias y aplicando algunos juicios subjetivos:
ÍNDICES DEL COEFICIENTE DE EFICIENCIA DEL CAPITAL INTELECTUAL (1) (Todas son medidas actuales)


  1. Cuota de mercado (%)




  1. índice de satisfacción de clientes (%)




  1. índice de liderazgo (%)




  1. índice de motivación (%)




  1. Índice de recursos de I+D/recursos totales (%)




  1. índice de horas de formación (%)




  1. Rendimiento/meta de calidad (%)




  1. Retención de empleados (%)




  1. Eficiencia administrativa/ingresos (recíproco de errores administrativos/ingresos) (%)

Obsérvese ante todo que aquí tenemos menos índices, pero los que quedan tienen un alcance más amplio. Una vez más, la elección de índices refleja la estructura del Navegador; sólo que esta vez buscamos indicaciones actuales de éxito (o fracaso) de los enfoques. Además, cuando es posible, nos valemos del análisis externo, objetivo de estos factores, no de las afirmaciones inevitablemente interesadas de la propia empresa.


También debemos observar que, a diferencia de los índices de liderazgo y motivación computados por Skandia, para nuestros fines los índices tienen que convertirse en porcentajes, a fin de que los nueve índices tengan la misma forma.
Dicho todo lo anterior, este grupo de nueve índices debe ser susceptible de combinarse en un solo porcentaje que refleje con exactitud el grado de eficiencia con que la empresa está aprovechando actualmente su capital intelectual. Para hacerlo, cada uno debe aumentar de valor según se desempeñe la empresa. Así, un índice como "rotación de empleados" tiene que invertirse a "retención de empleados", y "coste de errores administrativos/ingresos" debe con vertirse en "eficiencia administrativa/ingresos". Otros, como inversión en I+D y horas de formación, se deben comparar con los pro medios de sector.

Esta es, pues, la ecuación que nosotros proponemos:



i = (nlx)
donde n es igual a la suma de los valores decimales de los nueve índices de eficiencia, y x es el número de esos índices. En otras palabras, se trata de determinar el promedio de los índices.
Como ejemplo, considérese una organización cuyos índices de eficiencia tienen los siguientes valores:


  1. Cuota de mercado (%) = 0,46




  1. Indice de satisfacción de clientes (%) = 0,78




  1. Indice de liderazgo (%) = 0,45




  1. Indice de motivación (%) = 0,53




  1. Indice de recursos de I+D (%) = 0,93

  2. Indice de horas de formación 0,95

  3. Rendimiento/meta de calidad 0,91




  1. Retención de empleados (%) = 0,87




  1. Eficiencia administrativa/ingresos (%) = 0,91

Esto da un coeficiente de eficiencia í = 85%.


Si el valor absoluto de capital intelectual de la empresa es, digamos, 200 millones de dólares, el nivel de aprovechamento de este capital intelectual asciende a:
i C 0,85 ($200 millones)
= 170 millones de dólares
Se puede ver que, si bien un desastre total en una parte de las operaciones de una empresa perjudicaría su valoración del capital intelectual, cuando mucho disminuiría el coeficiente en poco más del 12 por ciento, cifra que parece razonable en el mundo real de los negocios. Y a la inversa, sería virtualmente imposible que una empresa alcanzara un coeficiente mayor de 1, de modo que en efecto aumentara su valor absoluto. Sin embargo, también parece razonable que si una empresa hiciera eso, sería una dínamo competitiva de tal magnitud que en realidad ampliaría su valor y merecería tan rara distinción.
EL CAPITAL INTELECTUAL EN FUSIONES Y ADQUISICIONES
Antes de examinar aplicaciones formales de esta medida común, salta a la vista una que no requiere reglamentación: fusiones y adquisi ciones. Aquí la medida común y sus componentes se pueden poner en práctica inmediatamente para comparar empresas y decidir si son una adquisición adecuada.
Esto se puede hacer por niveles de detalle, a partir de la medida común. En este caso una gran divergencia es una señal de peligro de que existen diferencias estructurales fundamentales entre dos organizaciones.
La naturaleza de tales diferencias probablemente la revelarán los indicadores de la medida absoluta, y más aún los índices del coeficiente de eficiencia. Aquí se pueden identificar los problemas y derivarlos del informe aún más específico de capital intelectual y hasta del apéndice de otras medidas.
Al llegar a este punto puede hacerse patente que el problema es un obstáculo insalvable para la negociación; o puede resultar que tiene remedio, y en ese caso podría ser la base para una valoración más precisa. En cualquiera de los dos casos las empresas participantes entran en negociaciones con mejor conocimiento unas de otras, y el acuerdo resultante (o desacuerdo) será más válido y eficiente económicamente que las fusiones y adquisiciones tradicionales ba sadas únicamente en líneas de productos, reputación de las empresas o balances de situación.
Dado el número de fusiones y adquisiciones que se realizan cada año, y de las cuales resultan empresas que cojean, sea por endeudamiento o por despedazarse ellas mismas debido a culturas de empresa incompatibles, contar con tal herramienta de evaluación no es poca cosa.

EL CAPITAL INTELECTUAL DE LOS MUNICIPIOS
Veamos más de cerca cómo la medida del capital intelectual puede ser útil para evaluar instituciones públicas. Pensemos en la evaluación de ciudades, por ejemplo.
Predecir el futuro es siempre cosa arriesgada; pero por lo menos podemos decir con cierto grado de confianza que el siglo veintiuno presenciará un cambio radical en cuanto a dónde y cómo vive la gente. En particular, la combinación de poderosas tecnologías de comunicación con tecnologías de información igualmente poderosas hará posible que las personas vivan y trabajen casi en cualquier parte y sin embargo gocen de los frutos de la vida en una gran ciudad, en los suburbios o en el campo, desde la cultura y las artes hasta interpretación de papeles y participación simulada en distantes acon tecimientos mundiales.
Las mismas tecnologías también harán el trabajo más por tátil, sacando los oficios de lugares centralizados de trabajo (edificios de oficinas o fábricas) a oficinas virtuales situadas en las casas o en centros comunitarios.
Casi todo esto ya es conocido del lector, quien puede estar ya sintiendo la fuerza de atracción del futuro inmediato. Y en cada uno de nosotros está tomando forma la pregunta que probablemente va a ser la definitorio en el próximo siglo:
Si podemos vivir y trabajar en cualquier parte, ¿dónde voy a vivir y trabajar yo ?
Ésta es una libertad que la humanidad casi nunca ha conocido en la historia. En adelante bien puede ser el estilo de vida de la mayoría de la población.
Pero una de las mayores paradojas de la vida, es que la libertad siempre trae consigo responsabilidades. Frente a esta infinita elección de cómo y dónde vivir y trabajar, ¿qué vamos a elegir? ¿Correrá todo el mundo a las ciudades o al campo? ¿Los lugares de veraneo en las montañas o en la playa se llenarán súbitamente de muchedumbres de residentes permanentes? ¿Las poblaciones pequeñas se expandirán inesperadamente con el regreso de los nietos y nietas pródigos que vuelven al solar ancestral en busca de familia y seguridad?
Cualesquiera que sean las elecciones que se hagan, transforma rán inevitablemente la dinámica de los municipios creando nuevos retos y ampliando la competencia.

Ya hemos recorrido con anterioridad este camino .2 En los años anteriores a la guerra civil de Estados Unidos los pueblos industriales del nordeste del país eran la envidia del mundo. Poblaciones como Elizabeth y Paterson en Nueva Jersey y Manchester en New Hampshire habían encontrado la combinación precisa de capital físico e intelec tual -tecnología (telares), energía (la rueda hidráulica), empleados (inmigrantes del norte de Europa), infraestructura (partes intercambiables) y transporte (canales)- para enriquecerse y adquirir poder. Los líderes empresariales se encargaron de que sus pueblos (hoy ciudades) se mantuvieran al día con la técnica más avanzada. Paterson se construyó sobre un trazado original de 1797 hecho por un consorcio que encabezó Alexander Hamilton, para utilizar el vecino río Passaic como fuerza motriz de la nueva ciudad industrial ideal.


Estas ciudades eran también adaptables. A partir de la década de 1840 Lowell (Massachusetts), y Paterson incluso reconvirtieron sus instalaciones textiles y se destacaron como las principales fabricantes de locomotoras del país. Cuando estalló la guerra civil y el consiguiente aumento de la demanda de bienes de producción, estas ciudades estaban preparadas; y en efecto, la historia cuenta que las poblaciones fabriles del nordeste suministraron la energía para la victoria de la Unión.
Después de la guerra todo hacia esperar que estas comunidades, ya ricas, con sus fábricas gigantescas y sus nuevas mansiones, museos, universidades y bibliotecas, seguirían siendo el motor de la economía norteamericana. Lo único que tenían que hacer era permanecer vigilantes, mantener al día sus instalaciones e implementar nuevas tecnologías: la fórmula del éxito que las había mantenido a la cabeza durante casi un siglo.
Pero no ocurrió así. El talento (capital intelectual) se fue a otra parte; lo mismo el dinero (capital financiero). En 1901, cuando la U.S. Steel, con sede en Pittsburgh, era la primera empresa que llegaba a valer mil millones de dólares, con 100.000 empleados, había en Estados Unidos 300 empresas capitalizadas en más de 10 millones de dólars cada una... y casi ninguna de ellas estaba en las viejas ciudades textiles.
¿Dónde estaban? En poblaciones como Chicago y Saint Louis, Pittsburgh y Detroit, donde las nuevas fábricas se movían con nuevas tecnologías (vapor y electricidad), usaban nuevas formas de transpor te (ferrocarriles y posteriormente camiones) y una infraestructura distinta (producción en serie).
¿Por qué vinieron a menos las ciudades fabriles del nordeste? No por estupidez ni obsolescencia, ni siquiera por cansancio. No decayeron porque se hubieran apartado de la fórmula que les había dado el éxito, sino porque se aferraron a ella mientras el resto del mundo cambiaba.
Durante casi un siglo las ciudades y poblaciones del mundo industrial han venido viviendo ese nuevo paradigma de las ciudades con diversos grados de éxito. La ciudad moderna, si es que planifica, busca equilibrio entre empresas grandes y pequeñas, productoras y proveedoras de servicios, una variedad de viviendas y suficiente educación universitaria para que no se vayan a otra parte los jóvenes mejores y más inteligentes. El carácter que tienen estas ciudades y pueblos es el resultado de la suerte, la geografía y a veces de un residente fuerte y famoso. El modelo ha funcionado porque es el que mejor se adapta a la realidad del siglo veinte, de la televisión, el automóvil, la producción en masa y la comercialización en masa.
Pero ahora la ecuación se está replanteando, el equilibrio de fuerzas se desplaza. Sentimos que la nueva combinación traerá otra vez nuevas tecnologías (productos basados en microprocesadores), transportes (Internet y telecomunicaciones de banda ancha), traba jadores (mezcla de oficinistas, empleados a distancia, guerreros del camino y gitanos de empresa) e infraestructura (empresas virtuales). Los urbanistas sugieren igualmente que esa extraordinaria libertad para vivir y trabajar donde uno quiera va a crear una autoselección panorámica de la población en ciudades y pueblos como parques de diversiones, en virtud de la cual cada municipio destacará ciertas características que respondan al estilo de vida de grupos demográ ficos elegidos: parejas jóvenes, profesionales, ciudadanos de edad avanzada, gente joven urbana, etc.
Combínense todos estos factores y una vez más se verán los contornos familiares del Navegador de capital intelectual con su mezcla del factor humano (ciudadanos), el de clientela (los negocios que sostienen o emplean a esos ciudadanos, y aquellos a los que se atrae para que vengan a la ciudad) y de proceso (la mezcla municipal de gobierno local, escuelas, policía, bomberos y demás). También está, por supuesto, el factor financiero que combina el presupuesto de la ciudad (incluyendo deuda o superávit), la base tributario y la inversión combinada de las empresas del área.
Lo que falta en la mayoría de los municipios es el factor de renovación y desarrollo. Esto no se debe tanto a que las ciudades y pueblos no se acomoden al Navegador de capital intelectual como al hecho de que, satisfechas de sí mismas después de un siglo de cambio previsible, han dejado atrofiar los programas de desarrollo de estos activos indirectos. Esto no ha sido una mala estrategia en el pasado, pero, como les ocurrió a las ciudades textiles de la década de 1870, puede ser una estrategia suicida para el futuro. Y aun para el presente: la creciente frustración de los electores por la inesciencia del gobierno, desde la burocracia estatal hasta la administración municipal -y la llamada de la administración Clinton, entre otros, a "reinventar" el gobierno- parecen reflejar una desilusión con los modelos conocidos y los medios tradicionales de medir su eficiencia y creación de valor.
Si el Navegador funciona para los municipios, de ahí se sigue que indicadores e índices comparables se pueden trasladar también. ¿Es esto así? Veamos, por ejemplo, el enfoque de proceso en nuestro formato universal de informe de capital intelectual y tratemos de trasladarlo a un gobierno municipal:
ENFOQUE DE PROCESO


  1. Gasto administrativo/ingresos totales (#)




  1. Coste de los errores administrativos/ingresos administrativos (%)




  1. Tiempo de procesamiento de los permisos (#)




  1. Permisos registrados sin errores (#)




  1. Tiempo medio de respuesta, policía y bomberos (#)




  1. Crímenes per cápita/al año (#)




  • Asesinatos (#)




  • Estupros (#)




  • Drogadicción (#)




  • Robos (#)




  • Ataques (#)




  1. Puntos de función/empleado-mes (#)




  1. Oredenadores personales/empleado (#)




  1. Ordenadores portátiles/empleado (#)




  1. Promedio de rapidez de acceso a TI per cápita (#)




  1. Inversión anual en nuevos parques e instalaciones recreativas $)




  1. Gasto administrativo/empleado ($)




  1. Gasto en TI/empleado ($)




  1. Inversión en programas de respuesta a emergencias




  1. Gasto anual en educación

por alumno de primaria

par alumno de secundaria




  1. Rendimiento (puntuación de pruebas) de inversión en educación

primaria
secundaria




  1. Horas anuales de educación universitaria per cápita (mayores de 18 años)




  1. Promedio de inversión anual en infraestructura per cápita




  1. Gasto en TI/gasto administrativo (%)




  1. Gasto administrativo por unidad monetaria de ingreso tributario (%)




  1. Capacidad de TI (memoria) (#)




  1. Variación en inventario de TI ($)




  1. Meta municipal de calidad (#)




  1. Rendimiento municipal/meta de calidad (%)




  1. Inventario de TI interrumpido/inventario de TI (%)




  1. Inventario de TI huérfano/inventario de TI (%)




  1. Capacidad de TI/empleado (#)




  1. Rendimiento de TI/empleado (#)




  1. Promedio de tiempo de respuesta de ambulancias (#)




  1. Promedio de tiempo de ambulancias para llevar al hospital (#)




  1. Número de camas de hospital en el radio de 40 kilómetros (#)




  1. Calificación combinada de instalaciones médicas dentro de un radio de 40 kilómetros (%)




  1. Tiempo medio para ir y volver al aeropureto nacional más cercano (#)




  1. Tiempo medio para ir y volver al aeropuerto internacional más cercano (#)




  1. Tiempo medio para ir y volver los ciudad anos al trabajo (#)




  1. índice anual promedio de contminación (#)




  1. Promedio de días de alerta por contaminación atmosférica al año (#)

Es evidente que esto se podría refinar más aún, con indicadores revisados y otros agregados.


Hasta aquí en esta aplicación puede parecer que el Navegador no es más que una forma más sofisticado de las encuestas anuales que hacen las revistas como Fortune sobre cuáles son las mejores ciudades para vivir. La diferencia fundamental es que los indicadores de este modelo se acomodan mejor a lo que el municipio quiere llegar a ser que a lo que es en la actualidad (y en el caso del enfoque financiero, dónde ha estado en el pasado inmediato).
En ninguna parte sería esto más necesario que en el enfoque de renovación y desarrollo. Es evidente que los indicadores de dicho enfoque tienen que definirse muy cuidadosamente para que capten una sociedad en evolución y señalen el camino hacia nuevas formas, hoy no imaginadas, en vez de medir apenas lo que en la actualidad se acepta como la visión del futuro.

La pregunta siguiente es, obviamente: ¿podemos continuar este proceso? Específicamente, lo que necesitamos son índices que hagan lo siguiente:


1. Detallar la cuestión fundamental (Si usted pudiera vivir en cualquier parte, ¿viviría aquí?) reverenciándola con distintos grupos económicos y demográficos (edad, profesión, tipo de trabajador, etc.).
2. Comparar esas respuestas con las metas del municipio para la combinación económica y demográfica de sus ciudadanos (por ejemplo: ¿pretende la ciudad atraer a parejas jóvenes de oficinistas, cuando son los más ancianos y de clase obrera los que se quieren quedar?)
3. Correlacionar las inversiones que hace el municipio para renovación y desarrollo con los resultados de los números 1 y 2 (por ejemplo: ¿debe la ciudad construir más escuelas primarias, o centros para ciudadanos de edad avanzada?).


  1. Medir la inversión que está haciendo el municipio, sea para orientar su futuro hacia la nueva meta, o para abandonar esa meta y volver a un modelo más congruente con su presente.


5 . Combinar todos estos factores para determinar no sólo el capital intelectual del municipio sino también la eficiencia (o riesgo) con que lo está usando. Así, la comunidad que está investigando en una forma reñida con su realidad actual o metas futuras, obviamente está trabajando con menos eficiencia que la que está en armonía con su presente y su futuro.
Ya.hemos hecho un ensayo con tales indicadores para el enfoque de proceso. Está fuera del alcance de este libro (y de la pericia de los autores) elaborar un informe completo y estandarizado de capital in telectual para municipios. Para nuestros fines parece razonable dar por sentado que tal informe se puede preparar y que con el tiempo se hará una medida más precisa aún de los activos indirectos de los municipios.
Ahora bien, si contamos con todos esos indicadores, así como con un Navegador, ¿podemos dar el paso siguiente y usar nuestras dos variables, i y C, para municipios? Probablemente. Repasemos los cinco requisitos que hemos señalado para nuestros índices de capital intelectual municipal. ¿No son justamente lo que buscábamos para determinar el coeficiente de eficiencia de dicha medida?
Todo esto sugiere que si podemos iniciar el proceso de medición de capital intelectual para los municipios -es decir, establecer el sistema métrico- podemos hacer todo lo demás, desde el informe hasta simples medidas comparativas. Y si podemos hacer eso para pueblos y ciudades, también parece lógico que podamos hacerlo casi para cualquier otra institución, y así afirmar universalmente una nueva y más equilibrada perspectiva de la riqueza y su creación.
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