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Creando Valor Mediante la Auditoría Interna


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Sharma AUSTRALIA

Creando Valor Mediante la Auditoría Interna
Robert Sharma, Consultor Técnico

Sociedad Australiana de Contadores Públicos Certificados



Centro Contable-Administrativo de Excelencia
Sumario1
El papel del auditor interno en las organizaciones está cambiando. El ambiente de los negocios de hoy requiere que la función del auditor interno agregue valor al negocio ayudando al administrador comercial en la toma de decisiones. Este artículo provee una perspectiva sobre los cambios que se están presentando en la auditoría interna. El artículo tiene dos objetivos principales. El primero es discutir las direcciones que actualmente están surgiendo en la auditoría interna. La segunda es discutir un caso de estudio de “outsourcing” con una de las cinco grandes firmas (Ernst and Young) que demuestra los cambios que han ocurrido.
1.Introducción
El ambiente de los negocios de hoy, caracterizado por un cambio continuo, mayor competencia y transformación global, impone una serie de desafíos a las organizaciones. Para sobrevivir, las organizaciones deben estar continuamente creando valor tanto para clientes como para accionistas a través del uso de tecnología e innovación, que resulte en una utilización efectiva de recursos (IMAPS-1, para7)2. A la creación de valor se le define como “ cualquier actividad o proceso que incrementa los derechos de un accionista sobre los recursos de una organización, después de que todas las demandas sobre los recursos de una organización por otros “stakeholders” han sido cumplidas (Birkett, 1998).
En tiempos recientes, la noción de creación de valor ha sido extendida aun más para incluir la función de aditoría interna dentro de las organizaciones3. El papel tradicional de la auditoría interna típicamente incluye “una revisión de la estructura de control interna” y “ una examinación de la información financiera y operativa mediante un detallado chequeo de las transacciones, balances y procedimientos” [ AUS 604, para .05 (a) y (b)]. El auditor interno típicamente operaba como el “policía corporativo” y frecuentemente alienaba a las mismas personas que el o ella ostensiblemente quería ayudar. Estos resultados tenían que cambiar para que la auditoría interna pudiera sobrevivir, máxime si el ambiente de las organizaciones es uno en donde constantemente se está buscando crear valor mediante mejoras continuas en el desempeño y reducciones de costos. Los auditores internos han empezado a reconocer la necesidad de “agregar valor” mediante el trabajo conjunto con administración para ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos estratégicos, en lugar de simplemente imponer costosos procesos adversos al riesgo (Gualas, 1997). Por lo anterior, el ámbito y objetivos de la auditoría interna tienden cada vez más a poner mayor énfasis en otros elementos como “revisión de la economía, eficiencia y efectividad de operaciones incluyendo controles no financieros y … revisión del cumplimiento de las directrices marcadas por la administración y otros requerimientos internos” [AUS 604, para .05 (c) y (d)].
Este artículo examina hasta donde participa la función de auditoría interna en las actividades que crean valor que tradicionalmente caen dentro del ámbito del administrador de negocios. Primero, varios artículos que enfatizan el papel de la auditoría interna en la creación de valor, son revisados y clasificados. Segundo, este artículo examina cómo actividades creadoras de valor fueron llevadas a cabo por una firma perteneciente a las “Cinco Grandes” que proveyó de un servicio de “outsourcing”. Finalmente, la discusión y las conclusiones se presentan.
2. Una Revisión de las Tendencias.
Para poder determinar las tendencias que están surgiendo en la auditoría interna, se realizó una revisión y análisis del contenido de las revistas especializadas almacenadas en una base de datos de enero de 1997 a septiembre de 19984. Todos los artículos que utilizan el término “auditoría interna” en su texto calificaron para la selección inicial, resultando en 299 artículos. Estos artículos fueron luego revisados y calificados de acuerdo a los temas que trataban. Los resultados representativos del análisis de acuerdo al tópico de área, autor y descripción son resumidos en las tablas 1 y 25. Tres características fueron observadas en los resultados. Cada una de ellas se describe a continuación.
Característica 1: El papel tradicional del auditor interno está cambiando. El análisis de tendencia indica que el rol tradicional del auditor en “due diligence”, control interno y detección de fraudes ha cambiado. La tabla 1 resume tres casos que demuestran cómo el papel tradicional del auditor ha cambiado en las áreas de evaluación de control interno, implementación de tecnología y due diligence. En el estudio de control interno (A), el auditor tuvo que evaluar cinco componentes de control que iban más allá de la evaluación tradicional del entorno de control, identificación de la existencia de controles y monitoreo de la efectividad de los controles. Dos nuevos componentes fueron incluidos como parte la evaluación del sistema de control: una estimación completa de los riesgos6 y un reporte al consejo y personal de los resultados clave7. En el estudio de implementación de tecnología (B), el papel del auditor interno fue más allá de la identificación de riesgos clave de control y del diseño de controles efectivos. El auditor jugó el rol de consultor de administración de negocios y tuvo que adquirir ciertas habilidades. Estas habilidades incluían el conocimiento del “software” SAP R/3, y entender los puntos más relevantes de la plataforma y arquitectura para el software. El objetivo a lo largo del proceso de implementación fue adoptar una mente estratégica para poder alcanzar los objetivos administrativos. Finalmente, en el caso de fusión y adquisición para Nationsbank (C), el auditor interno jugó un papel que fue más allá de due diligence, evaluación de los controles de riesgo, y prevención y detección de fraude. El auditor interno jugó un rol activo en la administración de desempeño mediante la revisión de información clave relativa a indicadores de desempeño sobre participaciones proactivas con la administración, identificación de ineficiencias “backoffice”, y haciendo recomendaciones para la reducción de costos.
Tabla 1:Tendencias en la Auditoría Interna-Variación en los papeles tradicionales.

Tópico

Autor

Descripción

A. Evaluando los controles internos mediante un marco integral.

Simmons (1997)

Revisa los controles internos mediante un marco desarrollado por el Comité Patrocinador de Organizaciones (COSO-por sus siglas en inglés-,1992)para un departamento gubernamental. Cinco componentes que deben estar presentes y operantes para alcanzar los objetivos de un negocio son: 1. Control del entrono 2.Estimación de riesgos 3.Actividades de control 4.Información y comunicación 5.Monitoreo. Los cinco componentes de control conforman un sistema integral que reacciona dinámicamente a las condiciones cambiantes de los negocios.

B. Implementación de Tecnología

Gibs (1998)

Detalla los roles de un auditor durante y después de una implementación del SAP. Identifica las nuevas habilidades y competencias demandadas a los auditores. Estas incluyen 1.Centrarse en los objetivos del negocio 2. Adoptar una mente estratégica 3.Conocimiento avanzado de IT (en particular sobre el SAP R/3)4.Adopción de técnicas innovadoras de auditoría para alcanzar los objetivos del negocio 5.Desarrollar habilidades de consultoría en particular sobre puntos de plataforma y arquitectura.

C. “Due diligence”

Trampe (1998)

Revisa el papel del auditor interno en fusiones y adquisiciones en uno de los grandes bancos norteamericanos (Nationsbank).Los auditores internos jugaron un rol que fue más allá de “due diligence”. El auditor interno operó en la reducción de costos mediante: 1.Disminución de la necesidad de auditores externos y consultores 2.Mejorando la retención de clientes asegurando un cambio “suave” en los sistemas 3.Identificando eficiencias “back-office” y reduciendo el riesgo 4.Reduciendo fraudes internos y externos. El auditor interno desarrolló y monitoreo los indicadores operacionales clave de desempeño junto con administración. Estas incluyeron respuestas proactivas en beneficio de los clientes, así como de aquellas llamadas que habían sido abandonadas.



Característica 2: Existen nuevas oportunidades para los auditores internos. La segunda característica es que existen nuevas oportunidades para los auditores que típicamente hubieran caído dentro del dominio del administrador de negocios. La tabla 2 resume estas oportunidades. Las oportunidades incluyen estar preparados para el año 2000, auditoría internet e intranet, auditoría del entorno administrativo, auditoría a los planes estratégicos, implementación de procesos de reingeniería de negocios, auditoría de relaciones, auditoría TQM, y facilitar el cambio organizacional. Los auditores internos pueden apoyarse en su conocimiento del negocio, de los controles de riesgo, sus habilidades para entrevistar, y su entendimiento de los procesos y controles del negocio para capitalizar estas oportunidades.
Característica 3: Los Auditores Internos requieren de nuevas habilidades. Una característica final que emerge de las tablas 1 y 2 es que los auditores necesitarán ampliar su habilidades en al menos cuatro áreas específicas para poder crear valor. Primero, los auditores necesitarán adquirir un mayor conocimiento en materia de tecnología para poder estar preparados ante una gran variedad de retos que emanan del Internet y de la “plaga del milenio” (Y2K). Segundo, los auditores necesitan ampliar su conocimiento y entendimiento de otros estándares de calidad que se relacionan con el entorno, tales como ISO 9001 e ISO 14001. Tercero, los auditores necesitan estar más atentos a las tendencias en la administración de negocios tales como “TQM”, procesos de reingeniería de negocios, y planeación estratégica para poder mantenerse relevantes y en la mira de sus clientes. Finalmente, y no por ello menos importante, los auditores requieren desarrollar un conjunto de “habilidades sencillas” para poder comunicarse de manera más efectiva y facilitar las relaciones8. Estas habilidades incluyen: habilidades en el cambio de administración y resiliencia, saber escuchar, negociación, “marketing”, y entendimiento de los tipos de personalidad (Bennet, 1998).
Tabla 2:

Tendencias en la Auditoría Interna – Nuevas Oportunidades para los Auditores Internos

Tópico

Autor

Descripción

Año 2000

auditoría preparada



Carvill (1998)

Los auditores internos con base en su conocimiento del negocio, habilidades para la evaluación de riesgo, y las evaluaciones de control interno pueden ayudar con la implementación del año 2000 y hasta crear valor mediante la retención de clientes.

Auditoría internet e intranet

Bodnar (1998)

Los auditores internos pueden contribuir a la administración de objetivos mediante la promoción de reducciones de costos además de revisar los controles relacionados con la seguridad de redes.

Auditando el plan estratégico

O’Shaughnessy y McNamee (1997)

Los auditores internos pueden ayudar en la auditoría de los planes estratégicos mediante la evaluación de su efectividad en la operación de los negocios. Una evaluación objetiva de las directrices del plan estratégico al nivel operacional es crucial para formular un efectivo plan estratégico.

Implementación de la reingeniería de los procesos de negocio.

Lanza (1997)

Los auditores internos pueden contribuir a la reingeniería de procesos de negocio claves. En los EE.UU.,Lafarge Corp utilizó auditores internos para mejorar la ventas y la oferta de procesos administrativos. Los auditores internos 1. Identificaron la audiencia 2.Desarrollaron un cuestionario preeliminar 3.Entrevistaron al “staff” y recopilaron información de fuentes que no se encontraban a la mano 4.Formularon recomendaciones en un reporte.

Auditoría de relaciones

Ratcliff y Brackner (1998)

Los auditores internos pueden revisar la naturaleza de las relaciones en las organizaciones. Malas relaciones pueden tener un impacto directo en el desempeño y efectividad de una organización. Con base en aproximadamente 250 observaciones y entrevistas dos criterios deben ser satisfechos para que una relación pueda ser considerada satisfactoria: 1. Todas las partes deben beneficiarse de la relación 2.Las relaciones deben ser mutuamente placenteras.

Auditoría del ambiente de administración

Picard (1998)

La amplitud y profundidad del conocimiento y habilidades del auditor interno para la investigación le permiten convertirse en un jugador efectivo para la implementación de estándares ambientales tales como el ISO 9001 y el ISO 14001.

Auditoría TQM y proyectos de reingeniería de procesos de negocios.

Moore (1997)

Los auditores internos pueden evaluar la efectividad del TQM y de los proyectos de reingeniería de negocios mediante la medición de niveles de satisfacción del consumidor, y alcance de los objetivos organizacionales.

Agentes de cambio organizacional

Jeffords et al (1998)

Los auditores internos pueden contribuir como agentes de cambio mediante: 1.Ayuda a los administradores con más que recomendaciones 2.Reconociendo que las recomendaciones de auditoría no cambian a las organizaciones, pero las personas sí 3. Comunicación temprana y frecuente 4. Desarrollo de habilidades de persuasión.

En conclusión, el papel del auditor interno es fundamentalmente cambiar conforme el ambiente de negocios evoluciona. Existen ahora un mayor número de oportunidades que también plantean un reto al auditor interno. La siguiente sección discute un caso de estudio, donde los retos y oportunidades que enfrenta el auditor interno son discutidos en un contexto particular.


3. “Outsourcing”: Un Caso de Estudio.
Antecedentes
Una firma de las 5 grandes se comprometió a proveer por fuera un servicio de auditoría interna a una compañía de la industria financiera. La decisión de contratar por fuera (“outsource”) se baso en un conjunto de dificultades con la función de auditoría interna, dentro las que destacan:

  • Malas relaciones entre el equipo de auditoría interna y administración

  • La percepción de que la auditoría interna no estaba agregando valor al negocio

  • Preocupación por parte del comité de auditoría de que el auditor interno no estaba revisando efectivamente todos los riesgos que debería.

La administración no creía que la reingeniería de la función interna les proveería de la seguridad requerida, por lo que la función fue contratada por fuera. La firma contratada proveyó de personas, procesos y tecnología para planear, ejecutar y reportar toda la actividad de auditoría interna9.
¿Qué sí hizo?
Un número específico de iniciativas fueron llevadas al cabo a los niveles de planeación, ejecución de auditoría, comunicación y reportes. Cada una de estas iniciativas fueron realizadas para poder hacer frente a las preocupaciones de la administración con la función interna de auditoría.
Planeación
Una vez asignado el auditor interno, el plan existente de auditoría interna fue revisado. Se concentraba primordialmente en los riesgos financieros y estaba más preocupado con probar e identificar errores que en conducir un proceso de revisión para identificar soluciones.
A continuación se realizó una evaluación de riesgos para identificar todos aquellos asociados con la organización, incluyendo los riesgos estratégicos y operacionales (véase la Figura 1). El énfasis no era sólo en “ver todas las cosas que pudieran salir mal”, sino también en el riesgo de que importantes objetivos de negocio no se alcanzaran. La evaluación fue ejecutada utilizando entrevistas con el equipo de administración “senior”, para poder asegurar que los problemas identificados eran aquellos que les preocupaban. Una revisión de los planes y estrategias corporativas fue también realizada para poder asegurar que el ejercicio estaba completo. Una vez que los riesgos relevantes fueron identificados, cada uno de ellos fue catalogado de acuerdo a su importancia. Finalmente, una repuesta de auditoría al riesgo fue desarrollada donde fue apropiado. El objetivo era asistir a administración para manejar los riegos identificados. Este acercamiento resultó en la creación, junto con administración, de un plan que era bien entendido y apoyado. En el curso del desarrollo del plan, hubo el intento consciente de asegurar que las expectativas del comité de auditoría fueran abordadas. Esencialmente, el plan de auditoría interna buscaba ir más allá de las amenazas financieras que enfrentaba el negocio y, de esta manera, las oportunidades de crear valor mejoraban.
Un ejemplo de cómo un riesgo fue enfrentado a lo largo de este proceso, fue el riesgo de que la organización pudiera perder personal clave mediante la renuncia. El riesgo fue catalogado como significativo, ya que el cambio de personal era elevado, y el entrenamiento de nuevo personal un procedimiento costoso y lento. La respuesta de auditoría fue diagnosticar la razones del alto cambio de personal, y trabajar con consultores para identificar las iniciativas que pudieran realizarse para reducir la incidencia de este problema. Las soluciones incluyeron una evaluación de desempeño que proveyera de retroalimentación inmediata al personal, y el desarrollo de un sistema de incentivos para la retención del mismo10.

Estratégico



Enfoque de Riesgo

Operacional

Financiero

Amenazas Oportunidades


Figura 1: Planeación de auditoría y atención al riesgo.
Ejecución de la Auditoría
La administración tenía poca consideración al proceso de auditoría, por lo que su respeto se lo tenían que ganar. Un conjunto de iniciativas se realizaron para convencerlos que el proceso de auditoría creaba valor. Estas incluyeron el uso de:



Especialistas. No le es posible a un auditor general ser un experto en todas las actividades que una organización realiza. Si el auditor no es razonablemente hábil en su área, es improbable que el auditor sea enteramente efectivo, o que el auditor se gane el respeto de administración, quien frecuentemente ve la auditoría como una pérdida de tiempo, en donde tienen que enseñar al auditor acerca del negocio. La solución a este problema fue la utilización de especialistas en el tema bajo revisión. Por ejemplo, en el caso de revisión de un sistema de recursos humanos, un experto en la materia fue incluido en el equipo para asegurar que la auditoría estaba correctamente planeada y ejecutada y que los resultados fueran relevante y representaran la mejor práctica. Esto resultó en ganar el respeto de administración para el equipo de auditoría, y el reconocimiento de que los auditores podían agregar valor gracias a su objetividad.
Enfoque de proceso de negocio. Esto incluyó realizar la auditoría en el contexto del proceso de negocio previamente establecido, y evaluar en dónde dichos procesos podían ser mejorados. El examen tradicional de auditoría fue mantenido a un mínimo, ya que estos generalmente generan poco valor o entendimiento y sólo fue necesitado para confirmar la operación del proceso descrito para el personal de auditoría. Este enfoque fue benéfico en tres sentidos. Primero, el ambiente negativo generado mediante el reporte de errores pasados fue eliminado. Segundo, el costo en términos de horas-hombre, y el tiempo para realizar labores críticas fue reducido. Finalmente, las sugerencias que fueron realizadas para mejora fueron más relevantes para el proceso de negocio en operación y tenían una mayor tendencia a beneficiar a la organización en el futuro. Por ejemplo, en el caso de la revisión de personal, el auditor interno revisó el proceso de remuneración, el proceso para aprobar capacitaciones, reclutamiento, y liquidaciones. El auditor interno no auditó transacciones individuales; en su lugar el proceso entero de negocios fue considerado.
Estimación y Control de Riesgos. Esto incluyó que el auditor interno asistiera al equipo de administración para evaluar la calidad de los sistemas de control que ellos diseñaron e implementaron. Esto difiere del modelo tradicional en donde la administración diseña un modelo y luego piden al auditor interno su autorización para el sistema, una vez que está bien controlado y establecido.
En el caso de este cliente, la estimación y control de riesgos fue implementada mediante grupos de trabajo con administración que fueron facilitados por auditoría interna. Estos grupos de trabajo tenían el objetivo de identificar los controles de riesgo clave para cada una de las actividades primordiales del negocio y luego diseñar una solución de control que redujera el riesgo y ajustara de manera cómoda dentro del proceso de negocio. Este enfoque tenía la ventaja de alcanzar la aprobación de administración y reducir las horas requeridas por auditoría interna para llevar a cabo el proyecto. También puso la responsabilidad total de la conveniencia y suficiencia del control en manos de administración, donde pertenece. Para este cliente, el personal de administración de fondos era particularmente cauteloso de auditoría interna. Un número de grupos de trabajo fueron llevado a cabo conjuntamente para identificar temas recurrentes de control que impactaban en el éxito del negocio. Las soluciones fueron conjuntamente determinadas y acordadas, y en algunos casos el riego no justificó acciones adicionales, mientras que en otros, riesgos específicos requirieron la implementación de controles específicos. De esta manera, el auditor interno trabajó con el negocio y con el equipo de administración para que de manera conjunta determinaran y calibraran el riesgo y controles de acuerdo a las necesidades del negocio.
Auditoría interna fue todavía requerida para proveer de confianza al Consejo de Administración con respecto a la calidad de los sistemas establecidos mediante revisiones limitadas de su operación. Sin embargo, desde la perspectiva de administración, las auditorías consumidoras de tiempo fueron eliminadas del ciclo, y controles comercialmente sensibles fueron implementados.
Tecnología. Como en cualquier otro proceso de negocio, la función de auditoría interna fue capaz de incrementar la eficiencia y la calidad de la auditoría interna mediante la utilización de tecnología. Las posibles aplicaciones son muchas, pero la más comunes que fueron utilizadas incluyeron

  • Acceso a la información de mejor práctica – trabajar con las bases de datos sobre mejores prácticas de la propia firma, internet y proveedores profesionales – información que pudiera asistir al negocio a mejorar sus procesos era de fácil acceso. Esta información fue incluida en los reportes para asegurar que soluciones constructivas y atractivas fueran ofrecidas. Por ejemplo, las mejores prácticas de técnicas del personal de administración fueron identificadas para la revisión de personal.

  • Sistemas de documentos de trabajo y herramientas para automatizar los procesos de auditoría, para mejorar la eficiencia, y mejorar la calidad fueron utilizados por todos los miembros de los equipos.

  • Comunicación no sólo mediante correo electrónico, sino también utilizando técnicas para compartir información incluyendo “Lotus Notes”11. Lotus Notes permitió al equipo de auditoría compartir el folio de auditoría de manera electrónica en más de un lugar al mismo tiempo.

  • “Data interrogation software” para buscar gran cantidad de información y para identificar tendencias y temas que no son necesariamente obvias en la rutina que administración reporta proveyeron otra perspectiva y, por lo tanto, crearon valor para administración.


Comunicación y Reportes
Reportar los hallazgos de auditoría interna siempre ha sido una experiencia desagradable para administración. Los reportes se centran en errores y excepciones, por lo que son de una naturaleza negativa. El resultado era conflicto y tensión entre auditoría interna y administración. Esta relación también resultaba en una baja probabilidad de que las recomendaciones de auditoría fueran implementadas. Para poder superar este obstáculo un conjunto de iniciativas fueron llevadas a cabo.


  • Donde un reporte detallado era requerido, éste incluía comentarios sobre los aspectos positivos de la función en revisión para asegurar que un balance apropiado fuera comunicado a la administración “senior” y al comité de auditoría.

  • Donde fue posible, antes de preparar un reporte, se formaron grupos de trabajo con administración que trataban el área en revisión. El objetivo de los grupos de trabajo era asegurar que los temas identificados eran de facto correctos, que las soluciones propuestas fueran discutidas y aceptadas, y que administración estuviera cómoda con los resultados de la auditoría. El resultado de esto fue consenso y acuerdo de aquí en adelante, lo que significó que los cambios necesarios serían implementados con mayor probabilidad. Cualquier reporte producido se convirtió en un resumen de temas y un plan de acción aceptado.

  • La función de auditoría interna aseguró que sus recomendaciones no buscaran un mundo perfecto. La recomendaciones hechas por auditoría interna fueron consistentes con la preferencia por riesgo de la organización. Las organizaciones más exitosas no son adversas al riesgo porque esto limitaría sus oportunidades para crecer. Por lo que la visión de auditoría interna tenía que ser consistente con el perfil de riesgo del negocio.

  • Finalmente, los reportes se mantuvieron breves y concretos para poder asegurar que estos fueran leídos y que se actuaría conforme a ellos.


4.DISCUSIÓN – La Distancia entre la Teoría y la Práctica
Para poder medir el éxito de la función de auditoría interna, una encuesta a administración fue llevada al término del primer año. La encuesta consistió en un conjunto de preguntas desarrolladas de acuerdo a criterios identificados al comienzo de la auditoría. La encuesta llamó a una estimación del desempeño de la función de auditoría interna en áreas claves. Específicamente, las siguientes preguntas se le hicieron a administración:


  • ¿Alcanzó la función de auditoría interna que se contrató por fuera (outsourced) sus objetivos?

  • ¿Fueron los hallazgos de auditoría factualmente correctos?

  • ¿Fueron las recomendaciones apropiadas?

  • ¿Generaron valor las recomendaciones?

  • ¿Ayudó el proyecto en el control de riesgo?

La administración fue unánime en confirmar que el desempeño de la función de auditoría interna había significativamente mejorado en todos estos criterios. El riesgo de todo el negocio fue reducido por el enfoque adoptado por el nuevo auditor. Un área potencial que la administración identificó para mejorar fue la de proyectos individuales de planeación y administración.


Además, el caso de “outsourcing” sugiere que el enfoque de cuatro pasos puede ser aplicado por el auditor interno para servir a los intereses del consejo y administración (véase la Figura 2). Primero, la función del auditor interno necesita adquirir entendimiento sobre todos los riesgos del negocio, clasificándolos de acuerdo al conocimiento de administración, y diseñando un enfoque de auditoría que aborde los objetivos de la administración y del Comité de Auditoría. Segundo, valor para la organización puede ser generado poniendo énfasis en la comunicación y ganando el apoyo y participación de la administración. Para alcanzar este objetivo, los aspectos positivos del proceso de auditoría y de negocios pueden ser enfatizados, y especialistas y tecnología pueden ser utilizados como una ayuda efectiva. Tercero, una vez que la forma de pensar y comportamiento de administración ha cambiado, la confianza al consejo puede ser incrementada conforme administración se involucra activamente en al planeación, ejecución y proceso de reportes. Finalmente, la soluciones que se entregan dentro de la organización necesitan ser alineadas con la agenda de administración sobre riesgos y recompensas. Este enfoque resulta en un incremento del valor de los “stakeholders”, conforme las metas del departamento de auditoría interna se alinean con los del resto de la organización.

Mayor Valor para los “Stakeholders”


Centrarse en la agenda de riesgo / beneficio del Consejo

Incrementar la confianza al consejo

Cambio en la forma de pensar y conductas

Perfiles y procesos de riesgo


Figura 2: Resumen del enfoque de la auditoría interna.


5.CONCLUSIÓN
Este artículo tuvo dos propósitos. El primero fue hacer una revisión de las tendencias en la auditoría interna. El segundo fue revisar las tendencias dentro del contexto de un caso de estudio de “outsourcing”. Dos conclusiones pueden ser extraídas del análisis. Primero, el auditor interno tiene un papel importante que jugar, en el futuro debe trabajar de manera más cercana con el administrador de negocios comercial12. La revisión de tendencias y el caso de estudio parecen sugerir que el énfasis en el futuro será en las recomendaciones de alto valor que faciliten el mejoramiento organizacional en términos de rediseño de procesos de negocio, reducciones de costos, reducción de tiempo en procesos clave de negocio, y en una mayor rentabilidad13. Segundo, existe un conjunto de nuevas oportunidades emergiendo para los auditores internos. Sin embargo, los auditores internos necesitaran ser proactivos para poder encontrar los retos que vienen. Los auditores internos tendrán que realizar una inversión significativa en la adquisición de nuevas habilidades para poder seguir manteniéndose relevantes. Las habilidades que necesitan ser adquiridas incluyen aquellas que se relacionan con tecnologías de información, control de calidad, relaciones con administración, por nombrar sólo unas cuantas.

BIBLIOGRAFÍA
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ACERCA DEL AUTOR
Robert Sharma es consultor técnico en la Sociedad Australiana de Contadores Públicos Certificados. Se graduo con honores de primera clase de la Universidad Monash. Ha presentado en nuemerosas Conferencias Internacionales, incluyendo la Conferencia de la Asociación Europea de Contabilidad, y la Conferencia de la Asociación Británica de Contabilidad. Completó sus estudios profesionales en Colonial Ltd donde fue parte de su proyecto de desmutualización.
Robert ha publicado sobre un amplio rango de temas que se relacionan tanto con contabilidad administrativa como con financiera. Los tópicos incluyen divulgación de flujos de caja, diseño de sistemas contable-administrativos, actividad basada en costos, y el ejercicio de control administrativo.


Trabajo conjunto de la Sociedad Australiana de Contadores Públicos Certificados y el Instituto de Contadores Peritos de Australia.

1 Reconocimientos: Nos gustaría extender un especial agradecimiento al Sr. Peter Moloney de Ernst and Young por revisar y aistirnos en este caso de estudio. Nos gustaría asimismo agradecer al Sr. Bill McElroy, a la Srta. Anne Molyneux, al Sr. Colin Parker, al Profesor Stewart Jones, al Sr. John Petty, al Sr. Michael Neugent y a la Srta. D. Soukseun por sus comentarios a una versión preliminar de este trabajo.

2 La definición de creación de valor está abierta a numerosas interpretaciones acerca de cómo puede ser definida en términos de la relación que la organización mantiene con sus “stakeholders”. Un “stakeholder” es el grupo de personas o persona que puede afectar o es afectado por el cumplimiento de los objetivos de la empresa (Freeman, 1984). Dentro de los “stakeholders” de la empresa están los accionistas, clientes, prestamistas, empleados, grupos de interés públicos y agencias gubernamentales.

3 La noción de creación de valor ha sido ya aplicada a otros servicios proveídos por los auditores, en particular sobre los servicios de auditoría con el lanzamiento del Comité Especial sobre Reportes de Auditoría (The Special Comittee on Assurance Services Report, 1996), del Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados y el Reporte de la Fuerza de Servicios de Auditoría Conjuntos ( Report of the Joint Assurance Services Taskforce, 1997) por la ICAA y la ASCPA por sus siglas en inglés. Servicios de auditoría son “ servicios profesionales e independientes que mejoran la calidad de la información, o su contexto para la toma de decisiones” Comité Especial sobre Reportes de Auditoría, 1996.

4 Análisis de contenido (content analysis) se ha utilizado con anterioridad en la investigación contable con el fin de poder determinar las tendencias en los temas tratados en las revistas especializadas de mayor prestigio (Lehman y Tinker, 1987). Este periodo de tiempo fue escogido para poder asegurar que existía una adecuada difusión de los Reportes en Servicios de Auditoría (Assurance Servicies Report) por la AICPA, la ASCPA y la ICAA (las tres por sus siglas en inglés) dentro de las revistas especializadas.

5 Hubieron varias ocasiones en las cuales los autores cubrieron el mismo tópico de área más de una vez. Proveer de una exhaustiva lista de ejemplos desviaría la atención del objetivo primordial de esta sección que es la de identificar tendencias. Por ello, en aras de mantener claridad en la argumentación a lo largo del artículo, sólo los ejemplos representativos fueron escogidos para las tablas 1 y 2.

6 Un proceso de estimación de riesgos típícamente evalúa tres tipos de riesgos: estratégicos, operacionales y financieros. Los riesgos estratégicos son aquellos que se relacionan con toda la organización y constituyen el riesgo de que los fines y objetivos de la administración no se alcancen. Los riesgos operacionales son el riesgo de que las unidades operacionales de negocios (operetional business units) no alcancen sus objetivos de administración que son relevantes para la unidad de negocios. Los riesgos financieros son el riesgo de que los balances financieros sean inexactos debido a controles inadecuados o inefectivos. Los auditores han tendido a enfatizar los riesgos financieros sobre los estratégicos y operacionales. El reporte “COSO” (1992) y el de Reportes de Servicios de Auditoría (1996, 1997) han llamado a los auditores a prestar mayor atención a los otros riesgos.

7 Los dos componentes son también relevantes para los auditores externos de acuerdo a Reportes de Servicos de Auditoría publicado la “AICPA” (1996), la “ASCPA” y la “ICAA” (1997).

8 Un caso de estudio anónimo en “Auditor Interno” documenta dos situaciones donde lineas abiertas de comunicación y confianza permitieron detectar dos casos de fraude.

9 Los niveles del equipo y habilidades de los miembros variaron de acuerdo a la naturaleza del trabajo y a su prioridad con respecto a toda la organización.

10 Otra amenaza operacional que se convirtió en una oportunidad se siguió de la participación de la administración en el proceso de planeación. El involucramiento de la administración en el proceso entero de planeación, resulto en que las unidades de organización del negocio reconocieron al plan de auditoría como una actividad creadora de valor, gracias al nivel de compromiso y apoyo que recibió.

11 Lotus Notes es una herramienta estándar para compartir información que permite compartir información con otras personas en un grupo definido. La herramienta guarda información en la forma de documentos e incluye listas de programas de auditoría para balances contables claves, y listas de expertos en ciertas áreas. La información puede ser leída, buscada, guardada, utilizada e impresa de Lotus Notes. Además, nuevos tópicos pueden ser creados y áreas de trabajo pueden ser estandarízadas en Lotus Notes.

12 Vease el caso Kennametal por McMunn y DePasquale (1997) en donde los empleados se están convirtiendo en auditores internos.

13 Sentimientos similares pueden percibirse en Waltz (1997).





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