Página principal

Caso: "destin brass products co."


Descargar 85.81 Kb.
Fecha de conversión18.07.2016
Tamaño85.81 Kb.






CASO: “DESTIN BRASS PRODUCTS CO.”


Prohibida su reproducción, total o parcial.

Este caso ha sido preparado para ser utilizado como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada de una situación determinada.



DESTIN BRASS PRODUCTS CO. (1)

Cada vez tengo más claro que nuestros competidores ó saben algo que nosotros no sabemos ó están locos. Sé muy bien que las bombas son un importante producto en un mercado grande para todos nosotros, pero con la actual bajada de precios, es probable que nadie pueda vender bombas obteniendo beneficios si continuan obligándonos a igualar sus bajos precios. Creo que debemos estar agradecidos de que nuestros competidores parezcan ignorar las oportunidades de beneficio que suponen los reguladores de caudal. Incluso a pesar de nuestro aumento del 12,5% en los precios, nuestros representantes de ventas no han detectado ningún competidor nuevo.


Roland Guidry, Presidente de Destin Brass Products debatía el mes pasado la rentabilidad de los productos con su controller, Peggy Alford, y su jefe de producción, John Scott. La reunión de los tres se celebraba en una atmósfera teñida de aprensión pues la competencia estaba reduciendo los precios de las bombas, la principal línea de productos de Destin Brass Products. Sin las ventajas de un diseño exclusivo, los directives de Destin no veían más altemativa que adaptarse a esta reducción de precios e intentar mantener los volumenes. Y los beneficios de la compañía en el último mes bajaron de nuevo respecto al mes anterior.
El objetivo de la reunión era intentar comprender las tendencias de la competencia y desarrollar nuevas estrategias para hacerlas frente. Los tres directivos y Steve Abbott, jefe de ventas y marketing, que no pudo asistir por estar ausente, estaban muy preocupados ya que poseían una parte muy importante de las acciones de Destin Brass Products. A nivel local su historia se consideraba un éxito; la compañía había crecido hasta convertirse en un importante negocio en Destin, Florida, más conocida por sus playas de arena blanca y como "El pueblo de pescadores más feliz del mundo".

(1) Traducido fntegramente con el permiso de la Harvard Business School per IESE, Barcelona Espa8a. El traductor es el único responsable de la exactitud de la traducci6n.

Copyright de esta traducci6n 0 1991 by the President and Fellows of Harvard College.

El caso original, titulado Destin Brass Products Co.. Copyright m 1989 by the President and Fellows of Harvard College, fue preparado per William J. Bruns, de la Harvard Business School, como base para discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.



Translated in full with permission of the Harvard Business School by IESE, Barcelona EspaAa. Sole responsibility for the accuracy of the translation rests with the translator.

This translation, Copyrigh' 0 1991 by the Presidcnt and Fellows of Harvard College.

The original case, enr 'tled Destin Brass Products Co.. Copyright ca 1989 by the President and Fellows of Harvard College, was preparcd by William J. Bruns, of the Harvard Business School, as a basis for class discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.
Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorizacidn escrita del IESE.


La compañía


Destin Brass Products Co. fue fundada por Abbot, Guidry y Scott, que compraron un moribundo taller de maquinaria comercial en 1984. Steve Abbott vislumbró una oportunidad en una conversación con el presidente de una gran fábrica de equipos de depuración de agua, que expresó su insatisfacción por la calidad de las válvulas de latón existentes. John Scott era una leyenda local por los accesorios de latón que siempre había fabricado para los barcos de la flota pesquera de la costa del Golfo de Florida. Roland Guidry se había jubilado recientemente de las Fuerzas Aéreas de los EEUU, en donde había cosechado una larga lista de éxitos administrativos. Entre los tres seleccionaron a Peggy Alford, una contable con experiencia en producción, para que se uniera a ellos.


John Scott analizó rápidamente la naturaleza de los problemas que otros fabricantes estaban teniendo con las válvulas para la depuración de aguas. Los márgenes de tolerancia necesarios eran pequeños y mantenerlos exigía una enorme cualificación laboral o unos controles mecánicos muy caros, o ambos. Pocas semanas después de fundar la compañía, Scott y su personal se dedicaron a fabricar válvulas que cumplían o superaban las especificaciones exigidas. Abbott negoció un contrato con el fabricante de los equipos de depuración y enseguida empezaron a cosecharse beneficios.
La compañía creció rápidamente por el aumento de la demanda de equipos de depuración de aguas, convirtiéndose Destin Brass Products en el único proveedor de válvulas. Sin embargo, Abbott y Guidry tenían mayores ambiciones. Conocedores de que las técnicas de fabricación empleadas en las válvulas para maquinaria eran también aplicables a la fabricación de bombas de latón y reguladores de caudal, crearon un departamento de ingeniería y diseñaron nuevos productos para estos mercados. Era sabido que el mercado de bombas era incluso mayor que el de las válvulas y que los reguladores de caudal se utilizaban a menudo para los mismos sistemas de distribución de líquidos que las válvulas y las bombas. Y, al especializarse en latón, la compañía podía aprovechar el especial conocimiento que Scott tenía del trabajo con este material.
Destin no realizaba trabajos de fundición. En vez de ello, los componentes eran adquiridos a fundiciones de latón y después eran transformados y montados con precisión en las nuevas y modernas instalaciones de fabricación de la compañía. Los mismos equipos y manos de obra servían para las tres líneas de productos y la producción se ajustaba a los pedidos de los clientes. Las fundiciones se comprometieron a realizar las entregas a plazo fijo, y los productos, una vez acabados, se embalaban y enviaban. Guidry describía la fábrica a sus amigos como un “taller muy moderno de productos especializados fabricados en latón”.

Los productos

Las válvulas (24% de los ingresos de la compañía) se fabricaban a partir de cuatro componentes de latón. Scott había diseñado máquinas que sujetaban cada componente sobre guías durante la ejecución automática de trabajos. Scott había diseñado máquinas que sujetaban cada componente sobre guías durante la ejecución automática de los trabajos. Cada operario podía manejar dos máquinas y montar válvulas durante el proceso mecánico. Los gastos de la maquinaria de precisión encarecerían demasiado el coste de las válvulas de Destin como para competir en el mercado no especializado de válvulas, de forma que la producción mensual de éstas se realizaba de una sola vez y se enviaba inmediatamente al cliente. Aunque Scott sabía que existían varios competidores que podían igualar la calidad de sus válvulas, ninguno había intentado aumentar su participación en el mercado bajando los precios, y los márgenes brutos se mantenían en el 35% estándar.


Las bombas (55 % de los ingresos) se fabricaban por un proceso prácticamente idéntico al de las válvulas. Cinco de sus componentes requerían procesos mecánicos y de montaje. Posteriormente, se efectuaban envíos mensuales de bombas a los siete distribuidores de productos industriales. La compañía previó cinco ciclos de producción al mes para suministrar a los distribuidores cuyos pedidos eran relativamente estables mientras Destin mantuviera precios competitivos.
Los precios de las bombas para los distribuidores se vieron sometidos a una presión considerable. El mercado de bombas era grande y las especificaciones menos precisas que las de las válvulas. En los últimos tiempos, parecía que todos los meses bajaba el precio de las bombas. Steve Abbott pensó que Destin no tenía otra alternativa que adaptarse a la bajada de precios o cesar como fabricante de bombas. A resultas de ello, en el último mes los márgenes brutos sobre las ventas de bombas cayeron hasta el 22%, muy por debajo del margen bruto del 35% previsto por la compañía. Guidry y Alford no lograban entender cómo los competidores podían obtener beneficios con los precios vigentes, a menos que las bombas estuvieran subvencionadas por otros productos.
Los reguladores de caudal (21% de los ingresos) se utilizaban para controlar el caudal y el sentido de flujo de los líquidos. Como en el caso de las bombas, el proceso de fabricación de los reguladores de caudal era similar al de las válvulas. Se necesitaban más componentes para cada unidad acabada y mucha más mano de obra. En los últimos meses, Destin fabricó 4.000 reguladores de caudal en diez ciclos de producción y los productos acabados se entregaron a distribuidores y clientes en 22 envíos.
Steve Abbott intentaba entender a fondo el mercado de los reguladores de caudal, pues le parecía que Destin no tenía casi competencia en este mercado. Últimamente elevó los precios de los reguladores de caudal en un 12,5% sin efectos aparentes sobre la demanda.

La reunión

Una vez resumidos y presentados los resultados del último mes, Roland Guidry convocó a Peggy Alford y a John Scott en su despacho para discutir los cambios que podrían o deberían introducir en sus actividades. La reunión se inició con la declaración citada al comienzo de este trabajo. Guidry tenía sobre su mesa una copia del análisis de rentabilidad de los productos (Anexo 1).


John Scott

(Jefe de

producción):

A mí también me sorprende que nuestros competidores continúen reduciendo los precios de las bombas. Aunque nuestro proceso de fabricación es mejor que el suyo. Realmente no creo que seamos menos eficientes o que nuestros costes sean menos eficaces. Además, no comprendo sus motivos. Existen muchos fabricantes de bombas. Incluso si nosotros, o varios competidores, abandonásemos el mercado, seguirían existiendo tantos competidores que no podría mantenerse un monopolio u oligopolio de precios. Quizá los competidores no conozcan exactamente sus costes. ¿Podría ser eso, Peggy?


Peggy Alford

(Controller):

No me parece probable. El cálculo de costes es un arte muy desarrollado y muchos directivos y contables competentes saben calcular el coste de los productos. En negocios de fabricación como el nuestro, los costes de material y de mano de obra están en estrecha relación con los productos fabricados, ya sea en la fase del diseño del producto o en fases posteriores. En todo caso, nuestros competidores deben partir de otros supuestos sobre los gastos generales o asignárselos a los productos de distinto modo. O, como tú decías, Roland, puede que hayan olvidado estúpidamente que, a largo plazo, los precios tienen que ser lo suficientemente elevados como para cubrir los costes de la empresa y producir beneficios a sus propietarios.
Roland Guidry

(Presidente):

Peggy, sé que ya me has explicado varias veces las opciones que tenemos para asignar los gastos generales a los productos. De hecho, en el último mes casi me convenciste de lo que tú llamabas un “enfoque moderno de los costes”, que yo rechacé por el trabajo y el coste que suponía el cambio. También me preocupaba la discontinuidad que podría causar en nuestro historial. Pero quizá necesite otra lección que me ayude a entender lo que nos está pasando ¿Podrías explicarme otra vez lo que hacemos?
Peggy

Alford:


Me encantará intentarlo de nuevo. Tenemos un sistema de cálculo de costes muy tradicional, suficiente para preparar informes financieros y a efectos fiscales. Se basa en el cálculo de costes directos e indirectos y en supuestos de nuestras actividades de producción y venta (Anexo 2). A cada unidad de producto se le cargan los costes de material y mano de obra; el coste de material se basa en los precios que pagamos por los componentes y el coste de mano de obra en los tiempos estándar de trabajo multiplicado por el salario de la mano de obra a razón de $ 16/hora. Los gastos generales se asignan a los productos en dos fases. Primero, se asignan los gastos generales a la producción. En nuestro caso, sólo tenemos un departamento de producción en el cual los gastos generales se asignan correctamente en la primera fase. Segundo, imputamos los gastos generales totales asignados a la producción sobre la base de los costes de manos de obra de producción. Cada dólar de costes de mano de obra genera $4,39 de gastos generales a asignar al producto al cual se aplicó la mano de obra. Puedes ver este funcionamiento en nuestra hoja de “Costes unitarios estándar “, que he traído (Anexo 3). Es una forma bastante barata de asignar gastos generales ya que tenemos que sumar los costes directos de la mano de obra para reparar la nómina y aprovecharnos el mismo procedimiento para calcular el coste de los productos.

Roland


Guidry:

Todo esto me suena familiar. Pero recuérdame de nuevo cuáles eran las opciones que discutimos antes.


Peggy

Alford:


Bien. Una opción defendida por algunos sería olvidarse por completo de la asignación de gastos generales. Los gastos generales podrían cargarse cada mes en forma de gastos del período. La rentabilidad del producto se mediría entonces a nivel de margen de contribución, o precio menos todos los costes variables que, en nuestro caso, son costes directos de material. Aún deberíamos introducir ciertos ajustes al final de cada periodo en el que hacemos inventario para preparar los estados financieros a efectos fiscales, pero el esfuerzo sería mínimo. El mayor peligro sería olvidar que han de cubrirse todos los gastos generales de alguna manera y se nos podrían escapar los precios.
John Scott:

Sí, la mentalidad de vendedor de Steve Abbot haría peligroso este tipo de imputación directa de costes. Buscaría clientes marginales dispuestos a pagar precios marginales basados en costes marginales. Desde el principio hemos triunfado en parte porque insistimos en mantener un margen bruto del 35% sobre los costes completos, incluyendo los gastos generales asignados.


Roland

Guidry:


John, los competidores son reales al igual que sus precios. Si queremos seguir con las bombas, probablemente tenemos que tomarles la delantera. Peggy, por favor, continúa.
Peggy

Alford:


La última vez que discutimos esto, Roland, te mostré estos costes unitarios estándares revisados (Anexo 4). Se basan en una visión más moderna de cómo asignar correctamente los costes. Los reuní para intentar asignar mejor los gastos generales basados en actividades. En primer lugar, identifiqué los gastos generales derivados del material, el coste de recibir y manejar material y los asigné a cada línea de productos sobre la base del coste del material. La justificación de este cambio es que el manejo del material no tiene ninguna relación con el coste de la mano de obra de máquinas. En segundo lugar, separé los costes de mano de obra de puesta a punto (“set-up costs”) del total de gastos generales y los asigné a cada línea de productos. Es una pequeña cantidad, pero los costes de puesta a punto tampoco tienen ninguna relación con el coste total de mano de obra de un ciclo de producción. Por último, sustituí las horas de máquina por dólares de mano de obra como base para asignar los restantes gastos generales de la fábrica. John (Scott) realmente ha hecho milagros con nuestras máquinas, pero nuestros gastos en maquinaria probablemente son el doble del coste de la mano de obra. Por tanto, me parece que las horas / máquina reflejan mejor el empleo de un recurso caro y deben utilizarse para asignar los gastos generales.

Los resultados de esta propuesta me parecen razonables y pueden contener la clave de por qué los competidores persiguen precios más bajos en el mercado de bombas. El coste estándar revisado de las bombas es inferior en más de $4 a nuestro estándar actual y arrojaría un margen bruto del 27% en comparación con nuestro actual 22%. Puede que nuestros competidores dispongan ya de una contabilidad de costes más moderna.


Roland

Guidry:


¿Y dices que este nuevo enfoque no sería más caro de mantener una vez adoptado?
Peggy

Alford:


No, no costaría más. En realidad lo que hice fue dividir los gastos generales en dos grupos, asignando cada uno de ellos a un parámetro de actividad diferente.
Roland

Guidry:


¿Y podríamos utilizar las mismas cifras para los estados financieros y a efectos fiscales?
Peggy

Alford:


Absolutamente.
(John Scott había estado examinando los costes unitarios revisados e intervino súbitamente).
John Scott:
¡Peggy! Con este nuevo método las válvulas parecen más caras y los reguladores de caudal incluso más rentables de lo que sabemos que son.
Peggy

Alford:


...o ¡de lo que pensábamos que eran! El beneficio de cada línea de productos cambiaría si cambiamos la forma en que asignamos los gastos generales a los productos.
John Scott:

Me doy cuenta de ello. Pero creo que los costes de los productos deberían tener más relación con los costes derivados de la fabricación y venta del producto. Esto es normalmente cierto en el caso de los materiales y quizá en el de la mano de obra directa, pero no es verdad para la mayoría de estos gastos generales. Por ejemplo: probablemente gastamos la mitad de nuestros esfuerzos de ingeniería en los reguladores de caudal, pero ya se utilicen dólares / mano de obra directa u horas / máquina para asignar los costes de ingeniería a los productos, los reguladores de caudal poco se benefician de los costes de ingeniería.


He pensado mucho sobre esto desde la semana pasada en que asistí a una conferencia sobre “Excelencia en la fabricación” en Tallahassee. Una de las ponencias giró en torno a la “Contabilización de costes en el nuevo entorno de fabricación”. No pude seguir todos los argumentos del ponente, pero me pareció que la clave era que la actividad, más que el volumen de producción, es el causante de los costes. En nuestras operaciones es la recepción y el manejo del material, el embalaje y el transporte y los encargos de ingeniería los que nos hacen incurrir en costes y no la duración de un ciclo de fabricación.
Si entendí lo que este ponente estaba defendiendo, era que, siempre que sea posible, los gastos generales que no deriven directamente de las líneas de productos, deben asignarse en base a transacciones, ya que son éstas las que hacen incurrir en costes. A un producto que requiera tres veces más transacciones que otro producto, se le asignará el triple de gastos generales relacionados con tales transacciones. O dicho de otra manera: a un producto que genere el 3% del total de transacciones de recepción de componentes, se le asignaría el 3% del coste total de la recepción de componentes. Básicamente, esto me parece razonable.
Peggy

Alford:


Últimamente he leído mucho en revistas profesionales sobre esta imputación de costes basada en la actividad o “activity based costing” (ABC).
Roland

Guidry:


Pero, calcular el coste de los productos de esta manera tiene que resultar más caro. Es más complejo y, además, ¿quién lleva la cuenta de las transacciones?
Peggy

Alford:


No puede ser muy difícil. Toda asignación de gastos generales es en cierto modo arbitraria. Podríamos experimentar con cálculos teóricos para ver cómo resultarían afectados los costes de los productos. Los costes de los productos, del material, de la mano de obra directa y de la mano de obra de puesta a punto serán los mismos para mis costes unitarios revisados, y para asignar otros gastos generales sólo necesitamos calcular cuántas transacciones se producen en total y cuántas genera cada producto.
John Scott:

Me gustaría pedir a Peggy que elaborara un análisis. En la conferencia, los directivos de las compañías que han aplicado estos sistemas de cálculo de costes basados en transacciones realmente parecían entusiasmados por lo que decían haber aprendido.


Roland

Guidry:


De acuerdo. Peggy, tú y John os reunís esta tarde para elaborar los cálculos de las actividades que necesitáis. Poneos en contacto conmigo en cuanto podáis. Quizá podamos averiguar por qué los competidores piensan que pueden vender bombas sin tener en cuenta los precios.
Más tarde
Después del almuerzo, Peggy Alford y John Scott se reunieron en el despacho de Peggy. Discutieron las transacciones y las acciones relacionadas con cada tipo de gasto general. El resultado fue el análisis de actividades de gastos generales que figura en el Anexo 5.

Preguntas:




  1. Utilizar el análisis de gastos generales por actividad del Anexo 5 y otros datos de los costes de fabricación para calcular el coste por producto para válvulas, bombas y reguladores de caudal.




  1. Comparar los costes estimados que hayáis calculado con los costes unitarios estándares existentes (Anexo 3) y con los costes unitarios revisados (Anexo 4) ¿Cuál es la causa de que los diferentes métodos para calcular el coste de los productos den resultados diferentes?



  1. ¿Cuáles son las implicaciones estratégicas de vuestro análisis? ¿Qué acciones recomendaríais a los directivos de Destin Brass Products Co?




  1. Suponed que Destin Brass Products sigue muy interesado en hallar una nueva base para la contabilización de costes. En el mes siguiente, las cantidades fabricadas y vendidas, las actividades y los costes fueron todos estándar ¿Qué diferencia por exceso o defecto existiría entre los beneficios netos obtenidos con el sistema basado en actividades y transacciones y los beneficios netos obtenidos con el actual y más tradicional sistema? ¿Por qué?

Anexo 1
DESTRIN BRASS PRODUCTS CO.


Análisis de rentabilidad de los productos






Válvulas

Bombas

Reguladores

de flujo


Costes unitarios estándar

$37,56

$63,12

$56,50

Precios de venta fijados

$57,78

$97,10

$86,96

Margen bruto previsto (%)

35%

35%

35%













Ultimo mes










Precio de venta real

$57,78

$81,26

$97,07

Margen bruto real

35%

22%

42%

























Anexo 2

DESTIN BRASS PRODUCTS CO.


Resumen de los productos y costes mensuales





Líneas de productos

Válvulas

Bombas

Reguladores de flujo

Producción mensual

7.500 unidades

(1 ciclo)



12.500 unidades

(5 ciclos)



4.000unidades

(10 ciclos)




Envíos mensuales

7.500 unidades

(1 envío)



12.500 unidades

(7 envíos)



4.000 unidades

(22 envíos)




Costes de fabricación






Total mensual





Material

4 componentes

5 componentes

10 componentes







2@$2=$4

3@$2 = $6

4@$1 = $4







2@ 6=12

2@ 7 = 14

5@ 2=10













1@ 8= 8



















Total material

$16

$20

$22

$458.000

Mano de obra ($16 por hora incl. seguros laborales)






























Mano de obra de puesta a punto


8 horas por

ciclo de fabricación



8 horas por ciclo de fabricación

12 horas por ciclo de fabricación


168 horas

Mano de obra para los ciclos

0,25 horas por unidad

0,50 horas por unidad

0,40 horas por unidad


9.725 horas

Utilización de máquinas

0,50 horas por unidad

0,50 horas por unidad

0,20 horas por unidad


10.800 horas

Gastos generales de fabricación













Recepción




$ 20.000







Manejo de materiales




200.000







Ingeniería




100.000







Embalaje y envío




60.000







Mantenimiento




30.000






















Total




$ 410.000






















Amortización de la máquina (método de unidades de producción) $25 por hora de uso










$270.000































Anexo 3
DESTIN BRASS PRODUCTS CO.

Costes unitarios estándar








Válvulas

Bombas

Reguladores

de flujo














Material

$16,00

$20,00

$22,00













Mano de obra directa

4,00

8,00

6,40


Costes globales @439% de mano de obra directa en $

17,56

35,12

28,10













Coste unitario estándar

$37,56

$73,12

$56,50












Gastos generales






















Amortización de máquinas

$270.000







Mano de obra de puesta a punto

2.688







Recepción

20.000







Manejo de materiales

200.000







Ingeniería

100.000







Embalaje y envío

60.000







Mantenimiento

30.000










$682.688






















































Total de mano de obra por ciclo = 9.725 horas x $ 16 = $ 155.600


Coeficiente global = 682.688 = 439%

155.600
Anexo 4


DESTIN BRASS PRODUCTS CO.

Costes unitarios revisados

Válvulas Bombas Reguladores de flujo


Material $16,00 $20,00 $22,00

Gastos generales del material (48%) 7,68 9,60 10,56

Mano de obra de puesta a punto 0,02 0,05 0,48

Mano de obra directa 4,00 8,00 6,40

Otros gastos generales (hora / máquina) 21,30 21,30 8,52

Coste estándar revisado $49,00 $58,95 $47,96


Gastos generales relacionados con el material

Recepción $20.000

Manejo de materiales 200.000
Total $220.000

Coeficiente de absorción global

$220.000 = 48% (base coste de materiales)

$458.000


Otros gastos generales
Amortización de máquinas $270.000

Ingeniería 100.000

Embalaje y envío 60.000

Mantenimiento 30.000

Total $ 460.000
Coeficiente de absorción global
Tasa global = $ 460.000 = $42.59 por hora de máquina

10.800 horas

Anexo 5

DESTIN BRASS PRODUCTS CO.


Análisis mensual de los gastos generales


Válvulas Bombas Reguladores de flujo
Recepción y manejo de materiales:
Recibir cada componente

una vez por ciclo 4 transacciones 25 transacciones 100 transacciones

(3%) (19%) (78%)

Manejar cada componente

una vez por ciclo 4 transacciones 25 transacciones 100 transacciones

(3%) (19%) (78%)

Embalaje y envío:
Un embalaje por envío 1 transacción 7 transacciones 22 transacciones

(3%) (23%) (73%)

Ingeniería:
Porcentaje estimado de

Trabajos de ingeniería (subjetivo) 20% 30% 50%

Mantenimiento:
Base hora de máquina 3.750 horas 6.250 horas 800 horas

(35%) (58%) (7%)

















La base de datos está protegida por derechos de autor ©espanito.com 2016
enviar mensaje