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Autora liodine Miyashiro Pérez tutor


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Trabajo publicado en www.ilustrados.com

La mayor Comunidad de difusión del conocimiento

APLICACIÓN DEL PROCESO FORMAL DEL BENCHMARKING EN EL HOTEL “LA UNIÓN”

AUTORA


Liodine Miyashiro Pérez

TUTOR


Msc. Yamil Cáravez Santana

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Cienfuegos

2003-2004

DESARROLLO



Capítulo I: Realizar el Benchmarking del proceso.

Una definición sencilla de Benchmarking pudiera ser: “el proceso continuo de comparar procesos, productos, servicios y prácticas contra la competencia, los líderes de los diferentes sectores industriales y dentro de la organización con el fin de obtener mejoras en el desempeño”. El proceso de benchmarking en diez pasos [Juran V edición]


El proceso de diez pasos para dirigir una investigación de benchmarking consta de las cinco fases esenciales siguientes (véase figura 1.1)

Fase 1: Planificación


  • Decidir qué emular. Todas las funciones tienen un producto o salida. Estas son candidatas prioritarias al benchmark buscando oportunidades de mejora de los resultados.

  • A quién emular. Empresas de liderazgo mundial o funciones con practicas de trabajo superior, dondequiera que se hallen, son las comparaciones adecuadas.

  • Planificar la investigación y dirigirla. Recoger fuentes de datos. Existe una amplia gama de fuentes, y una biblioteca de empresa es un buen punto de partida. Se puede solicitar una búsqueda electrónica de información publicada recientemente sobre un área de interés. Empezar a recogerla. Observar las mejores prácticas.

Fase 2: Análisis


  • Es importante tener una comprensión total de los procesos internos del negocio antes de compararlos con los de organizaciones externas. Después de esto, examinar las mejores practicas de otras organizaciones. Luego medir la brecha entre ellas.

  • Proyectar los niveles futuros de resultados. La comparación de los niveles de resultados proporciona una base objetiva sobre la que actuar y ayuda a determinar cómo conseguir una ventaja en resultados.

Fase 3: Integración


  • Redefinir las metas e incorporarlas al proceso de planificación.

  • Comunicar los hallazgos del benchmarking y ganar la aceptación de la alta dirección.

  • Revisar las metas de los resultados.

  • Recordar que la competencia no permanecerá quieta mientras las organizaciones mejoran. Por eso se necesitan metas que reflejen las mejoras proyectadas.

  • Sobre la base de los hallazgos del benchmarking, se deberán integrar los objetivos y las estrategias dentro de los planes de la empresa y de las revisiones operativas, y se deberán actualizar cuando sea necesario.

Fase 4: Acción


  • Las mejores practicas se implantan y se recalibran periodicamente cuando sea necesario.

  • Desarrollar e implantar los planes de acción.

  • Controlar el progreso.

  • Recalibrar los benchmarks.

Fase 5: Madurez


  • Determinar cuando se alcanza una posición de liderazgo. La madurez se consigue cuando se incorporan las mejores practicas en todos los procesos de la empresa, cuando el benchmarking se ha convertido en una parte normalizada de la guía de trabajo y cuando los niveles de resultados están mejorando continuamente hacia una posición de liderazgo. Evaluar el benchmarking como un proceso continuo.



Figura 1.1. : Los diez pasos del proceso formal del benchmarking (Quality Resources, a division of The Kraus Organization Limited, White Plains, NY, a través de ASQC Quarterly Press.

Capítulo II: Realizar el Benchmarking del proceso.

Fase I: Planificación.

Paso 1: ¿Qué emular?

Durante la etapa I actividad I.1 [León 2000] se definen los procesos de la organización a través de una sesión de trabajo en grupo, donde se identifican las funciones, interrelaciones y personas o departamentos involucrados para llegar a un consenso. A partir de esto se seleccionan los procesos claves a través del enfoque ponderado de selección el cual incluye en su valoración cuatro categorías fundamentales:



  1. Impacto en el cliente

  2. Susceptibilidad al cambio

  3. Condición de desempeño

  4. Impacto en la empresa

El resultado del trabajo en grupo constituido por todos los jefes de departamentos se muestra en la siguiente tabla 2.1:

Procesos Críticos

Puntuación obtenida




Proceso de restauración

236




Proceso de entrada de clientes

226




Proceso de gestión de quejas y reclamaciones del cliente

226




Proceso para el servicio a bares

223




Proceso de salida de clientes

221




Proceso de capacitación del personal

220




Proceso de gestión de la seguridad e higiene de los alimentos

218




Proceso de limpieza y acondicionamiento de las habitaciones

215




Proceso para la preparación de eventos y/o actividades en el Business center

213




Proceso de servicio telefónico

209



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