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DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE VENTAS



DIRECCIÓN Y GESTIÓN
DE VENTAS




AUTOR: JORGE GIMENO PAWLOWSKI




INTRODUCCIÓN


CONTENIDO




  1. FIDELIZACIÓN

  2. TOMA DE DECISIONES

  3. NEGOCIACIÓN

  4. DIRECCIÓN DE VENTAS

  5. CUESTIONARIO









1. FIDELIZACIÓN
Ha simple vista puede parecer curioso que el primer capítulo de este temario hable de fidelización. Podría hasta parecer que empezamos por el final. Ya que lo más lógico es que aprendiésemos primero como vender y como dirigir nuestra fuerza de ventas. No obstante antes de saber gestionar nuestro material humano o entrar en conocimiento con los “trucos” de la negociación hemos de saber como preservar lo que ya tenemos, nuestros clientes.
Toda empresa u ONG es totalmente inservible si no tiene clientes, socios, patrocinadores... en definitiva gente que además de confiar en nosotros recibe un servicio que considera que no le pueden dar otros, ya sea por cuestiones de precio, de calidad en la atención, o por que simplemente le gusta el sabor de los caramelos con los que le obsequiamos siempre que viene a nuestras oficinas.
Llegados a este punto se nos platea una pregunta ¿Sabemos porqué nuestros clientes son clientes nuestros? Actualmente existe una mayor oferta que demanda en la mayor parte de mercados. Si queremos comprar un móvil tenemos todo tipo de tamaños, colores y tarifas. Lo mismo ocurre con los televisores, los coches, o con cualquier otro bien de consumo.

Con las ONG´s pasa exactamente lo mismo, ¿cuántos eventos solidarios se producen al año, ya no solo en España sino en nuestra propia ciudad? ¿Acaso hay una gran diferencia entre la ayuda que ofrece en el extranjero Cruz Roja o Intermon Oxfam? No, a ojos de la mayoría.


El porqué vienen nuestros clientes lo analizaremos en el apartado de marketing y ahora nos centraremos en algo incluso más importante, porqué se quedan.

LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE:
Cómo se consigue la orientación al cliente.


Información al cliente

Difusión de la información


Una cultura Capacidad de respuesta Creación de valor

Coordinación interfuncional





Habilidad de comprender


el mercado:
Percibir oportunidades

Anticiparse a competidores

Decisiones basadas en hechos

Orientación

Al cliente


Habilidad para atraer/retener


los clientes más valiosos:
Dar valor superior

Invertir en cliente a L.P

Ser transparentes


CULTURA

La cultura empresarial es la serie de normas por las cuales se rige una empresa de cara a adaptarse a un mercado. No se refiere a la frecuencia de las reuniones internas, o al número de máquinas de café. Se refiere a la forma de cobro, al reparto, a la frecuencia con la que se renueva nuestro catálogo...
Información al cliente: el cliente ha de saber con la mayor frecuencia posible cuales son las novedades de nuestros productos y que es lo que ocurre en nuestra empresa. No quiero decir por ello que tengamos que hablarle de todo lo que hacemos o de que lo bombardeemos constantemente con mailings y nuevos catálogos. Hemos de seleccionar la información que a el pueda interesarle y enviarle solo esta.

Igualmente es importante que sepamos sacar información del cliente (nivel de satisfacción, calidad del producto, decisiones de compra...)


Difusión de la información: la comunicación en la empresa es fundamental. Es imprescindible transmitir la información que obtenemos de nuestros clientes a los diversos departamentos de nuestras organizaciones.
Alta capacidad de respuesta: una vez que saquemos las conclusiones pertinentes de la información que manejamos hemos de intentar satisfacer las inquietudes que se nos transmiten (reducir tiempos de espera, crear nuevos servicios, crear nuevos servicios para el cliente, aumentar la cantidad de información que ellos reciben...)
Creación de valor: Toda nuestra organización ha de aportar aquello que el cliente considera que tiene valor y todas las herramientas necesarias para mejorar dicha aportación.
Coordinación interfuncional: Debemos desarrollar procesos donde los conocimientos de cada parte de la organización se compartan y coordinen de cara a conseguir la satisfacción del cliente.

HABILIDAD DE COMPRENDER EL MERCADO

Capacidad para identificar oportunidades, anticiparnos a los cambios del mismo y a los cambios en la competencia.
Percibir oportunidades: es la consecuencia de estar en contacto directo con el cliente y adaptarnos a el.

Supongamos por un momento que somos los dueños de un concesionario. Nos enteramos por la prensa que uno de nuestros principales clientes se ha visto obligado a ampliar su flota de vehículos comerciales. En vez de esperar a que nuestra competencia se anticipe o que el cliente venga a nosotros, deberíamos de aumentar nuestra información y en base a ella preparar una propuesta concreta que satisfaga a nuestro cliente. Nuestro mayor fin es ser asesores, no vendedores.


Anticipación a competidores: no nos interesa hundir a nuestros competidores, ni utilizar técnicas poco honestas. Basta con fijarnos en sus acciones y como siempre sacar conclusiones que nos permitan adelantarnos o saber prever sus movimientos.
Tomar decisiones basadas en hechos: para tomar estas decisiones hemos de conocer la estructura del mercado, su forma de respuesta y su economía (con qué y donde se genera dinero y cómo puede mejorarse)

Para entender mejor pondré un ejemplo muy reciente el de AirMadrid.

Por lo que parece a simple vista esta empresa a mostrado más énfasis en lograr clientes que en fidelizarlos, creando una serie de problemas a los consumidores que han provocado hasta la intervención del ministerio de fomento. Si fuésemos los responsables comerciales de otra compañía aérea tomaríamos una decisión acertada intentando absorber la mayor cantidad de pasajeros desahuciados (sin billete de vuelta) con precios competitivos. De esta forma mejoraríamos nuestra imagen y obtendríamos un gran impacto mediático sin apenas costes de comunicación, y además fidelizaríamos a las personas que hemos ayudado. No obstante en caso de que no contásemos con la infraestructura necesaria, no deberíamos ni plantearnos esta opción ya que el mercado está especialmente sensibilizado contra el mal servicio después de una crisis como la de AirMadrid.

HABILIDAD PARA TRAER Y RETENER CLIENTES VALIOSOS

Para poder desarrollar esta habilidad en primer lugar hemos de saber conocer y clasificar a nuestros clientes basándonos en su rentabilidad. Para conocer la rentabilidad del cliente no hemos de fijarnos solo en la económica. Tal vez tengamos un cliente que nos deje poco margen de beneficios, pero gracias al cual hemos logrado atraer a sus conocidos. Algunos puedan interesarnos tan solo por su imagen, de la cual su puede beneficiar la nuestra propia. En definitiva hemos de tener en cuenta todas las variables.


Ofrecer un valor superior: no consiste tan solo en bajar el precio, hemos de intentar saber que es lo que realmente le interesa al cliente (envío, volumen, calidad, tecnología, trato personal...)
Invertir en el cliente a largo plazo: sencillo. Desarrollar un buen servicio postventa, acciones de marketing centradas en nuestro tipo de clientes, en ocasiones tener pequeños detalles...

Volvamos a nuestro concesionario de vehículos. Bastantes de nuestros competidores, cuando el vehículo está todavía en garantía, realizan las revisiones mínimas de cara a no incurrir en demasiados gastos, en resumen no se molestan en cuidar bien del cliente. En nuestro caso deberíamos de aumentar el número de atenciones en el vehículo durante la misma visita. Si alguien nos entrega su coche para un cambio de aceite deberíamos hacer un chequeo general y reparar lo que pueda estar dañado sin cargo al cliente. No solo tendremos un cliente fidelizado si no que además nuestra reputación e imagen se verán beneficiadas gracias al “boca a boca”.


Ser transparentes: la información como hemos visto ahora es clave, pero no solo para nosotros. Hemos de mantener siempre bien informada a la gente que confía en nosotros. Cambios de sede, de equipo informático, ampliación de delegaciones... toda una serie de datos que puede resultar interesante para el cliente.

Este punto en concreto tiene mucha mayor relevancia en las ONG´s. Dichas organizaciones están permanentemente en el “punto de mira”. Manejan dinero que les ha sido entregado de forma altruista, por ello es imprescindible tener publicaciones que expliquen detalladamente los proyectos en los que se está inmerso. Así mismo es del todo necesario que los socios y patrocinadores tengan acceso a los resúmenes de cuentas anuales.



2. TOMA DE DECISIONES


Si queremos que la toma de decisiones dentro de una empresa sea realmente efectiva hemos de realizar una serie de procesos laboriosos y un tanto complicados, obteniendo a cambio una gran recompensa, elegir la solución adecuada a nuestros problemas.

Los procesos para la toma de decisiones se estructuran de la siguiente manera:


A. Definición del problema

B. Análisis

C. Desarrollo de soluciones


D. Selección de la decisión
E. Estrategia de solución

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
La confusión para definir un problema se presenta en los hechos o los aspectos que captan la atención de aquellos que toman las decisiones. Tomando en cuenta los objetivos de la organización, es importante definir los motivos que originan el problema.

Tenemos que saber acotar bien el problema al que nos referimos. Por ejemplo una productividad baja después de contratar a nuevos trabajadores o de instalar nueva maquinaria ¿a qué se puede deber? ¿A la inadaptación de los trabajadores? ¿A problemas psicológicos (descontento, frustración…) de los mismos? ¿Al mal funcionamiento de las máquinas? ¿A su complejidad?

Como podemos observar son muchas las preguntas que podemos hacernos, incluso para tratar problemas considerados obvios. Contar con la opinión y la máxima información de todas las partes de la empresa es fundamental al igual que contar con los servicios de auditores externos que pueden decir objetivamente, sin miedo a influencias internas o presiones, cual es la base del problema.


ANÁLISIS
Una vez que tenemos clara la definición del problema que preocupa a la empresa debemos de analizar las causas que provocan el problema. Esto lo podemos hacer con la ayuda de preguntas y cuestionarios. Como ya hemos comentado antes hay que tener en cuenta todos los estratos de la empresa para llevar a cabo esta serie de decisiones.

En una empresa grande entrevistarnos con cada trabajador es una idea prácticamente utópica pero si que podemos realizar grandes reuniones, promover un tablón de ideas con alguna prima que lo promueva, hacer tests entre la plantilla, hablar con capataces y con jefes de departamento todo ello en pos de acumular el mayor número de información posible.


DESARROLLO DE SOLUCIONES
Esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen soluciones programadas, pero no tan sencilla tratándose de soluciones complejas, sobre todo si existe limitación de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa variable impide a los gerentes encontrar la mejor solución para los problemas. Para poder evitar esto es importante analizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y así solucionar el problema en totalidad. E aquí donde interviene la capacidad de dirección de cada uno. ¿Somos directivos arrogantes y orgullosos? ¿Somos directivos abiertos y dialogantes? En función de cómo seamos actuaremos de una forma u otra y nos dejaremos aconsejar más o menos. La complicación viene cuando los propios directivos son sus peores enemigos.

SELECCIÓN DE LA DECISIÓN
Se llega a la etapa donde se debe tomar la solución mas acertada y aceptable para la organización sin perder de vista los objetivos de la empresa. Opino que la selección de la decisión ha de ser llevada a cabo tan solo por los altos directivos o los gerentes de la empresa o delegación, confiando en haber realizado correctamente los anteriores pasos. Si ha sido así contaremos con la seguridad de barajar toda la información posible y además tendremos constancia de la opinión y propuestas de todos los estratos de la plantilla.
ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN
Se trata de implementar y ejecutar la decisión delegando responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se podrían encontrar en el desarrollo de la decisión, por eso es importante controlar las actividades que se realizan. Hay que fijar una serie de plazos lógicos para facilitar el control de las decisiones tomadas. Hay que poner en conocimiento de nuestra plantilla (en caso de cambios importantes) el porqué de los mismos, dándole transparencia a la gerencia y confianza a la plantilla. La falta de comunicación es contraproducente. Debemos de hacernos responsables de las decisiones tomadas y acarrear con sus consecuencias tanto si son positivas como negativas, pero nunca se han de eludir las responsabilidades que se adquieren con las decisiones tomadas


CAMBIOS ORGANIZACIONALES

los cambios organizacionales pueden atañir a toda una empresa o solo a unos departamentos en concreto. Todo cambio por positivo que se considere puede entrañar un riesgo que reduzca la productividad y la efectividad de una compañía. Debido a que pueden influir en cualquier departamento lo extrapolaremos sin mayores cambios al departamento comercial.


Para plantearnos los cambios y el cómo hacerlos en primer lugar hemos de ver si se trata de cambios forzosos o voluntarios:
Forzosos: Serían los cambios que emprendemos para no quedar relegados a un segundo plano en nuestro sector, para evitar crisis o para intentar solucionarlas, por normativas especiales (como las de humo con respecto a la ecología) o por otra diversa serie de factores socioeconómicos o incluso geopolíticos.
Voluntarios: Asumidos para mejorar la productividad de una empresa que ya de por si es autosuficiente y tiene un puesto ganado en su mercado. Aquí podríamos introducir una gran serie de elementos: optimización de la gestión, renovación de la maquinaria ampliación de instalaciones de cara aun plan de expansión más o menos ambicioso, absorción de una empresa en uno u otro sentido…
Una vez aclarados los dos tipos de cambios más “generales” deberíamos aumentar la clasificación incluyendo en este caso el entorno que rodea a la empresa:
Microentorno: El microentorno contiene todos aquellos factores que influyen de una forma directa en el sino de la empresa y que por lo tanto pueden ser controlados por la misma. Salarios, competencia, promociones…
Macroentorno: Por el contrario el macroentorno se compone de los factores que rigen de forma indirecta o incontrolable los designios de una compañía. Factores sociales, económicos, políticos…

Una vez analizados estos cuatro grupos que toda empresa ha de tener muy en cuenta de cara a tomar sus decisiones analizaremos como ha de amoldarse a ellos.


COMO ADAPTARSE A LOS CAMBIOS


Información: Bien es sabido que la información es poder. Enfrentarse a cualquier tipo de cambio sabiendo a que hay que atenerse, es imprescindible. Calcular aumentos de producción ante la adquisición de nueva maquinaria, (si podemos producir más hemos de vender más) conocer las consecuencias de una fusión entre nuestros competidores, saber el comportamiento del mercado ante una expansión de la empresa…

Para conseguir está información hemos de utilizar todos los medios a nuestro alcance: consultar con nuestros directivos, con nuestra plantilla (en caso de que fuera necesario), con auditorias y empresas de estudio de mercado, con nuestros clientes… Todas las fuentes son buenas si al final podemos obtener conclusiones sólidas de la información recabada.


Comunicación: Todos los cambios han de ser comunicados de forma optima, por poco “trascendentales” que sean. Sí, por ejemplo, vamos a potenciar la política comercial de la empresa contratando más comerciales y apoyando las ventas con medios multimedia, no solo se lo deberíamos de decir a nuestro director comercial, sino que deberíamos de informar a todo el departamento comercial con detalle y de forma general al resto de la plantilla. De esta forma damos transparencia a nuestra gestión, mejoramos el clima laboral y evitamos posibles malentendidos o falsos rumores.
El gran enemigo al que nos podemos enfrentar para amoldarnos a un cambio es la precipitación y los comportamientos impulsivos. Nada en una empresa se puede hacer con suposiciones. Dar cosas por sentadas es peligroso y puede hacer que los cálculos realizados o las expectativas levantadas se alejen bastante de la realidad. Si no maduramos una idea y no sabemos con la mayor certeza posible como va a afectarnos un cambio es mejor no hacer nada. Por ejemplo, supongamos que nuestra pequeña empresa va a aumentar ligeramente su plantilla con la contratación de dos nuevos trabajadores. Lo hacemos en concreto para potenciar nuestro departamento de marketing y por lo tanto para mejorar nuestra imagen y comunicación esperando conseguir el objetivo de aumentar facturación y beneficios. Bien, si nos limitamos a poner un anuncio en el periódico, contratar a dos personas y explicarles como trabajar en la empresa eludimos puntos muy importantes, que enuncio a continuación:


  • En primer lugar, ¿a qué tipo de personas hemos de contratar? ¿diseñadores? ¿creativos? ¿comerciales? ¿maduros? ¿jóvenes?… No da igual.




  • En segundo lugar, ¿qué sabemos de la repercusión que producirán estas contrataciones? ¿molestarán al resto de la plantilla, que puede opinar que sus respectivos departamentos son los que necesitan mejoras? ¿creará miedos y sospechas de sustitución? ¿motivará a la gente? ¿tendrá eco entre nuestros clientes?…




  • En tercer lugar, ¿está preparada la empresa para una posible expansión? ¿tenemos un director de marketing lo suficientemente competente como para aumentar su responsabilidad y su número de subordinados? ¿contamos con espacio y equipos suficientes para los nuevos contratados? ¿podemos aumentar nuestra producción de forma notable?…



  1. NEGOCIACIÓN

Según el diccionario la negociación es el proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos.


Después de haber tenido en cuenta el apartado más académico hemos de plantearnos la clave de la negociación: ambas partes han de salir satisfechas. Que nuestro interlocutor abandone la negociación con la sensación de haber sido engañado o de habérsele obligado a comprar es el resultado más negativo que nosotros podemos obtener. La venta a cualquier precio nunca está justificada, sobre todo en los mercados tan competitivos donde nos movemos hoy en día.
Variables que afectan al proceso de negociación:


  • El mayor conocimiento posible de la otra parte

  • Preparar la negociación, tanto el entorno como los objetivos que deseamos obtener.

  • Poner un límite de concesiones y acuerdos


PREPARACIÓN

Es importante determinar nuestros objetivos y tratar de conocer los objetivos de la otra parte, profundizando en los objetivos propios hasta llegar a los objetivos reales. Para poder negociar con claridad y obtener resultados que realmente nos sirvan necesitamos definir una jerarquía de importancia para los objetivos y entender qué objetivos son negociables y cuales no.

Para una empresa consultora seguramente el límite estará dado por el punto muerto de los costes de un proyecto, la empresa consultora no podrá facturar menos de lo que le cuestan los empleados que intervienen en un proyecto. Si cubrir los costes es el objetivo fijo, obtener beneficios razonables por el trabajo a realizar es el objetivo variable, este aspecto puede ser el margen de negociación.

Ahora bien, puede darse el caso que a la empresa consultora esté más interesada en realizar el proyecto y conseguir el cliente, que en cubrir los costes. Aquí podemos ver como la definición de prioridades ayuda a no cometer errores.

Al conocer los objetivos de la otra parte podemos ajustar nuestras propuestas a lo que busca la otra parte y de esta manera aumentar las posibilidades de lograr un acuerdo de beneficio mutuo. Tan importante como conocer los objetivos de la otra parte es conocer sus motivaciones, a menudo las motivaciones provienen del miedo o la desconfianza, o incluso de querer satisfacer a un jefe… si conocemos las motivaciones tendremos mayor poder de persuasión y capacidad de influencia.

Cuando tenemos una visión global, podemos especular acerca de los posibles escenarios que pueden darse, analizando el impacto y las ventajas y desventajas de cada opción (tiempo, costes, calidad, riesgos, oportunidades, niveles de urgencia, etc.).



DISCUSIÓN

Una vez dispuestos a negociar, es conveniente socializar un poco, y comentar, sin volverse demasiado íntimos, temas que ayuden a que todos se sientan más cómodos.


Durante la discusión es fundamental discutir sobre el problema y no sobre las personas que se encuentran negociando. El tono debe ser amable y distendido, no debe exigirse nada a la otra parte. Se debe hablar acerca de lo que uno hace, piensa o quiere, no acerca de lo que la otra parte debe hacer o pensar. Frases efectivas son “Nos gustaría…”, “Necesitamos…”, “Para nosotros es importante…”, “Sugerimos…”, cuando tengamos que hablar de la otra parte podemos utilizar por ejemplo “¿Estarías dispuesto a…?” “¿Cómo verías….?”.

Las amenazas, el chantaje o frases del tipo “Si no haces esto” o “Tienes que” pueden generar todo tipo de reacciones negativas de defensa o de ataque, que obstruyen la cooperación.

Es vital evitar reacciones emocionales (enojo o ira por ejemplo), cuando reaccionamos emocionalmente perdemos la capacidad de buscar nuevas soluciones. No hay mucho que hacer al respecto, durante esos instantes somos esclavos de nuestras hormonas, lo mejor es soportar el momento, excusarse, ir al lavabo, beber un vaso de agua y recobrar la compostura. Cuando es la otra parte quien reacciona de una manera emocional, el camino a seguir es mostrar empatía, paciencia y una vez sobrepasado el momento, reconducir la discusión a un cauce menos emocional.

PROPOSICIÓN

Una vez logrado un clima de confianza, las partes explican, de un modo no intimidador, las cuestiones que quieren tratar de resolver y qué pretenden obtener como resultado. Es en este momento donde el trabajo de preparación empieza a dar resultados, si sabemos qué busca la otra parte implicada, podremos hacer nuestras propuestas conectándolas a sus objetivos y así aumentar la aceptabilidad de las mismas.

Es importante no provocar una situación de desacuerdo explícito. Supongamos que el cliente comienza con una posición inicial diciendo: “La propuesta me parece muy bien, pero el precio por hora es demasiado alto”. Si contradecimos al cliente acerca de su percepción acerca del precio por hora (diciendo por ejemplo “Nosotros no somos caros”) sólo estaremos intensificando su deseo de demostrar que él está en lo cierto. Tengamos en cuenta que las percepciones siempre son reales para el que las tiene, pueden ajustarse más o menos a la realidad objetiva, pero no se pueden contradecir: Si alguien siente calor en pleno invierno podemos afirmar que hace 3 grados bajo cero, pero no podemos discutir acerca de la sensación de calor.

En este tipo de situaciones es conveniente reconocer aquello que expresa la otra persona diciendo por ejemplo “Entiendo tu parecer, eso mismo nos lo han comentado otros clientes al ver una propuesta nuestra por primera vez.” De esta manera no se provoca una situación de beligerancia, se reconoce y se acepta el parecer de la otra parte. ¿Como se hace cambiar de parecer al cliente? Explicando el porqué del precio alto y las ventajas del servicio que se ofrece: “Es cierto que hay agencias que cobran 30% menos que nosotros, pero nosotros tenemos 10 años de experiencia en este campo y nuestras resultados nos avalan. Incluso aquellos clientes que inicialmente criticaban nuestros precios, terminan dándose cuenta de que la inversión resulta justificada, dada la calidad de nuestros servicios y las soluciones que proponemos.”


BÚSQUEDA DE BENEFICIOS PROPIOS

Recordemos que la clave está en ser creativo e inventar nuevas opciones que beneficien a todas las partes.


Pensemos por ejemplo en una reunión sobre el desarrollo de una intranet en una empresa: el departamento de comunicación, encargado del desarrollo de la intranet, quiere realizar todo el trabajo internamente y contratar a trabajadores temporarios. El departamento de informática sabe que sería más eficiente contratar a una consultora especializada. El problema es que el departamento de comunicación ha tenido una muy mala experiencia con una consultora hace tres años. El objetivo del departamento de comunicación puede ser “mantener el control para que no nos pase lo que nos pasó hace 3 años”, la motivación es la creencia de que “las cosas saldrán bien si las controlamos internamente”. El departamento de informática conoce esta motivación, y entiende que las cosas no saldrán necesariamente bien por el hecho de poder controlarlas internamente, esto es sólo una percepción del departamento de comunicación. El departamento de informática no tiene el know-how suficiente para el desarrollo de intranets y ve un riesgo alto para el proyecto.

El departamento de informática podría proponer contratar personal externo (outsorcing) gestionado conjuntamente con una consultora especializada. De esta manera el departamento de comunicación mantendría el control del proceso, porque el personal estaría trabajando internamente, y el departamento de informática conseguiría obtener el know-how externo requerido, reducir riesgos y bajar costes de desarrollo. Todos saldrían ganando.



UTILIZACIÓN DE CRITERIOS PROPIOS

Existen ciertas cuestiones que no son susceptibles de un enfoque win-win. Para dirimir este tipo de cuestiones y reducir el tiempo que se invierte en discusiones conviene utilizar criterios objetivos. Imaginemos el conflicto entre un cliente y un proveedor sobre el código HTML entregado. El encargo era HTML 4.01 strict y el proveedor entregó código que no valida en los validadotes del W3C. El cliente insiste en que el proveedor rehaga el trabajo, el proveedor sostiene que la validación en el W3C no era un requerimiento.


El cliente no acepta el código entregado y el proveedor quiere que se le pague por el trabajo realizado.

Existe una manera objetiva para dirimir si algo es o no HTML 4.01 strict, y es la DTD del HTML 4.01 strict, según esta DTD algo es o no es HTML 4.01 strict. A partir de esta situación el proveedor puede hacer nuevas propuestas: rehacer el código u ofrecer algún otro tipo de compensación, ya que no cumplió con el encargo.



4. DIRECCIÓN DE VENTAS
Para dirigir bien un equipo de ventas, lo primero que hemos de hacer es identificarnos con su labor. Un buen jefe de ventas ha debido de pasar por la “calle” antes que por la dirección, ya que la coordinación de recursos humanos no se puede hacer basándose exclusivamente en la teoría.
Es imprescindible darle a nuestros comerciales, promotores, representantes... las herramientas adecuadas. Pese a que hay empresas que siguen haciéndolo, no es una política adecuada la de ahorrar a base de personal.
Además de darle soporte técnico a nuestra fuerza de ventas, hemos de darle unas pautas con las que se puedan guiar, sobretodo al principio de su trabajo. No queremos hacer autómatas, ni que la gente memorice grandes textos, se trata simplemente de asesorar.

ARGUMENTARIO

He aquí un ejemplo de argumentario, en este caso es de la Cruz Roja y se aplica en la venta directa:



Hola buenas, ¿tienes un segundo para la Cruz Roja?

Gracias. ¿Conoces la acción social que realiza la Cruz Roja?

¿No? Ok, ¿vives en Zaragoza? En Zaragoza realizamos alrededor de 14 proyectos mediante los cuales ayudamos a todo el mundo:

  • A mujeres maltratadas, dándoles asistencia psicológica, pisos de acogida…

  • A la tercera edad, enviando voluntarios a los ancianos que no se valen por si mismos, o haciéndoles participes de nuestros programas de teleasistencia.

  • Salvamos vidas con nuestras ambulancias.

  • Ayudamos a drogodependientes con programas de metadona y apoyo psicológico…


Para que te hagas una mejor idea solo el año pasado ayudamos a cerca de 35.000 personas en Zaragoza y casi 2.000.000 en toda España.

Pero lo que necesitamos para realizar toda esta labor, es que tú nos ayudes a nosotros. Necesitamos que te hagas socio de la Cruz Roja. ¿Te explico en que consiste?

Muy sencillo, solo hace falta rellenar este formulario, y gracias a ello conseguimos que nos des una pequeña cantidad de dinero, solo una vez al año. Más o menos tú decides cuanto pones, se te pasa en Diciembre y hasta diciembre del 2.006 nada y además tienes varias ventajas. Desgrava, una cuarta parte de lo que pongas te lo devolverá hacienda, recibes el carné de socio, la revista donde veras con detalle nuestra labor…

¿Qué cuanto hay que poner? La gente suele aportar entre 50 y 150 euros, un poco todo lo que se mueve por ahí, 72, 85… El record está en 1080 euros, si lo quieres batir basta con que pongas 1081 euros y listo.

Si que hay un mínimo. Es de 36 euros lo utilizamos para estudiantes y personas algo desfavorecidas. como los parados, y que aun así quieren colaborar.

Muy bien, entonces ¿me das tus datos por favor?...

Toma esta es tu copia, detrás tienes la dirección y el número de teléfono de la Cruz Roja. Si tienes cualquier duda puedes llamar ahí. Además si quieres, no es necesario, pero si quieres puedes lleva esta copia a tu banco y así sabrás que no te pasaremos mas de esta cantidad al año.

Gracias por ayudarnos, hasta luego.

GUIÓN Y RECURSOS:
Saludos:

  • Hola buenas.

  • Hola, ¿Tiene un minuto para la Cruz Roja?

  • Hola tiene un minuto solidario.

  • Buenas, ¿Qué tal? ¿Puede dedicarme unos minutos?

  • ¡Hola¡ ¿A qué tienes un minuto para mí?

  • Hola, ¿Qué puedo decirte para que seas solidario?

No tengo tiempo”:



  • Es solo un pequeño minuto señora, además le alegro el día y le hago un favor y hace algo solidario y le regalo minipuntos…



Explicación:

  • ¿Conoces la acción social de la Cruz Roja?

  • ¿Conoces la Cruz Roja?

  • ¿Conoces todo lo que hacemos en Zaragoza?

  • ¿Conoces como trabajamos en Cruz Roja?


Socio:

Para hacer todo esto…:

  • Te necesitamos.

  • Necesito que Tú te hagas socio.

  • Necesitamos que nos ayudes haciéndote socio.

  • Necesitamos tu apoyo, necesitamos que te hagas socio.


¿Te explico en qué consiste? ¿Te interesaría colaborar?
Formulario y copia
ENCUESTA
Siempre es importante tener muy en cuenta la opinión de tu equipo. Dirigir no consiste en tiranizar, consiste en coordinar. Con la información que nos pueda aportar nuestros colaboradores, podemos ponerle remedio a una posible crisis, aumentar su motivación, mejorar sus resultados... Recordar también que no se trata de atosigar, sino de convivir con ellos, sabiendo sacar el máximo de cada persona mientras que se mantiene un buen ambiente de trabajo.

Una de las formas más adecuadas para conseguir esta información además del día a día es la encuesta.


He aquí un ejemplo de encuesta tipo, con las conclusiones sacadas de cada pregunta.


¿Qué imagen te da nuestra empresa r?
La imagen es buena o muy buena para nuestros promotores. La mayoría de ellos estima como positiva la labor que realiza. Se sienten a gusto trabajando para nosotros y están satisfechos con el hecho de que sea una empresa joven y flexible (buen trato y preocupación por los captadores).
¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo?
Todos los promotores están de acuerdo en que la mejor parte de su trabajo está en hablar con la gente. Además de ello agradecen el buen ambiente en los equipos, la flexibilidad del horario y el adquirir “tablas” de cara al futuro.
¿Qué es lo que menos te gusta?
También están todos de acuerdos en que la parte más desagradable de su trabajo está en permanecer en la calle, tener que aguantar temperaturas tan bajas ha minado algo su moral. También hay cierta unanimidad en el tema de los sueldos, y es que a la mayor parte de los captadores les parece que cobran demasiado tarde. Algunos de ellos creen también que la base es demasiado baja.
¿Qué está perfecto?
No todo el mundo supo contestar a esta pregunta, lo cual nos demuestra claramente que no hemos de dejar de mejorar. Tal vez sea la respuesta donde menos unanimidad hubo. Por ello citare unas cuantas:

  • La zona en la que trabajamos”

  • El comportamiento del Jefe de equipo y del Coordinador” (Sin comentarios)

  • Los compañeros y los formularios” ¿Pasión por el papel?

  • El chaleco y los formularios”

  • Flexibilidad del horario”


Esas son algunas de las contestaciones de los captadores. ¿Podemos sacar conclusiones de ello?

¿Qué mejorarías?
De nuevo nos encontramos con un gran número de respuestas e ideas. Varios captadores han pedido instalaciones nuevas, llegando a tachar de vergonzosas las actuales de cara a la formación.

Se ha hecho especial hincapié en el tema del adelanto del cobro y en simplificar las condiciones económicas ¿Puede resultar lioso tanto incentivo?

Muchos nos piden también un incentivo en llamadas. Ya sean unos céntimos por socios, tarjetas para móvil o incluso contratar a una persona para que cumpla las funciones de Call Center, y se encargue de llamar a los socios en determinadas franjas horarias, quitando así el 80% de las llamadas a los propios captadores. En este último caso se entendía una pequeña reducción de sueldo.

También se han pedido carpetas algo más grandes para poder desempeñar el trabajo de forma más cómoda.
¿Cómo te sientes en el grupo?
Todos los captadores se encuentran bien en el grupo y no cambiarían nada en el. A algunos además, les motiva estar de “buen rollo” con sus compañeros.
¿Cómo mejorarías el trabajo de los Jefes de Equipo y Coordinador?
No todos los captadores nos han sabido contestar. Los que lo han hecho, si que han tenido ciertas ideas comunes como motivar más a la gente, y ayudar todavía más, a los captadores que menos hacen.

Yéndonos a los extremos hay que decir que algunas personas consideran que el Jefe de equipo de la mañana se toma demasiado en serio su trabajo y que sin embargo al coordinador le falta cierta mordiente, o como dicen ellos “Tiene que ser más jefe”.

Una parte importante de captadores, ha estado de acuerdo también en que se deberían realizar más reuniones periódicas para mejorar la comunicación, e incluso se ha propuesta la idea de un buzón de sugerencias.
¿Te gustaría permanecer con nosotros?
Actualmente podemos estar ligeramente tranquilos por la permanencia de nuestros promotores. La mayor parte quiere permanecer con nosotros hasta verano, quedando el resto pendiente de lo que le depare el futuro, pero sin ganas de acabar su carrera aquí.

Verano será una fecha crítica. Deberíamos desarrollar algún tipo de estrategia de fidelización con nuestros propios captadores.
¿Qué opinas de tu sueldo?
En general se considera bueno o aceptable. También se considera que el trabajo quema más que otros, de ahí la “baja” calificación. Hay una clara molestia con la fecha de los pagos. Lo vuelvo a reseñar, debido a que se han mencionado en hasta 3 preguntas, hecho que no podemos obviar.

Muchos captadores piensan que su sueldo es (lógicamente) inestable, abogando por un fijo más alto.
¿Qué opinas de la gente a la que paras?
En general se ha dicho que la gente es solidaria, aunque son muchos también, los que opinan que las “malas” contestaciones son un problema.
¿Te sientes involucrado en la empresa?
Todos los captadores han dado una respuesta afirmativa.
Se ha realizado la encuesta a un número total de 14 personas. En ningún momento se ha discutido ningún tipo de respuesta: Se les dijo desde el principio que tenían que evaluar su trabajo y empresa y aportar todas las ideas posibles.

La colaboración ha sido muy buena, demostrando algunos de ellos un alto grado de implicación.
El error más grande que podríamos cometer en un momento tan crucial como el actual, sería ignorar sus respuestas y peticiones.

COMPOSICIÓN DE UN DEPARTAMENTO COMERCIAL TIPO.



D. General





D.Comercial









D.Mk D.Ventas






Brand Manager Jefe Vts. Trade MK



Product. Manager J.Vts Regional Equipo



Vendedores

COMO CREAR UNA ESTRUCTURA COMERCIAL
Para ello hemos de dar respuesta a las siguientes cuestiones:
¿Qué tipos de vendedores necesitamos?
Gestores: independientes y creativos. Suelen ser los encargados de delegaciones o de realizar prospecciones de mercado.
Generadores de ventas: comerciales con un trabajo más marcado. Han de cuidar de la cartera de clientes e intentar aumentarla.
Tomadores de ordenes: en este punto tomaríamos por ejemplo a la fuerza de ventas de Decathlon. No venden, asesoran.
Receptores de pedidos: los más rutinarios, no salen a por el cliente y además esta suele tener grandes conocimientos acerca del producto que adquiere.
¿Qué tipo de control sobre ellos tendremos?
Representantes: incluiremos a gestores y generadores de venta. Se les pide solo resultados. Tienen menos costes para la empresa al funcionar sobre todo por objetivos.
Vendedores en plantilla: se tiene un mayor control sobre ellos. Se pueden resolver los problemas conforme surgen. Son una buena fuente

de información.


¿Cómo desplegar la fuerza de ventas?
Zona geográfica: tiene pocos costes para la empresa y gran sencillez organizativa. También es fácil de controlar. El cliente suele tener más fidelidad al vendedor que a la empresa
Por producto: es típica de las empresas que tienen muchas referencias. Aparece la figura del Product Manager, vendedores muy especializados que ofrecen mejor asesoramiento al cliente.
Según el cliente: Los vendedores se convierten en asesores. Se consigue antes la confianza del cliente que a su vez es más fácil de fidelizar. Es más sencillo detectar nuevas oportunidades.
¿Cuántos vendedores necesitamos?
Nº de Vendedores = Vol. Total de ventas/Media de ventas por vendedor



  1. CUESTIONARIO

1. La fidelización sirve para:


a – Obtener nuevos clientes

b – Mantener nuestros clientes

c – Ambas son correctas
2. En la fidelización ¿qué información nos resulta más importante?
a – La que nos viene del cliente

b – la que nos transmite el mercado

c – la que obtenemos de nuestra fuerza de ventas

d – la a y la b son correctas

e - todas son correctas
3. Los dos grandes tipos de cambios que se pueden dar en una empresa son
a – voluntarios o forzosos

b – estudiados o imprevistos

c – del tipo americano o del tipo europeo

d – ninguna de las anteriores


4. En la negociación lo más importante es obtener el máximo beneficio sin importarnos la otra parte ¿Verdadero? ¿Falso? Explica porqué
5. El argumentario sirve
a – Para que todos nuestros vendedores repitan lo mismo

b – Para que todos nuestros clientes sepan a que atenerse

c – Para que los comerciales tengan una guía básica, sobre todo al principio

d – No sirve para nada, los vendedores son autosuficientes


6. Las organizaciones de economía social
a – no necesitan fuerza de ventas

b – tienen que sacar conclusiones de cómo funcionan las empresas, pero utilizar otros sistemas de gestión



c – necesitan fuerza de ventas como sistema principal o adicional de ingresos


DIPLOMA DE ESPECIALIZACION EN DIRECCIÓN

DE ORGANIZACIONES DE ECONOMIA SOCIAL






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