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Acta no. 02 Fecha: 22 de Julio de 2008 hora


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COMISIÓN ACCIDENTAL

No. 099 DE 2008


ACTA No. 02

FECHA: 22 de Julio de 2008

HORA: De las 07:35 a las 08:50 a.m.

ASUNTO: “Hacer seguimiento a las Unidades Estratégicas y demás negocios del Grupo Empresarial EPM, entre otros, Agua (Porce IV), energía y telecomunicaciones, así como seguimiento al Macroproyecto Pescadero – Ituango”.


ASISTENCIA



Señores Concejales

- ÓSCAR GUILLERMO HOYOS GIRALDO

- JOHN JAIME MONCADA OSPINA

- AURA MARLENY ARCILA GIRALDO

- FABIO HUMBERTO RIVERA RIVERA

- RAMÓN EMILIO ACEVEDO CARDONA



Invitados Administración Municipal:
- CARLOS BOHÓRQUEZ – Planeación

- JORGE ANTONIO YEPES - Subdirector de Gestión Regulatoria

- FRANCISCO PIEDRAHITA – Dirección Aguas EPM

- EDGARDO MARTÍNEZ – Subdirector de Gestión Integral Aguas

- TERESITA ÁLVAREZ DÁVILA – Subdirectora de Gestión de Finanzas Aguas

- JUAN CARLOS MUÑOZ A. – Subdirector de Investigación y Desarrollo, Nuevos Negocios Aguas

- JORGE CADAVID – Gerente de Pequeños Poblados y Rurales

- GUILLERMO MORALES – Gerente de Soluciones de Infraestructura Aguas

- VÍCTOR MANUEL HERRERA – Gerente de Negocios de Operación Aguas

- GABRIEL J. ÁNGEL F.

- ANA MARÍA ZULUAGA – Personería

- EDUARDO CADAVID – Gerencia Metropolitana Aguas EPM



Unidad de Apoyo Concejo de Medellín:
- LINA ECHEVERRI

- ALONSO DEDERLÉ E.

- ANDRÉS MAURICIO RODRÍGUEZ

- JUAN DAVID BETANCUR

- CARLOS M. URIBE

- MARTHA LUZ PUERTA



DESARROLLO


Interviene el doctor FRANCISCO PIEDRAHITA


“Es para nosotros muy grato y una obligación, compartir con el Concejo lo que es el futuro del Grupo Estratégico de Aguas en Empresas Públicas de Medellín, creemos que al colocar al análisis de esta comisión nuestra visión y obligaciones de negocios de futuro, estamos no solamente compartiendo con ustedes una visión de estrategia de la empresa sino buscando en la comisión misma el apoyo y las consideraciones que se fueran prudentes para el desarrollo de nuestra estrategia.
Quisiera pasar muy brevemente por cada uno de los directivos de Aguas que me acompañan.
Está con nosotros el doctor Jorge Cadavid, quien es el Gerente de Pequeños Poblados y Rurales, que es una de las Gerencias creadas dentro de la Unidad Estratégica del Negocio de Aguas para efectos del manejo de negocios por fuera del Valle de Aburrá.
Está el doctor Juan Carlos Muñoz, Subdirector de Investigación y Desarrollo, Nuevos Negocios Aguas; con esta área estamos tratando de indagar cuáles son las posibilidades hacia el futuro del negocio de Aguas por fuera de la sola prestación del servicio a través de red.
La doctora Teresita Álvarez Dávila, Subdirectora de Gestión de Finanzas Aguas, con ella estamos encarando las posibilidades de búsqueda de financiación para los municipios y demás territorios donde consideremos debemos llegar y que se necesite completar las posibilidades de oferta con la búsqueda, bien sea colaboración internacional o financiación multilateral para efectos del desarrollo de sus proyectos.
Edgardo Martínez, nuestro Subdirector de Gestión Integral Aguas, maneja las partes, tanto financiera como gestión de personal e informática de la dirección para todas las Unidades de Negocio.
Jorge Antonio Yepes, nuestro Subdirector de Gestión Regulatoria, lo que tratamos de realizar es el trabajo proactivo con las Comisiones de Regulación para efectos, no solo de lograr que la regulación no nos vaya a ser un obstáculo en el desarrollo del ejercicio empresarial sino por velar por la consistencia regulatoria del beneficio nacional y los actores regulatorios.
De otro lado está el doctor Víctor Manuel Herrera, quien es el Gerente de Negocios de Operación Aguas, con esa unidad de negocios pretendemos vincularnos a las posibilidades de operación en infraestructura y grandes poblados.
Está también el doctor Guillermo Morales, quien está encargado ahora de la Gerencia de Soluciones de Infraestructura Aguas, que será un negocio que detallaremos a continuación con mucha más precisión.
Vamos a hacer un recorrido completo de nuestra Unidad de Negocios, en él debemos velar porque podamos dejar en la conciencia de ustedes lo que es nuestro objetivo estratégico y la forma como apoya el logro de los objetivos de la empresa.
Como lo había dicho, estamos concentrados en compartir no solamente para efectos de una información del Honorable Concejo sino para recibir el análisis y la crítica proactiva del Concejo, a nuestro objetivo estratégico y la forma como estamos pretendiendo lograrlo.
Ver Presentación:

\\linux\sys\comisiones_accidentales_2008-2011\c.a. 099-08 grupo empresarial epm\Grupo empresarial EPM Presentacion Aguas Julio 22.ppt
Vamos a dividir la presentación básicamente en siete capítulos:

1. Estrategia del Grupo Empresarial EPM


2. El Sector de los servicios públicos de Aguas en Colombia

3. Estrategia Corporativa GEN Aguas

4. Planes de Desarrollo

5. Regulación y Política Tarifaria

6. Indicadores Financieros y de Gestión

7. Portafolio de Inversiones Permanentes




1. Estrategia del Grupo Empresarial EPM

Como saben, la empresa está volcada ahora al logro de una meta grande y ambiciosa que es la sigla MEGA, para el año 2015 el Grupo Empresarial EPM será una corporación con ingresos por ventas equivalentes a US$ 5.000 millones, a partir de la aplicación de un conjunto de estrategias fundamentalmente de crecimiento sostenido durante el próximo decenio.


Así las cosas se espera que:
-

Su GEN de Aguas, será el jugador latinoamericano más importante en el mundo del agua.


-

Su GEN de Energía será un jugador importante en energía en el ámbito de Latinoamérica (sin descartar USA).


- Será el inversionista individual más importante de la empresa integrada de telecomunicaciones más competitiva de Colombia, y emergentemente sirviendo la comunidad de la diáspora latinoamericana en USA y España.

Con ello lo que estamos buscando es definirle a cada una de las Unidades de Negocio, de acuerdo a sus características, las probabilidades de negocio que pueden tener en el conjunto latinoamericano”.

Interpela la señora Concejala AURA MARLENY ARCILA GIRALDO:
“Me llama la atención en su GEN de Energía, entre paréntesis dice “sin descartar USA)”, por qué esa observación”.

Responde el doctor FRANCISCO PIEDRAHITA:


“Porque fundamentalmente habíamos definido en la empresa como objeto de mercado a América Latina, sin embargo, en la parte sur de los Estados Unidos se está dando una actividad importante en energía y en la última revisión que hicimos de nuestro pensamiento estratégico aparecieron básicamente dos asuntos importantes con energía.
Seguramente cuando vieron con Jesús Aristizábal la presentación de energía, leían en ella que la empresa pretendía ser uno de los tres jugadores más importantes en América Latina.
Ya no dice ser uno de los tres jugadores más importantes en América Latina, dice: “Ser uno de los jugadores importantes en América Latina, en la medida que con el mandato de crecimiento que tenía la Unidad de Energía, con los 3.500 millones de dólares que debe aportar ésta”, no se alcanza a hacer comparativamente con el resto de los actores del sector, uno de los tres más importantes.
Entonces consideramos que lo que debía orientar Energía no era ser uno de los tres más importantes sino los 3.500 millones de dólares que le estaba pidiendo.
Pero adicionalmente, cuando se estuvo revisando la capacidad de ese mercado, se encontró que en el sur de los Estados Unidos se estaba teniendo actualmente una actividad importante desde el punto de vista eléctrico y preferimos entonces en el Comité Institucional de la Empresa, incluir sin un mandato expreso como una posibilidad de negocio el sur de Estados Unidos como punto de actuación de la Unidad de Negocios de Energía.
Estamos pretendiendo lograr para el 2015 una distribución de ingresos según la siguiente forma:
(Diapositiva 6) En Aguas estamos buscando 300 millones de dólares en Colombia y 200 millones por fuera, para un total de 500 millones de dólares de aporte de Aguas a la MEGA.
En Telecomunicaciones están buscando 900 millones en Colombia, 600 por fuera, para un total de US$1.500.
Y en Energía se están buscando 1.800 millones en Colombia, 1.200 por fuera y 3.000 en total.
¿En qué estamos encaminando esta nueva búsqueda? Para poder encaminar la empresa al logro de estos objetivos que le son nuevos, démonos cuenta que la empresa hasta ahora, tanto en Energía como en Aguas, había sido una empresa de operación dentro del Valle de Aburrá y pretende volcarse a ser una empresa que preste servicios por fuera del Valle de Aburrá en Colombia, en el exterior.
Para ello, hay que revisar entonces lo que fue nuestra estrategia y obviamente, de nuestra estrategia apareció la meta grande y ambiciosa, lo que denominamos la MEGA, el logro de esos 5.000 millones de dólares al final de 2015 para que esta meta se cumpla adecuadamente nuestro modelo de negocios tiene que ser revisado.
Tenemos que definir con qué lógica de negocios queremos llegar a cada uno de los mercados y veremos más adelante cómo hemos venido estructurando cada una de esas lógicas de negocios, cuál es nuestra propuesta de valor para ser recibida en aquellos mercados, la ruta para el crecimiento y obviamente definir un conjunto de métricas que nos permita año a año, período a período ir evaluando cómo vamos en el cumplimiento de todos estos objetivos.
En la estructura, lo que estamos tratando de establecer es quién decide qué; por eso creamos en la empresa tres niveles: Uno institucional, un nivel corporativo y un nivel competitivo para que las decisiones en cada uno de esos niveles fueran consecuentes con los ámbitos de mercado que se le estaba dando, la macroestructura se modificó en aquella forma, hay un conjunto de directivos en la empresa que define institucionalmente, o sea en que negocios debemos estar.
Un conjunto de directivos de la empresa que define a través de cuáles negocios vamos a estar en cada uno de esos mercados y un conjunto de directivos de la empresa que compiten dentro de esos mercados para el logro del objetivo.
Implica un esquema de coordinación muy superior al que hemos manejado hasta ahora, en la medida que no manejamos ya una coordinación operativa en el Valle de Aburrá sino una coordinación de negocio en toda América.
Tenemos que apoyarlo en actividades compartidas, no cada una unidad de negocio va a tener su propio esquema de soporte informático, su propio esquema de gestión de personal sino que estamos haciendo que las direcciones de soporte de la empresa sean capaces de entender las demandas que genera el crecimiento sobre ellas y poder entrar a soportar.
En actividades transferidas hay un punto bien importante, cuando nosotros estamos hablando que la empresa va a prestar los servicios que presta en Antioquia, en el Valle de Aburrá o en otras regiones, estamos diciendo también intrínsicamente aquella afirmación, que estamos llevando lo que hacemos a otras regiones.
Para llevar lo que hacemos en otras regiones, tenemos que desarrollar unos procesos de gestión de conocimiento al menos de expresión de operaciones, que permitan con alguna facilidad mover nuestros procesos a otra parte; no podemos llegar a cada uno de los mercados a inventar lo que estamos haciendo.
Si sabemos cuál es nuestro esquema de operación, debemos coger ese esquema, reflexionarlo lo suficiente aquí en nuestra base, para con esos procesos debidamente diseñados y comprobados, poderlos llevar a los nuevos mercados y en ellos no llegar a inventar sino a hacer lo que debemos hacer y que hemos aprendido a hacer en la empresa, obviamente con las adecuaciones necesarias de país y región donde estamos llegando.
Las nuestras son empresas de servicios públicos; estas empresas, además de tener una gran economía de escala, pueden generar grandes economías de integración; por eso la captura de sinergia sigue siendo una preocupación permanente en la empresa, que sistemas contables, que sistemas de facturación, que sistemas de cobro y recaudo sean capaces de funcionar al unísono para todos los procesos que manejemos en la empresa, nos ahorra grandes cantidades de dinero y por lo tanto nos hace más competitivos en los mercados.
Volvemos a desarrollar nuestro esquema y aquí simplemente es la intención de hacerlo, aquí hay que diseñar la forma de cómo hacer la gestión del conocimiento en la empresa, acelerar todos nuestros esquemas de decisión y de operación.
Empresas grandes como las de nosotros, los esquemas de decisión pueden ser un poco lentos, el pasar de la decisión a la acción se puede convertir en tortuoso; estamos aumentando la velocidad interna de la empresa para que el pensamiento sea rápido de decisión e inmediatamente acción.
Tenemos que decidir cuáles actividades son las que vamos a replicar en los otros mercados y cuáles no.
Cambia el concepto de recompensas. Ha venido estudiando muy detenidamente la junta directiva cómo hacer el sistema de recompensa en la empresa para que los funcionarios que están sobre todo el nivel competitivo, tengan no solamente la presión del objetivo sino el aliciente de los logros y vienen estudiando muy detenidamente hasta ahora indicadores y metas, hay un análisis eventual de formas de compensación.
Todo esto lo hacemos a través de las personas, el gran vértice de las personas hay que manejar la mentalidad de nuestros funcionarios. Nosotros hemos sido de un rigor técnico que muchas veces nos ha parado en la situación de ser un poco obtusos con respecto a las ideas, tenemos que abrirnos mucho más a la discusión, tenemos que pararnos un poco más al lado del cliente y tratar de entender las necesidades de él; estamos tratando de solucionarle situaciones no de venderle verdades.
Modificar en mucha forma nuestros paradigmas.
Generar unos sistemas de aprendizaje mucho más rápidos. Nosotros hoy lo que hacemos en la empresa, tenemos un grado de antigüedad promedio de 15 años, quiere decir que tenemos una recopilación de experiencias importantes en el promedio de los funcionarios, pero si no desarrollamos procesos rápidos de aprendizaje, nuestros profesionales jóvenes van a demorar mucho tiempo en poder replicar lo que hace la empresa.
Eso implica un proceso de selección también cada vez más cuidadoso y más volcado a las competencias.
Tenemos que formar a la gente en muchas de las actividades, por eso estamos pensando en rotación entre las compañías y obviamente estar muy cuidadosos de las inversiones que hacemos para que ellas sean rentables para el Municipio y para la empresa misma.
2. El Sector de los servicios públicos en Colombia

El de nosotros es un servicio fundamental, mucho más esquivo a la competencia que otros servicios. Yo en la empresa he venido discutiendo con nuestros reguladores que no hay que tener complejo de inferioridad porque Aguas no sea competitiva al nivel de Telecomunicaciones o de Generación de Energía.


Por lo demás, es un sector que comenzó toda esta ola reformatoria del 94, con un poco de tardanza, en la medida que gran parte de la actividad política en el país se hacía por vía de la factura de servicios públicos y dentro de esa factura, el agua era la que recibía la mayor presión municipal, porque el agua no ha estado interconectada nacionalmente ni todavía lo está y creo que no lo estará.
En cambio, cuando la energía empezó a través de ISA a interconectarse todo el país, los precios nacionales de energía fueron dando señales y se fue nivelando municipio por municipio, los valores y los precios de transacción de la energía.
Al no tener los alcaldes la presión de la integración de agua a nivel nacional, cada Alcalde podía definir las tarifas de agua para su municipalidad y se presentó una dispersión muy grande tarifaria en el país.
Lo primero que tuvieron que hacer nuestros reguladores no fue preocuparse de entrar la competencia como de buscar cuáles eran los costos reales de la prestación del servicio.
En el ayer, los primeros años del esfuerzo regulatorio en Aguas estuvo dedicado a que las empresas expresáramos cuáles eran nuestros costos reales, nuestros procesos, expresamos cuáles eran nuestros costos, los reguladores recogieron este conjunto de información para pasar a una segunda instancia de regulación que va estando muy en el hoy.
En aquellos primeros años no nos discutían si era caro o era barato, si lo hacíamos bien o no, si éramos eficientes o ineficientes. Simplemente recogieron los datos, para partir de este hoy, comenzar a comparar esos datos con las empresas eficientes.
Entonces ya cogieron los datos de costos de las empresas, con éstos, ahora sí entró la discusión si esos costos sí son legítimos con respecto a los servicios que las empresas están prestando, qué tan eficientes son esos costos con respecto al servicio que cada una de las empresas entra.
Y se comenzó un análisis regulatorio de evaluación de costos por comparación. O sea, se cogía grupos de empresas y a éstos se les analizaban todos sus procesos, se buscaba cuál era el costo como óptimo, envolvente de esas empresas y a cualquier empresa que le costara más prestar ese servicio, se le reconocía solamente hasta el límite regulatorio para ese costo; el resto, no lo puede transferir a sus clientes y lo tiene que hacer a cuenta de sus propios ingresos.
Estamos ahora entonces, en un proceso de evaluación de la eficiencia real de las empresas en comparación con otras empresas del sector; como todo sistema teórico tiene sus limitaciones, pero a fe que sí es superior a la expresión misma de solo los costos y se ha mejorado sensiblemente los conceptos de eficiencia nacional en la provisión del agua.
Conceptos en los cuales nosotros también entramos con una gran eficiencia, en la medida que en la eficiencia operativa la empresa quedó al ciento por ciento, es la empresa óptima, operativamente desde el punto de vista de aguas.
En la eficiencia administrativa tenemos unos puntos de diferencia porque el regulador, al establecer la frontera administrativa tomó –y creo que es adecuado- como frontera administrativa las empresas nuevas, las que no tienen carga prestacional hacia el pasado, todos los tomó con la nueva ley de Seguridad y en nuestra empresa una parte importante de nuestros funcionarios todavía están vinculados con retroactividad en cesantías, otra parte tiene normatividad reciente en cesantías.
Pero ese peso de la anterior carga laboral y los jubilados que durante los cincuenta y tantos años de la empresa se han venido jubilando a nombre de ella, ahora todos se jubilan a nombre del Seguro, de cualquiera de las empresas privadas de protección social, pero esos costos el nuevo marco regulatorio no los conoce.
Al no reconocerlos, quedan involucrados dentro de los costos históricos de la empresa pero hoy no se está permitiendo trasladar gran proporción de ellos a la ciudadanía.
Quedó en ese marco regulatorio, como para hablar un poco del futuro, un aspecto importante por evaluar. Si bien está el regulador preocupado por los costos eficientes de la prestación del servicio, descuidó la calidad de la prestación.
Vale la pena recordarlo, para cada nivel de calidad hay un nivel de costo; los niveles de costo están profundamente relacionados con los niveles de calidad en la prestación del servicio y al hacerla envolvente los costos de prestación del servicio descuidó cuál era la envolvente de calidad en la prestación.
Cuando uno habla de calidad en Aguas, está hablando básicamente de tres parámetros: Continuidad del servicio, cuántas horas por día seguro está la prestación del servicio.
Presión en la red, asegurar que donde usted esté, el agua le llegue con la debida presión para el uso normal habitacional del agua.
Tercero, cobertura del servicio, cuál área de la zona que está definida como zona urbana, tiene o no la posibilidad del servicio.
Esos tres parámetros han definido los criterios físicos de red en la calidad del servicio.
El otro criterio es fundamentalmente del agua, las condiciones físico químicas del agua, qué tan buena es.
Conforman entonces el conjunto de parámetros que el regulador tendrá que comenzar ahora a evaluar para que el reconocimiento de los costos esté relacionado obviamente con parámetros de calidad efectivos.
Al reconocernos los costos y al proponer frontera para el reconocimiento de costos, todas las empresas del sector comenzamos inmediatamente una revisión de nuestro estado de los procesos.
Al reconocernos un tope por los costos, tratar de estar en ese tope por debajo; en la medida que estemos por debajo, estamos buscando mayores ingresos para la empresa y si estamos en el tope, estamos en el máximo reconocido por la Comisión de Regulación.
Un punto bien importante en la actualidad de Aguas.
Como todos saben, el sector que presta los servicios públicos en la ciudad es residencial, industrial, oficial o de comercio.
En el residencial lo tenemos clasificado, o la normatividad nacional lo clasifica por estratos y así se busca la solidaridad entre las distintas clases de ingresos económicos que tenga la ciudad y el estrato 5 y 6, la industria y comercio, le aportan a los estratos 1, 2 y 3 eventualmente.
Cuando los aportes de los estratos 5 y 6, industria y comercio no alcanzan para el subsidio de los estratos 1, 2 y 3 hay que recurrir a los fondos municipales.
Los municipios se habían abstenido de crear los Fondos de Solidaridad durante una gran cantidad de tiempo, solamente a partir de unos tres años para acá, hemos logrado que todos los municipios, liderados por el Municipio de Medellín creen sus propios Fondos de Solidaridad, lo que ha permitido entonces que a partir de los presupuestos municipales se llenen los déficit que han existido consuetudinariamente en la prestación del servicio para estratos 1 y 2.
Al lograrse aquello, las empresas prestadoras de servicios de acueducto y alcantarillado, han logrado una estabilidad financiera mayor que la que teníamos en el pasado.
Tres aspectos importantes de la actualidad en Aguas:
El primero, cuando el gobierno nacional y conjuntamente en América Latina decidieron la vinculación de capital privado a los sectores de servicios públicos, Energía, Telecomunicaciones, Agua, lo que hacían para retirar dineros públicos de la financiación de aquellos servicios.
Pero el ingreso de dineros privados al sector Aguas no ha sido del mismo nivel que el retiro de servicios públicos en el sector Aguas.
Y eso tiene dos grandes consecuencias: Primero, el sector Aguas estaba mucho más atrasado que el resto de los sectores, con una consecuencia, la concepción tarifaria que se traía y al retirarse la inversión pública del sector nos quedamos con una infraestructura, en el común de la nación, deteriorada; y el ingreso del capital privado no se ha dado porque esa infraestructura deteriorada, la ciudadanía no tiene forma de cubrir los costos de la infraestructura y de la prestación a través de un operador que cobrara simultáneamente los dos costos.
Lo que hace que la inversión privada se abstenga de vincularse a ella porque la única fuente de financiación que tendría la tarifa y se encuentra que no es factible tarifariamente hacer simultáneamente el desatraso y la preparación hacia el futuro de la infraestructura.
Esperamos para el futuro inmediato un nuevo marco regulatorio donde se corrige sustancialmente los conceptos de calidad – precio y creemos que para este futuro inmediato, el nuevo marco regulatorio que comienza vamos a tener un sistema regulatorio todavía mucho más demandante que el que traíamos.
El que traíamos nos demandaba eficiencia pero este nos va a acabar de cerrar el marco, demandándonos eficiencia y calidad simultáneamente, reconociendo para cada nivel de calidad los costos tarifarios que fueran prudentes.
También esperamos la aplicación decidida del gobierno nacional, del billón y medio de pesos que ha hablado para el sector de Aguas a través de los departamentales y regionales de Aguas.
Creemos que en el futuro inmediato los planes departamentales de agua tendrán una aplicación efectiva, se han visto afectados muchos de ellos por decisiones locales, pero es de esperar que en el futuro inmediato, logre el gobierno nacional desentrabar los problemas que se ha tenido con los regionales y los departamentales de Agua, a partir de ello logramos atraer inversión al sector.
Veamos cómo estamos en el mercado de Aguas desde dos perspectivas: De la facturación en acueducto y alcantarillado y luego de número de clientes.
Empresas Públicas de Medellín es la segunda en el país, en virtud de que prestamos el servicio en la segunda región del país, el Valle de Aburrá es la segunda región más poblada. La Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá tiene un 33% en la facturación nacional, nosotros tenemos un 12% y solamente el 8 ½% en las empresas nacionales poseen el 80% de la facturación, lo que acaba de ratificar que Colombia es un país absolutamente urbano.
(Diapositiva 10) Vemos una distribución de las empresas, Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá, Empresas Públicas de Medellín, para seguir con EMCALI donde le llevamos un 50% de ventaja en facturación; Aguas de Cartagena y Barranquilla.
(Diapositiva 11) Aquí vemos la visión del mercado con el número de clientes, en tanto que Bogotá tiene el 26% de los clientes, nosotros los integramos en las regiones de Antioquia, estamos con el 14% de los clientes, EMCALI con el 8 y Barranquilla con el 5; démonos cuenta que hay una correlación muy alta entre la proporción en la facturación y el número de clientes, lo que hace notar que el marco regulatorio ha tratado de establecerse con uniformidad al menos en las grandes empresas.
Cómo hemos tratado de estructurar en la Dirección Aguas, nuestro esquema de negocios para cumplir con ese mandato de la MEGA, que va ya un poco más en el camino y que me preguntaban al comienzo de cuánto esperamos y dónde esperamos hacer los negocios.
Para organizarnos de cara al cumplimiento y al crecimiento de los ingresos, creamos tres nuevas unidades de negocio al lado de nuestra anterior Unidad Básica de Negocio que es Metropolitana Aguas.
¿Qué fue lo que se hizo? En la empresa nos dividimos internamente por los sectores donde estamos, retiramos el sector de telecomunicaciones y creamos una empresa independiente con él; dejamos al interior de EPM los otros dos grandes sectores, el de Agua y el de Energía, para cada uno de esos sectores se creó una dirección y ésta tiene el nivel corporativo y los competitivos para ejercicio de sus negocios.
En Aguas se creó la Dirección Aguas y es el marco corporativo para estas unidades de negocio, Metropolitana Aguas, Operación de Sistema Aguas, Soluciones de Infraestructura Aguas y pequeños poblados y rurales.
A través de estas cuatro unidades de negocio, pretendemos ser en América Latina los más relevantes y poder generarle a la empresa el cumplimiento de nuestra MEGA de 500 millones de dólares a través de un crecimiento rápido en los negocios de operación y obviamente por un desarrollo de nuestras competencias más allá que la prestación misma de los servicios públicos domiciliarios.
Veamos cómo hemos definido cada una de esas unidades de negocio.
Metropolitana Aguas. Tenemos concentrado el servicio que siempre ha prestado Empresas Públicas de Medellín en el Valle de Aburrá, es la unidad de negocio que mantiene lo que siempre habíamos hecho y es la generadora del conocimiento para lo que vamos a hacer por fuera de este mismo Valle.
En ella es un mandato de calidad y eficiencia, con ese mandato, está enfrentándose a la prestación del servicio en los diez municipios del Valle de Aburrá.
Para plantear esa definición estratégica nos hicimos este conjunto de preguntas: En cuáles negocios debemos estar, Aguas qué es a nivel internacional y en cuáles negocios puede llegar a ese nivel.
Definidos esos negocios, cómo competir con ellos en cada uno de los mercados. Cómo definirle un mercado a esos esquemas de competencia y dentro de ese mercado cuál va a ser su nicho real dentro del mercado; cómo pretende posesionarse en ese mercado como una unidad de negocio y qué disciplina debe desarrollar, qué competencias empresariales debe generar esa unidad de negocio en él.
En Operación Sistema Aguas, definimos como elemento de competencia, que sea un entregador de productos y servicios, eso quiere decir que tiene productos y servicios previamente diseñados que es capaz de llevarlos a ajustarlos al modelo de ciudad donde está llegando y ofrecerlos en cada una de ellas.
El alcance geográfico es América Latina, ya lo decíamos ahora, para este servicio de operación la definición es multilocal, no podemos pensar en una integración nacional o regional del agua.
En cada una de las localidades hay que definir la oferta y hacer la oferta a cada una de ellas.
Como foco de mercado le definimos ciudades con más de 50 mil clientes. Quiere decir que va a actuar en ciudades con u promedio del orden de 200 mil habitantes más aproximadamente con los grados de ocupación de hogar, unos 50 mil clientes en América Latina.
El posicionamiento esencial está dirigido a que define de toda la cadena de prestación de servicio de agua, una parte de ella o toda para ofrecerla en esas ciudades, pero fundamentalmente esas ciudades vienen buscando quién le opere el sistema o quién desarrolle planes de contingencia dentro del sistema, o quién le ofrezca dentro del sistema de prestación de aguas los servicios comerciales.
Entonces se toma dentro de la cadena de valor del agua cuál es el conjunto de eslabones que cada una de esas ciudades requiere para desarrollar este alcance multilocal.
La única forma de competir en eso es con la excelencia en el servicio, tenemos que mostrar que somos excelentes acá y tenemos que mostrar en cada una de las localidades donde lleguemos que tenemos una pronta recuperación del estado de la prestación del servicio en ellas y que somos excelentes en la provisión del servicio.
Esto es un mercado absolutamente referencial, donde al que se conoce como bueno se le acepta como bueno y donde se dice que una empresa fue mala, queda profundamente caracterizada como mala”.

Interpela el doctor GABRIEL J. ÁNGEL:


“Hemos estado hablando de aguas para qué tipo de consumo y utilización y además para preguntar si el agua que se utiliza para generar energía también al mismo tiempo se utiliza para el consumo humano”.

Interviene el señor Concejal JOHN JAIME MONCADA OSPINA


“Ahora usted hablaba de varios insumos que se tenían en cuenta en el negocio, uno era la presión, otro el territorio como la cobertura y hay un tema que uno como ciudadano dice la calidad del agua; uno dice que el agua de EPM se puede tomar de la canilla, qué hay de cierto o no en todos estos comentarios; es más saludable el agua de la canilla que la que viene en un envase de una distribuidora cualquiera”.
Responde el doctor FRANCISCO PIEDRAHITA:
“Voy a comenzar por el marco, cuando hablamos de Aguas en Empresas Públicas de Medellín, lo hacemos con referencia a nuestra definición, la prestación del servicio de acueducto y alcantarillado y saneamiento para los poblados urbanos.
En nuestro marco inicial de negocio estamos en los servicios de red en acueducto, alcantarillado y de plantas en saneamiento.
Desde el punto de vista de la investigación de nuevos negocios aguas, estamos evaluando a partir del agua cuál es el conjunto de negocios futuros o actuales que podemos desarrollar con complementariedad a lo que sabemos hacer.
De otro lado, realmente las aguas se pueden utilizar en múltiples veces de acuerdo a la utilización inicial de ellas.
La cadena que usted presenta, la utilización para generación eléctrica y la utilización para consumo humano, es absolutamente factible. Tenemos en Manantiales un agua que viene de Riogrande, se almacena allá, pasa por La Tasajera y allá la molemos; pasa por las turbinas, la volvemos energía en esas turbinas y sigue su recorrido por ese sifón que se ve en la autopista norte y la llevamos a la Tasajera donde volvemos y la molemos.
Como recoge tanta energía cinemática en el recorrido, la convertimos a través de máquinas generadoras a la entrada de la planta, así le tumbamos toda esa capacidad de energía y volvemos y la potabilizamos. Ese uso combinado es absolutamente factible.
De hecho, la sacamos de allá, la potabilizamos y la traemos a al ciudad y en varios puntos tenemos pequeñas microcentrales donde tumbamos la energía que ha acumulado el agua por las diferencias de altura en la ladera, la convertimos nuevamente en energía, la vendemos y la llevamos a los tanques.
Los parámetros de calidad en el agua están básicamente centrados en, desde el punto de vista de la red, continuidad, presión y cobertura y desde el punto de vista del agua, en las condiciones física y químicas del agua propiamente dicha, que se bebe, que son más que todo normadas de acuerdo a las condiciones y características de un agua que sea inocua para el consumo humano.
En ese asunto de la potabilización hay muchos paradigmas, pero realmente un agua es o no es potable, no hay agua medio potable, hay agua mucho más dañina que otra, pero para llegar al concepto de agua potable hay unas condiciones mínimas de inocuidad con respecto al ser humano que tienen que ser cumplidas.
La nuestra es un agua que se caracteriza por varios asuntos:
Primero, logramos que sea inocua para el ser humano sin generarle sabores ni colores. Seguramente ustedes han recorrido ciudades en el país y en el mundo donde uno encuentra que con solo probarla uno dice “esta es un agua con mucho sabor” y algunas veces le detecta olor, proveniente de los procesos mismos o de las tuberías a través de las cuales se lleva el agua.
La nuestra tiene la característica de que por esa combinación de potabilización, distribución y colocación en el hogar, es un agua que permanentemente es limpia, nítida, no alberga color ni turbiedad, es un sabor fresco, sin ser muy leve, es un agua que se siente al paladar pero no genera sabores.
Con respecto a los envases de agua hemos tenido una discusión muy grande. Primero, el agua es un alimento y como tal es perecedero; nuestra gran discusión con los proveedores de agua era que ellos sacaban sus productos embotellados sin colocarles fecha de vencimiento.
Logramos, después de una gran discusión, y empezando nosotros por nuestra agua promocional que la damos en las fiestas de ciudad, colocando la fecha de vencimiento a cada una de las botellas y hemos logrado que a nivel nacional se establezca el control de fecha de vencimiento a partir del momento en que se llevó el agua al envase.
Entre el paso del agua de nosotros al paso del agua en envase puede haber desde nada hasta pequeños procesos físicos y químicos, microfiltraciones, ultravioletas, o nada, de acuerdo a la forma en que usted pretenda ofrecer esas aguas.
Yo los invito a que reflexionen un poco, la oferta del agua envasada es muy amplia, que va desde aguas naturales hasta aguas del sistema.
En Estados Unidos el año antepasado se dio una gran discusión entre los prestadores del servicio de agua por red y los vendedores de agua envasada, porque el vendedor de esta agua no estaba diciendo el origen del agua que estaba utilizando.
Gran parte de los envasadores hoy en Medellín, cogen nuestra agua de acueducto, le hacen una microfiltración y la venden.
Ninguno de ellos dice “esta agua es tomada de Empresas Públicas de Medellín”, pero realmente el origen de esa agua y la potabilización fue de EPM.
En Estados Unidos se viene buscando y creo que nosotros lo debiéramos hacer en el país, que el envasador declare el origen del agua, si es de manantial, si es de red, si es potabilizada y distribuida por ellos mismos.
Pero en el conjunto de las situaciones, hay aguas que a uno le agradan más que las otras, pero si se declaran como potables, no hay aguas más potables que otras, hay aguas que son potables; la nuestra es un agua de características muy interesantes, logramos con ella un producto muy interesante.
Pero por consideración valga la pena decirlo, cuando uno va a Aguas del Oriente y la prueba, tiene unas características –al menos a mi paladar- en algo más frescas que el agua de Medellín, proviene de una fuente distinta, los procesos son un poco diferentes y se logra con ello ir caracterizando las aguas.
La propuesta que nosotros tenemos es que si estamos potabilizando el agua, no sienta diferencias en el agua que vendemos en cada una de las localidades y que sea un agua de la misma tranquilidad sanitaria en cualquier región.
Que si usted toma agua EPM en Medellín, la tome igualmente tranquilo en Rionegro, en Turbo, en Apartadó, ese es nuestro objetivo empresarial”.

Interviene el señor Concejal ÓSCAR GUILLERMO HOYOS GIRALDO


“Quisiera saber qué diferencia hay en el índice tarifario entre el agua del área metropolitana y de los municipios; y la diferencia tarifaria también entre el agua de Antioquia con respecto a los otros acueductos, de Bogotá, Cali, Barranquilla”.

Responde el doctor FRANCISCO PIEDRAHITA:


“Ese tema está un poco más adelante.
Soluciones infraestructura Aguas:
Démonos cuenta que en operaciones estamos llevando básicamente una actividad que sabemos hacer para hacerla en infraestructuras que están en otras localidades, sean ellas muy buenas o muy malas.
Increíblemente hay en América Latina una cantidad de infraestructura buena mal operada, donde los costos de operación sobre esa infraestructura son altísimos por desidia administrativa o por incapacidad operativa de las empresas que no logran explotar adecuadamente esos sistemas.
Valga la pena recordar un poco la experiencia de los cafeteros, cuántas veces la Federación de Cafeteros construyó en la zona cafetera de Colombia acueductos y los entregaba nuevos y se veían perder con el transcurso del tiempo, porque no había la capacidad operativa ni el ánimo administrativo para mantenerlos a través de los esquemas tarifarios.
Esa es la solución que pretendemos llevar allí y otras veces hay una infraestructura de red absolutamente deteriorada que las localidades están dispuestas a mejorar cofinanciando con recursos de su propio presupuesto el mejoramiento de esa red y se necesitan las dos formas de saber; saber construir y diseñar esa red en forma que sea eficiente y saberla operar desde el punto de las empresas en forma que sea efectiva.
En soluciones de infraestructura, estamos llevando algo más, no es solamente coger esos problemas de red sino las grandes inversiones, los conceptos de grandes plantas que requieren una posición de los municipios en procura de solucionar un gran problema, básicamente ahora estamos concentrados en la solución del saneamiento en los ríos urbanos.
Solucionar el saneamiento de río urbano requiere tres niveles de consideración. Primero, una profunda reflexión sobre la forma como se van a hacer las redes de recolección de aguas residuales.
Segundo, cómo coger esa recolección de aguas residuales y transportarla hasta grandes o medianas, o las plantas de tratamiento que sean necesarias.
Tercero, un conocimiento profundo del río donde se pretende hacer el saneamiento para definir con qué tipo de planta se desea actuar para solucionar los problemas de contaminación que se han generado en esos ríos.
Nuestros países son países donde básicamente por la estrechez financiera, hemos tenido que optar primero por dar el servicio de acueducto y postergar en mucho los servicios de alcantarillado y de saneamiento, ya vamos en el siglo XXI y apenas está empezando América Latina a hacer un desarrollo adecuado del manejo de sus ríos urbanos.
Digamos que Medellín fue una de las primeras ciudades en América Latina que se preguntó por la suerte de su gran vertiente el río Aburrá.
Con estas soluciones de infraestructura llevamos ese conocimiento y la forma de comprometernos con una solución de saneamiento sobre los ríos; allí no vendemos metro cúbico de agua para que la ciudadanía lo pague sino que lo que se vende es un estado de saneamiento en el río que se devuelve a la factura de alcantarillado a través de las administraciones de las empresas prestadoras del servicio o de esa misma empresa.
La otra gran oferta que se hace allí, es la vinculación de la financiación eventual que necesitaran en municipios para el desarrollo de esos proyectos.
Normalmente los proyectos de saneamiento son demandantes en exceso de inversión financiera; el saneamiento del río Medellín va a tocar los dos billones y medio de pesos, eso implica que hay que no solamente utilizar los dineros provenientes de las tarifas sino apalancarnos en créditos externos mientras que esas tarifas son capaces de repagar la inversión, porque realmente la inversión se hace en cinco años, pero el plazo tarifario llega hasta 40 años.
Hay que buscar los créditos que nos permitan financieramente establecer las empresas y muchas de esas empresas por la condición que las caracteriza, un prestador regular en unas condiciones inadecuadas de eficiencia en municipios de no gran tamaño, no acceden fácilmente al crédito.
Y al no acceder fácilmente, necesitan un ejecutor de proyectos que les facilite su relación con las entidades multilaterales de crédito.
Ahí es donde insertamos nuestra financiación, la que maneja Teresita Álvarez; la financiación de esos créditos como grandes ejecutores de proyectos. Entonces nos arrimamos a esas ciudades, como somos reconocidos por la Banca Multilateral como excelentes ejecutores de proyectos y grandes diseñadores en soluciones de saneamiento, la Banca Multilateral confía en nosotros como ejecutor de proyecto y puentea la posibilidad de hacer créditos a esos proyectos una vez reconocida la entidad que está financiándonos.
Desde el punto de vista de las definiciones, es cómo logramos con esa definición competir. Ahí hay que desarrollar para cada municipio una solución específica. Entonces un desarrollador de soluciones, también los servicios de acueducto, alcantarillado y saneamiento son básicamente multilocales.
Está dirigida a centros urbanos de mayor magnitud, esa preocupación por el río urbano nace para grandes ciudades y hoy la tiene América Latina muy sensible en las grandes ciudades.
El posicionamiento es un reconocimiento real de la necesidad local, al tener ese reconocimiento de la necesidad real en esa localidad es capaz o debiera ser capaz esta Unidad de Negocio, de diseñar un producto capaz de solucionarle esa situación de contaminación que está enfrentando y tiene que ser el mejor; ese es un liderazgo en producto, tiene que ser el desarrollador más efectivo y eficiente.
O sea, lograr los estados de los cuerpos hídricos que es nuestra propuesta actual fundamental en el menor tiempo posible y con las menores inversiones posibles.
Pequeñas poblaciones y rurales:
Tenemos una situación que nos llevó a grandes reflexiones cuando tocamos el municipio de El Retiro.
Nosotros llegamos a ese municipio y nuestros carros de operaciones ni siquiera cabían en las calles. El manejo de las empresas en pequeñas localidades tiene una lógica bien distinta al manejo de las empresas de aguas en grandes localidades.
Así encontramos que debíamos diseñar una lógica para la prestación del servicio de aguas distinta a la lógica general que nosotros teníamos para la prestación de servicios en grandes localidades que de hecho venía germinando en la empresa; cuando antes de esta transformación nosotros habíamos creado en la Dirección de Aguas –en aquella época la Gerencia de Aguas- un frente de operación y que iba orientado a sistemas independientes, en la medida que reconocíamos que pequeños sistemas necesitaban una operación mucho más cercana que la de grandes sistemas.
En esta Unidad de Negocios reunimos los conceptos anteriores, el de operación del sistema y el de soluciones de infraestructura para localidades pequeñas o rurales.
O sea, es una combinación de aquel par de negocios para ciudades que tengan menos de 50 mil instalaciones donde entonces llevamos el conocimiento de la empresa y somos capaces de una vez estructurar las líneas de crédito y los esquemas financieros que permitan con éxito lograr las coberturas y la prestación de agua. Por eso aparece para Unidades Territoriales de menos de 50 mil clientes.
Estructuralmente, ya no visto desde la perspectiva de los negocios sino de cómo nos organizamos al interior de la empresa para lograr que esos negocios tengan éxito, nuestro mandato o imperativo estratégico es escalar nuestra experiencia en el sector de Aguas lo más pronto posible, llevando nuestros negocios de operación y concesiones a un desarrollo activo, rápido y llegar más allá de la actual prestación del servicio público domiciliario.
Pretendemos en el desarrollo de esto, rebasar el concepto mismo de la prestación del servicio público domiciliario.
Empezamos por puntos bien importantes, la operación misma es rebasar la prestación del servicio; nosotros no contratamos con la localidad de la prestación individual del servicio sino la operación general del sistema.
Dentro de la definición de la empresa aparece el GEN Aguas y el GEN Energía como grupos estratégicos de negocios, eso quiere decir GEN – Grupo Estratégico de Negocio Aguas y Grupo Estratégico de Negocio de Energía, que son los dos grandes frentes de negocio que tiene hoy adscrita la empresa a su interior.
(Diapositiva 15) En el GEN Aguas tenemos señalado con rojo, cuáles son las unidades que llamamos “competitivas”, cuya preocupación es el éxito en el mercado, están volcadas a ese éxito, entonces aparece cada una de las unidades de negocio, de las cuales he hablado, la UEN Metropolitana de Aguas, la UEN Operación en Sistema Aguas, la UEN Soluciones e Infraestructura Aguas, Pequeñas poblaciones y rurales.
Y en lo corporativo, o sea que le dan el soporte y el marco a toda esta competitividad, está Gestión Regulatoria Aguas, Gestión Integral Aguas, Gestión Financiación Proyectos Aguas, Investigación y Desarrollo, Nuevos Negocios Aguas.
Con esa estructura pretendemos cumplir con el mandato estratégico que tenemos.
(Diapositiva 16) Cuál es nuestra planta de personal para la prestación y el logro de estos objetivos:
Nuestra Unidad de Negocio actual en operación de 52 años atrás, prestando el servicio, la Gerencia Metropolitana de Aguas, donde están adscritas 1.016 personas, de las cuales menos del 3% es de Dirección y Estructura, el 15% aproximadamente es de profesionales apoyado en un gran número de técnicos y tecnólogos que logran la provisión del servicio.
Estas unidades de negocios son las nuevas, con las que estamos tratando de hacer negocios en Colombia y en América Latina, la Gerencia de Operación Sistemas Aguas, Infraestructura Aguas, Pequeñas poblaciones y rurales Aguas, donde vemos su participación en personal, para un total de plazas provistas a marzo 31 de este año de 1.138 plazas para la prestación del servicio.
Somos la empresa en el país con mejor índice de 1.000 clientes por cada funcionario.
¿Cómo estamos pretendiendo lograr la MEGA?
A nivel internacional debemos hacer inversiones dirigidas a contrato de operación con inversión, esto es que en aquellas localidades donde la red está deteriorada e implica que financiemos durante un período a la municipalidad para efectos de la provisión del agua.
Contratos de gestión comercial que son un conjunto de contratos que se han popularizado mucho ahora en América Latina dirigidos a que sea un negocio distinto el que se encargue de vincular los clientes, facturarle a los clientes, hacerle la lectura de sus medidores, a la crítica de ese conjunto de lecturas y atender las quejas y reclamos de los distintos clientes en las ciudades.
Este trabajo se lo hicimos a Bogotá durante unos 5 años en dos de sus zonas.
Queremos también, a nivel nacional, impulsar todo lo que tiene que ver con los regionales de Aguas, centrados inicialmente en Antioquia. Estamos buscando con el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo y con la Gobernación de Antioquia, lograr continuar nuestro esquema de planes regionales de agua en Antioquia.
Y a nivel internacional es el conjunto de servicios, pero inicialmente excluyendo el de pequeños poblados y rurales, en la medida en que lo queremos concentrar durante un buen tiempo en Antioquia y en Colombia.
Veamos lo que sucede en cada una de las posibilidades de mercado que tenemos:
(Diapositiva 18)
Para pequeños poblados y rurales, tenemos un país donde hay 1.120 cabeceras municipales, de éstas 1.044 tienen menos de 50 mil instalaciones.
En esas 1.044 localidades viven 2´500.000 clientes y se puede convertir ese esquema en el mercado potencial de PPR. Pero llevándolo a un mercado mucho más focalizado, vemos que los departamentos donde más se está hoy manejando el concepto de regionalización o departamentalización de sistemas son Valle del Cauca, Putumayo, Caquetá, Santander, Córdoba, Cesar, Nariño, Cundinamarca.
Por eso hemos estado atentos al desarrollo de estos planes departamentales del agua en cada uno de ellos tratando de ver las posibilidades de prestación del servicio que se abran allí.
Dónde estamos hoy actuando ya con filial, concentrados en Antioquia, ya tenemos Aguas del Oriente, que es una filial que creamos hace ya un buen tiempo, donde estábamos haciendo la invitación al Oriente Cercano para que se uniera en un esquema de regionalización para la prestación del servicio y que muy factiblemente en el transcurso de este año logremos unir al municipio de El Retiro y Rionegro y eventualmente al de Envigado en una empresa subregional para efectos de la prestación del servicio en la parte suroccidental del Valle de San Nicolás.
En Aguas de Urabá ya estamos operando”.

Interpela el señor Concejal ÓSCAR GUILLERMO HOYOS GIRALDO:


“Hay algún otro municipio en ese Valle de San Nicolás, teniendo en cuenta que está La Unión, La Ceja, Carmen de Viboral, han hecho algunas gestiones con esos otros municipios”.

Responde el doctor FRANCISCO PIEDRAHITA:


“Sí concejal, lo que sucede es que en el Oriente se ha venido trabajando en tres esquemas.
Conversando con los alcaldes de la región, parece prudente dividir el Oriente a su interior en tres subregiones, lo que ellos llaman la subregión plana, la subregión andina y la subregión montañosa.
Así las cosas, estamos comenzando en el Valle de San Nicolás que es un valle que entonces vincularía en el futuro a Guarne, Marinilla y La Ceja.
Siguiendo por la autopista, Santuario, quedaría en lo que ellos llaman la región media y siguiendo más hacia el sur, Sonsón, Nariño, quedarían en lo que ellos llaman la región alta.
Y venimos analizando las posibilidades de estos regionales. En Antioquia está el Regional de Sinifaná donde se cogerían los municipios de Fredonia, Venecia, Amagá, Titiribí y Angelópolis.
Está el del Nordeste antioqueño, Amalfi, Anorí, Angostura y Guadalupe.
Se está tratando de revisar un regional un poco más al norte de donde estamos ahora, que recogería Arboletes, Necoclí, San Juan de Urabá, San Pedro de Urabá.
Magdalena Medio, que ahí mismo emergen los municipios que serían propios de ese regional, La Dorada, Puerto Salgar, Puerto Berrío, Puerto Nare, La Victoria, Puerto Boyacá. Aquí tenemos un problema y es que se convertiría en un regional multidepartamental, de pronto este se divide en la regional de cada uno de los frentes departamentales.
En Quindío se vienen trabajando muy fuertemente los conceptos de regionalización sobre todo por la zona turística, que hay que proveerla prontamente de sistemas adecuados de acueducto y alcantarillado, realmente la administración actual, tanto del Departamento como de la capital están preocupados por lograr una adecuada coordinación entre Armenia y el conjunto de sus municipalidades para una provisión adecuada del servicio.
El norte del Valle del Cauca y Casanare que son las regionales de las que se ha venido hablando tanto en el Ministerio de Ambiente como a nivel departamental.
Si les parece, para no dejar iniciada la otra Unidad de Negocios, suspender aquí y continuar cuando tengan a bien”.

Interviene el señor Concejal ÓSCAR GUILLERMO HOYOS GIRALDO



“Les agradezco mucho a todos los participantes, al doctor Francisco lo felicito por la presentación, ha sido muy rigurosa, muy clara y objetiva.
Creo que podemos destinar otras dos presentaciones para terminar el tema.
Dentro del cronograma y el esquema que hemos trabajado hasta el momento, se han realizado las sesiones cada 15 días, si considera pertinente programaríamos una para dentro de ocho días y para la otra damos un espacio de 15 días, que sería más o menos agosto 12.
Le agradezco a todos los participantes”.

ÓSCAR GUILLERMO HOYOS GIRALDO


Concejal Coordinador

PATRICIA BONILLA SANDOVAL


Profesional Especializada
Elaboró: Nora /Técnica Operativa







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