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A comunicação na gestão de projetos


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A comunicação na gestão de projetos


Airton Molena - amolena@amolena.com.br

www.amolena.com.br

Resumo: As respostas de algumas questões levantadas pela pesquisa do Benchmarking da Project Management Institute (PMI), de 2007 e 2008, apontam a comunicação como: problema nos projetos; a principal deficiência dos gerentes de projetos e uma das habilidades mais valorizada pelos empregadores. Este artigo propõe, aos gerentes e às empresas, olharem o gerenciamento da comunicação em projetos de forma mais ampla. Como área de conhecimento integrada a empresa, o que, associado ao capítulo 10 do PMBOK1, poderá proporcionar formas de abordagem e soluções apoiadas pela Comunicação Social.

A Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (ABERJE) também apresenta, em suas pesquisas, a comunicação como um problema nas organizações como um todo. Como os projetos estão nas organizações, os problemas também podem ser herdados. Da mesma forma as soluções usadas no todo, podem também servir para os projetos.

Resumidamente, o artigo apresenta algumas ferramentas, da Comunicação Social, usadas nas organizações, que podem ser úteis aos projetos. A Comunicação Integrada, como afirma Profa. Dra. Margarida M. Krohling Kunsch2 abre espaço para a possibilidade do uso de técnicas já experimentadas por áreas acadêmicas como: Relações Públicas, Jornalismo, Publicidade e outras.

Palavras chaves: Comunicação; Comunicação Social; Gestão de Projetos.



  1. Levantando a situação

Na pesquisa realizada pela PMI em 2008, é reafirmado, que a comunicação é um dos principais problemas que ocorrem com mais freqüência na Gestão de Projetos. Essa realidade já vem sendo estudada, e apontada, em outras pesquisas da mesma organização.

Problema

2008 (posição)

2007 (posição)

Não cumprimento de prazos

62% (1º)

66% (1º)

Mudanças constantes de escopo

59% (2º)

62% (3º)

Comunicação

58% (3º)

64% (2º)

Escopo não definido adequadamente

53 % (4º)

60% (4º)

Tabela 1: Problemas que ocorrem com mais freqüência na Gestão de Projetos.

Fonte: Estudos de BENCHMARKING 2008 (p. 106) e Estudos de BENCHMARKING 2007 (p. 114).

O principal problema constatado foi o não cumprimento de prazos, conforme Tabela 1. As mudanças constantes de escopo aparecem em segundo lugar. Os problemas de comunicação, objeto desse artigo, aparecem em terceiro lugar, mas aparecia em segundo na pesquisa de 2007. Um dado importante a ser ressaltado é que a distância entre esses problemas é pequena, mesmo não entrando na análise de como a má comunicação interferi nos prazos e no escopo.

Essa constatação é um fato relevante e deve ser observado com mais cuidado, tanto pelas empresas como pelos gerentes de projetos. Pelas empresas, de modo a dar uma melhor atenção à comunicação, bem como definir o que é comunicação na empresa e no projeto, e qual seu devido papel nesses ambientes. Pelos gerentes de projetos, para aumentar seu grau de empregabilidade, pois devem atentar para o que os empregadores colocam como requisito. Além disso, verificar o porquê os projetos podem ter insucesso.

A importância da comunicação na empregabilidade dos novos gerentes de projetos é constatada pelo item da pesquisa que questiona as habilidades mais valorizadas pelas organizações no gerenciamento de projetos.

Habilidades valorizadas

2008 (posição)

2007 (posição)

Liderança

72 % (1º)

89% (1º)

Comunicação

71 % (2º)

78% (2º)

Trabalho em equipe

67 % (3º)

69% (5º)

Negociação

66 % (4º)

67% (7º)

Iniciativa

65 % (5º)

73% (4º)

Atitude

61 % (6º)

69% (6º)

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

59 % (7º)

75% (3º)

Gerenciamento de conflitos

59 % (8º)

54% (10º)

Capacidade de integrar as partes

54 % (9º)

56% (9º)

Conhecimento Técnico

49 % (10º)

57% (8º)

Tabela 2: Habilidades mais valorizadas pelas organizações no gerenciamento de projetos.

Fonte: Estudos de BENCHMARKING 2008 (p. 89) e Estudos de BENCHMARKING 2007 (p. 95).

Não menos importante também são as preocupações para os atuais gerentes de projetos, ou quem exerce trabalhos semelhantes. Esses profissionais devem ter numa maior atenção para as habilidades que as organizações consideram deficientes nos atuais profissionais de gerenciamento de projetos.

Habilidades deficientes

2008 (posição)

2007 (posição)

Comunicação

47% (1º)

53% (1º)

Gerenciamento de conflitos

41% (2º)

42% (2º)

Conhecimentos em gerenciamento de projetos

38% (3º)

34% (4º)

Capacidade de integrar as partes

36% (4º)

35% (3º)

Negociação

29% (5º)

32% (5º)

Tabela 3: Habilidades que as organizações consideram deficientes nos profissionais de gerenciamento de projetos.

Fontes: Estudos de BENCHMARKING 2008 (p. 90) e Estudos de BENCHMARKING 2007 (p. 96).

Para os atuais, ou novos profissionais, as três pesquisas identificam informações importantes para onde deve caminhar a formação profissional. Também aponta quais as habilidades que devem receber mais atenção em treinamentos internos ou externos nas empresas.

Para a afirmação de que “90% do trabalho do Gerente de Projetos é comunicação” (HELDMAN, 2005. p. 38), os números das pesquisas são muito preocupantes, pois na grande maioria do tempo o gerente de projetos deve-se usar a habilidade colocada como a mais deficiente, conforme Tabela 3.

Na questão sobre as habilidades mais valorizadas, conforme Tabela 2, na pesquisa de 2008, o item Conhecimento em Gerenciamento de Projetos é colocado em sétimo lugar. Já na pesquisa de 2007 da PMI foi classificada em terceiro lugar. Essa queda pode ser entendida como uma melhora nos cursos preparatórios, ou por uma sinalização, pelas empresas, que estão dando maior valorização a formação e experiências nas áreas Humanas e Sociais, ou outras não abordadas neste artigo.

Este artigo trata sobre a comunicação, e para esse item não são observadas grandes melhoras. Como os projetos estão, em geral, dentro das empresas, os problemas de comunicação não acontecem somente nos projetos.



  1. Metodologia

O artigo foi motivado pela verificação dos resultados da pesquisa feita pelo PMI, o Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos 2007, com dados sobre a situação do gerenciamento de projetos vistos pelas empresas. Novos dados fundamentais foram coletados na Pesquisa comunicação interna 2007: dados comparativos 2002, 2005 e 2007, da ABERJE, que mostra pesquisas sobre a Comunicação Interna nas empresas. Partiu-se para um trabalho baseado em pesquisa bibliográfica do Project Management Body of Knowledge - Guia PMBOK. Todos dados primários.

Após a verificação do Guia PMBOK, partiu-se para pesquisa documental de produções acadêmicas sobre o assunto da comunicação e dos projetos, e de Comunicação Interna nas empresas, dados secundários.

Com as informações já coletadas, partiu-se para nova pesquisa bibliográfica em livros que tratam do assunto da Comunicação Social. Teoria da Comunicação, e mais propriamente da Comunicação Integrada nas organizações, suas ferramentas de comunicação institucional e de relações públicas, e literatura técnica sobre Gerenciamento de Projetos, dados secundários.

Após as fases acima descritas, fizemos uma análise descritivo-interpretativa dos dados coletados.




  1. Os Projetos dentro das organizações

Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (ABERJE) é um órgão que representa os profissionais e empresas que desenvolvem atividades de Comunicação Empresarial e Organizacional. A amostra, apresentada neste estudo de Comunicação Interna, refere-se a 164 companhias classificadas entre as 1000 maiores empresas do Brasil, de acordo com levantamento da revista Exame (edição 2007). A pesquisa também engloba informações de pesquisas anteriores permitindo se traçar comparações.

A maioria das empresas consultadas (68%) declara que a Comunicação Interna é parte de um Plano de Comunicação Integrada. Este conceito pressupõe o tratamento alinhado e simultâneo da comunicação para com os públicos internos e externo.

As estratégias de valorização do funcionário pelas empresas, como importante Stakeholder na construção de sua reputação, ainda precisam ser incrementadas. Embora a área tenha crescido e se estruturado nos últimos anos, 65%(grifo do autor) dos profissionais investigados acredita que o trabalho de Comunicação Interna não atende completamente às necessidades de informação dos funcionários (ABERJE 2007, P. 30-31).

Os problemas com a comunicação não são exclusivas dos projetos, a organização como um todo sofre desse mal.

Conforme KUNSCH (2003, p. 150), entende-se por Comunicação Integrada uma filosofia que direciona a convergência das diversas áreas da Comunicação Social, permitindo uma atuação sinérgica. Pressupõe uma junção da comunicação institucional, mercadológica, interna e administrativa, que formam um “mix”, o composto da comunicação organizacional.

A comunicação deve ser vista de forma interdisciplinar, e pode assumir diversos objetivos específicos, dependendo do público a que está destinada. Embora possam ser subdivididas, como outras áreas, devem ser vistas sempre como parte de um todo, como um subsistema da organização, devem ser assumidas com os objetivos corporativos. Esse todo é a Comunicação Integrada, prossegue KUNSCH (2003, p. 150).

O gerente de projetos deve identificar a necessidade, ou não, de que cada um desses recursos seja incorporado ao seu projeto.

Conforme Verna (1995:75 apud Chaves et al, 2006, p. 41), “se a base do gerenciamento de projetos é a formalização de processos para alcançar melhor desempenho, a informação e a comunicação não podem ser relegadas ao improviso e à intuição”.

Dependendo da importância do projeto, a intuição, o gosto particular, o costume, o corriqueiro, as planilhas, os e-mails ou as reuniões, podem não ser o baste para resolverem os problemas que podem aparecer em decorrência da má comunicação.

Dentre o conjunto de conhecimentos desejáveis dos gerentes de projetos, estão também as habilidades interpessoais e gerenciais, fundamentais para a profissão. E entre essas habilidades e conhecimentos, direta ou indiretamente, devemos ter: liderança; comunicação; trabalho em equipe; negociação; iniciativa; atitude; gerenciamento de conflitos; capacidade de integrar as partes, conforme Tabela 2, pois estão entre as mais procuradas pelos empregadores.

Quando o gerente de projetos identifica problemas em seu projeto, deve buscar as causas mais básicas. Da mesma forma que deve recorrer a opiniões especializadas de profissionais, como: direito; engenharias; estatísticas e outras áreas, o profissional deve poder ser ajudado pela área de apoio da Comunicação Social.

Como o próprio Guia nos alerta “Na verdade, é improvável que qualquer pessoa tenha todo o conhecimento e as habilidades necessárias para o projeto” (PMBOK, p. 12). Deve-se, então, identificar, na área da Comunicação Social, qual profissional reúne as habilidades técnicas e os conhecimentos específicos que sejam próximas ao problema encontrado no projeto. Esse profissional pode ser encontrado na empresa, ou no mercado de consultorias. O contato com esse profissional será útil, tanto para o aprendizado das habilidades básicas, como para a sua inclusão como recurso no projeto.

O gerente de projeto deve desenvolver um planejamento, executar e controlar a comunicação no projeto. Como não é somente o gerente que se relaciona publicamente, mas toda a equipe do projeto, todas essas interações devem ter um cunho profissional e também serem assumidas como relações humanas.


  1. A Comunicação Social

Derivada do latim “communicare”, a palavra comunicação quer dizer ‘tornar comum’, ‘partilhar’, ‘repartir’, ‘associar’, ‘trocar opiniões’, ‘conferenciar’. Implica participação, interação, troca de mensagens, emissão ou recebimento de informações novas. É uma troca de experiências socialmente significativas; é um esforço para a convergência de perspectivas, a reciprocidade de pontos de vista e implica, dessa forma, certo grau de ação conjugada ou cooperação. É como o Dicionário de Comunicação (2001. p. 155) apresenta o verbete comunicação.

“Ato de comunicar (algo) ou de comunicar-se (com alguém)”, diz o dicionário [...] Quando eu comunico alguma coisa a alguém essa coisa se torna comum a ambos. Quando se publica uma notícia ela passa a fazer parte da comunidade. Comunicação, comunhão, comunidade, etc. são palavras que têm a mesma raiz e estão relacionadas à mesma idéia de algo compartilhado (PEREIRA, 2007, p. 10).

A Comunicação não é uma simples troca de mensagens. Exige a construção de um relacionamento. É necessário que o emissor queira se comunicar. Que transmita uma mensagem, escrita, falada, ou outro tipo. O receptor tem que quer receber a mensagem. Deve ser uma troca consciente. Há a necessidade da compreensão da mensagem (e da idéia contida na mensagem), e com essa compreensão, algo deve ser produzido no receptor.

Têm-se aqui, no fluxo da comunicação, vários personagens: idéia; mensagem; emissor; canal; receptor e outros. Pode-se, para exemplificar, usar uma analogia com a Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC). Um programa reúne uma série de dados, que se tornam uma informação. Essa informação, que está em um computador, vai ser transmitida, via um canal, para outro computador. Usam-se protocolos (linguagens e avaliações), redundâncias (consistências), confirmações de pacotes (feedback e avaliação) etc.. O computador destino (receptor) deve estar esperando a informação, o sistema deve estar preparado. Além de receber o pacote de informações (a mensagem) deve saber o que fazer com ela, o que vai ser feito com aqueles bytes (consciência, reação e feedback). As informações recebidas são processadas, e devem causar uma alteração nos atuais, ou futuros, processamentos. Se a mensagem não trouxer nada de novo não precisava ser feito.

Na informática são muitos os problemas que podem causar as barreiras na comunicação, o chamado ruído. Isso também acontece nas empresas e nos projetos, muitos ruídos podem danificar ou impedir o envio da mensagem: há o ambiente social; as disposições individuais, que envolve psicologia; a cultura; a linguagem; problemas de saúde; e uma série muito grande de motivos que devem ter a atenção no planejamento e controle da comunicação.

Não adianta os gerentes de projetos usarem grande parte de seu tempo falando ou mandando e-mails se não se fizerem entender, de forma correta e em tempo hábil. É tão, ou mais, importante salientar que a comunicação ocorre em muitos canais, com diversos emissores e diversos receptores e em diversos momentos. E também são de responsabilidade do gerente do projeto o planejamento e controle dessas comunicações.

Da mesma forma que na informática, a comunicação tem seus recursos e ferramentas para o controle dos ruídos e das falhas nas comunicações. As ferramentas de feedback e de avaliação da comunicação fornecem indicadores de ruídos.


    1. Feedback

A palavra feedback vem do inglês e significa “alimentar de volta” ou retroalimentar (PEREIRA, 2007, p. 30). Em comunicação é quando o receptor de sua mensagem responde com outra mensagem. Nesse momento você se torna receptor e o antigo receptor se torna o emissor. Esse retorno é fundamental para se conseguir avaliar o que o receptor entendeu da mensagem e criar, entre os dois, uma interação. O retorno não necessita ser do mesmo tipo da mensagem original, como escrito ou falado, muitas vezes ações são o suficiente.

O feedback também é uma ferramenta para eliminação de dúvidas, ruídos, que podem determinar o insucesso do projeto. No decorrer da comunicação o gerente do projeto pode identificar distorções, ou não compreensões, de pontos importantes, com um planejamento e controle adequado dos retornos a serem exigidos. Com essa identificação, uma forma de avaliação, a participação e a ação do profissional poderá ser mais clara e pontual, evitando o aparecimento de problemas maiores, ou o insucesso total do projeto.

Para que essa eficiência seja alcançada é importante que a comunicação não seja apenas descendente e para que isso não aconteça é necessário a criação de canais que permitam o dialogo e o Feedback, eliminando as duvidas e possibilitando a troca de sugestões e soluções que ajudem o funcionamento dos sistemas internos. (KUNSCH, 2003 apud VIANNA, 2005)

Segundo KUNSCH (1989) “Quando não ocorre a enunciação, pelo intérprete, do sentido intencional, a comunicação fracassou”. Quando não há a resposta correta, ou seja, o feedback desejável que se espera conseguir com a mensagem, o receptor não entendeu, a tentativa de interação frustrou-se, não se configurou em comunicação.



    1. Redundância

A redundância aqui não quer dizer pleonasmos ou repetições cansativas de uma mesma informação. Um sentimento pedante de repetição e excesso. A redundância que este artigo trata, e a comunicação, é uma ferramenta para sanar os malefícios dos ruídos.

Redundância3
O termo redundância descreve a capacidade de um sistema em superar a falha de um de seus componentes através do uso de recursos redundantes, ou seja, um sistema redundante possui um segundo dispositivo que está imediatamente disponível para uso quando da falha do dispositivo primário do sistema.

Mas, por que a redundância na comunicação? Porque existe o ruído. E da mesma forma que existem os recursos de redundância na transmissão de dados na informática, também devem existir rotinas de segurança, de contingência para o caso da comunicação não se efetivar. Quanto maior a importância da informação, maior deve ser sua gerência de riscos.

Décio Pignatari (2003, p. 48) afirma: “Só pode haver informação onde há dúvida e dúvida implica a existência de alternativas – donde escolha, seleção, discriminação”.

Quando uma mensagem é enviada a um receptor, é por que esse receptor ainda não a tem. Essa informação deve ser importante para que ele tome decisões no projeto. Essa informação, ainda desconhecida pelo receptor, significa que ele não poderia decidir, corretamente, sobre o que fazer. A informação deve eliminar as dúvidas atuais.

Ora, se há uma dúvida para se tomar uma atitude que seja importante no projeto, é necessário que se tenha certeza de que o receptor entendeu corretamente a mensagem. E mais, além de entender a mensagem ele deve proceder de uma determinada forma em um tempo certo. Tem-se que evitar que os ruídos alterem as informações.

A redundância introduz no sistema uma certa capacidade de absorção de ruído e de prevenção do erro: por exemplo, quando queremos certificar-nos do acerto de uma operação aritmética, nós a repetimos (PIGNATARI, 2003, p. 59)

Também neste artigo são usados redundâncias. Em todo conceito importante coloca-se um texto de um especialista. Nesse momento se faz uso da redundância. Para dar maior mérito à frase. Não são pleonasmos nem repetições de palavras.


    1. Avaliação

A avaliação da comunicação é uma ferramenta que possibilita detectar possíveis fracassos. Marcos F. Evangelista considera “a avaliação em três momentos distintos: ao término da elaboração de um programa, no desenvolvimento das ações desse programa e ao término da execução do mesmo” (182, apud KUNSCH, 2003, p. 355).

O processo de controle é contínuo e exige o estabelecimento de parâmetros e instrumentos para a sua aplicação. Esses parâmetros são indicadores que permitem a mediação e o julgamento das ações em face dos objetivos estipulados. [...] As ações decorrentes do controle podem ser reativas, visando corrigir os desvios detectados, proativas, buscando evitar que os desvios ocorram. (KUNSCH, 2003, p.. 275).

A avaliação pode ser mais bem entendida com estudos da Área da Qualidade.

As organizações em geral, como fontes emissoras de informações para seus mais diversos públicos, não devem ter a ilusão de que todos os seus atos comunicativos causam os efeitos positivos desejados ou são automaticamente respondidos e aceitos da forma como foram intencionados. (KUNSCH, 2003, p. 72)

A afirmação acima, também é propícia para a comunicação em projetos, e, se o fato de transmitirmos informação não garante o seu resultado, o que fazer para saber se a comunicação está ou não atingindo seus objetivos? Como o gerente de projetos é responsável pela gerência da comunicação, logo, é também responsável em proceder ao controle da comunicação e dos seus resultados. A conformidade com o tamanho e importância do projeto é que deve dar as características dessas avaliações. Todas as comunicações devem ser avaliadas, não somente as que o gerente faz, mas, todas as comunicações feitas por todos da equipe.

A avaliação da comunicação não é problema somente nos projetos, mas também das organizações. Segundo a pesquisa ABERJE, na pergunta: Existe alguma forma de medição formal dos resultados obtidos com a Comunicação Interna4, 67% responderam: Não.

A grande maioria das empresas não faz qualquer tipo de avaliação em suas comunicações internas.

Acredita-se que as organizações, em pleno início do século XXI, não mudaram muito seu comportamento. Várias vezes elas têm uma retórica moderna, mas suas atitudes e ações comunicativas são ainda impregnadas por uma cultura tradicional e autoritária do século XIX. (KUNSCH, 2003, p. 73)

Tem-se a idéia de que a comunicação interna, e os comportamentos referentes a ela, podem ser facilmente observados, medidos e padronizados. Preocupam-se com as estruturas formais e informais da comunicação e com as práticas em função dos resultados, deixando de lado as análises dos contextos sociais, políticos, econômicos, tecnológicos e organizacionais.


  1. Conclusões e práticas aplicáveis

Sobre as habilidades mais deficientes, os conhecimentos em gerenciamento de projetos estão em 3º na pesquisa de 2008, mas, estavam em 4º na de 2007, conforme Tabela 3. Pode-se ver como um alerta com vista à melhora das qualificações.

As habilidades mais valorizadas, conforme Tabela 2, são: liderança; comunicação e trabalho em equipe, entre outras. E esses conhecimentos não estão no PMBOK. A liderança é abordada em diversos livros e cursos, e de muitas formas. Este artigo salienta que liderança sem comunicação é impossível. Isso pode ser visto em diversas definições de liderança, como exemplo:

Liderança para Chiavenato (2005. p.183) é definida como uma influência interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos.

As habilidades que as empresas consideram mais deficientes nos gerentes de projetos, conforme Tabela 3, são: comunicação; gerenciamento de conflitos; conhecimentos em gerenciamento de projetos e capacidade para integrar as áreas, entre outras. O quanto dos conflitos e falhas na integração tem a ver com comunicação?

O não cumprimento de prazos; mudanças de escopo constantes; problemas de comunicação são os principais problemas detectados nos projetos, conforme Tabela 1. Todas essas informações deixam claro que os atuais profissionais em gerência de projetos têm carência na formação, e uso, da Comunicação Social e outras matérias Sociais e Humanas.

Muitas das ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos são específicas ao gerenciamento de projetos. No entanto, compreender e aplicar o conhecimento, as ferramentas e as técnicas reconhecidas como boas práticas não é suficiente para um gerenciamento eficaz (PMBOK, p.18).

Diante desses dados, é convincente que se defenda a inclusão de profissionais da área da Comunicação Social, como profissionais de apoio, para o planejamento e controle da Gestão da Comunicação nos projetos que assim os exigirem. Pois, pode-se constatar que a área da comunicação em projetos deve receber cuidadoso tratamento.

Sugestão para reflexões. Qual a necessidade, e premência, de se ter uma matéria sobre a Comunicação Social nos diversos cursos de Gerenciamento de Projetos?


  1. Referências bibliográficas

ABERJE 2007. Pesquisa comunicação interna 2007: dados comparativos 2002, 2005 e 2007 / [concepção científica, planejamento e coordenação Paulo Nassar e Suzel Figueiredo]. -- São Paulo: ABERJE, 2007.

CHAVES Lúcio Edi et al. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier - Ed. Campus, 2005.

BARGOSA, Gustavo e RABAÇA, Carlos Alberto. Dicionário de comunicação – 2. ed. ver. e atualizada – Rio de Janeiro: Campus, 2001.

BENCHMARKING 2007. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2007 – Relatório principal versão final. Project Management Institute – Chapters Brasileiros.

BENCHMARKING 2008. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008 – v. preliminar. Project Management Institute – Chapters Brasileiros.

HELDMAN, Klin. Gerência de projetos fundamentos: um guia prático para quem quer certificação em gerência de projetos. Tradução: Luciana do Amaral Teixeira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. 4 ed. rev., atual. e ampl. São Paulo: Summus, 2003.

KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Intencionalidade e transintencionalidade na comunicação publicitária. Originalmente publicado na revista Comunicação e Sociedade, São Bernardo do Campo, v. 9, n. 16, p. 57-70, jun. 1989.

PEREIRA, José Haroldo. Curso básico de teoria da comunicação. Rio de Janeiro: Quartet, 4 Ed. 2007.

PIGNATARI, Décio. Informação Linguagem Comunicação. 25 ed. Ateliê Editorial. Cotia-SP: 2003.

PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 3 ed. Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA. 2004.



VIANA, Adriana Ribeiro. Comunicação organizacional integrada: sua importância para gestão estratégica. 2005. Monografia entregue na Universidade Federal da Bahia. Escola de Administração. Orientador: Prof. Ricardo Caribe. Salvador. 2005

1 PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®).

2Profa.Dra. Margarida M. Krohling Kunsch. Professora e pesquisadora da Universidade de São Paulo Escola de Comunicações e Artes.

3 http://pucrs.campus2.br/~annes/Redund_Conting.doc, acessado em 22/12/2008.

4 http://www.aberje.com.br/novo/pesquisa_aberje/aberje17.htm acessado em 04/08/09.


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