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6. LA FUNCIÓN DE PLANEACIÓN.
LA NECESIDAD DE PLANIFICACION
Las empresas no trabajan sobre la base de la improvisación. En ellas, casi todo se planea con anticipación. La planeación figura como la primera función administrativa, precisamente por ser la que sirve de base a las demás. La planeación es la función administrativa que determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos. Se trata, entonces, de un modelo teórico para la acción futura. Empieza por la determinación de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear es definir los objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos. La planeación determina a dónde se quiere llegar, lo que debe hacerse, cuándo, cómo y en qué orden.
LA PLANIFICACION EN LA EMPRESA
Ya que las organizaciones existen para lograr metas, alguien tiene que definir esas metas y los medios por los cuales pueden lograrse. La gerencia es ese alguien. La función de planeación se ocupa de:


  • Definir los fines de la empresa.

  • Especificar los objetivos de la empresa.

  • Análisis de los recursos de la empresa y su posición en el mercado

  • Análisis del entorno actual y futuro dentro del cual se desenvolverá la actividad de la empresa.

  • Definir las estrategias alternativas y prever de los resultados derivados de la adopción de cada una de ellas.

  • Confeccionar un plan escrito de carácter general.

  • Elaborar planes parciales por subsistemas y su vertebración.

6.1 GERENCIA ESTRATÉGICA.


LAS CINCO TAREAS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA.

Se ha dicho con frecuencia que un gerente es como el capitán de un barco, porque ambos con base en una carta de navegación o de planeación cumplen una función, que en el caso de la empresa consiste en llevar unos productos o servicios a unos clientes actuales o potenciales y con ello satisfacer unas necesidades y expectativas.

Las señales más confiables de una buena gerencia son la capacidad de formular una buena estrategia y dirigir adecuadamente su implementación. La función de los directivos de formular e implantar estrategias consta de cinco componentes relacionados entre sí:
1) MISIÓN Y METAS. La gerencia debe desarrollar un concepto del negocio y formar una visión de hacia dónde se necesita dirigir a la organización. Se trata de infundir a la empresa un sentido de finalidad. Esto implica redactar la declaración de la misión(o carta de navegación), la cual consta generalmente de tres componentes:
Definición del negocio. Involucra esencialmente responder éstas preguntas:” ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿Cuál debería ser?” En ésta etapa es necesario tener muy claro quienes son los grupos de clientes, cuales son sus necesidades, y cómo se satisfacen sus necesidades.

Visión y metas principales. Consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr. Con frecuencia, la visión presentada en la exposición de la misión articula el intento estratégico de una compañía. Este intento estratégico consiste en un propósito ambicioso y constante a largo plazo. Las compañías que tienen éxito en sus mercados casi siempre empiezan con propósitos estratégicos que rebasan su capacidad y sus posiciones en el mercado inmediatas y después luchan sin descanso por cumplirlos. La experiencia estratégica demuestra que es más temible un pequeño competidor con un propósito estratégico definido que un competidor grande que no lo tiene.


La filosofía corporativa. Los principios, los valores e ideales con los cuales se compromete la organización son el tercer componente de la declaración de la misión. La estrategia debe ser ética y no simplemente ajustarse a lo que es legal. Todas la empresas tienen una obligación ética hacia cada uno de los cinco grupos que las constituyen: Propietarios, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general. Es la gerencia y no los grupos mencionados, la responsable de dirigir la empresa. Si cualquiera de los cinco grupos llega a la conclusión de que la dirección no está cumpliendo con su deber puede exigirle un equilibrio razonable y justo entre los intereses de los cinco.
Una declaración de misión bien pensada y formulada, tiene un valor gerencial real: (1) Cristaliza la visión que tiene la alta gerencia acerca de la dirección a largo plazo de la compañía, (2) ayuda a los directivos de nivel medio a mantener el rumbo correcto, (3) ayuda a una organización a prepararse para el futuro.
2) ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. La segunda tarea de la gerencia estratégica es transformar la misión en objetivos. Los objetivos representan un compromiso gerencial para producir un resultado específico en un tiempo específico y convierten la declaración de la misión en resultados concretos a lograr. Para que los objetivos tengan valor como herramienta gerencial, deben formularse en forma cuantificable y deben contener un tiempo límite para su realización. Se necesitan objetivos para todos los resultados clave que los gerentes consideren importantes para el éxito. Hay dos tipos de áreas de resultado que destacan: Los relacionados con el resultado financiero y los relacionados con el resultado estratégico.
Los objetivos financieros implican la formulación de los mismos en términos de ingresos, utilidad neta, utilidad por acción, rendimiento sobre el capital, clasificación crediticia, etc. Deben formularse objetivos a corto plazo (un año) y a largo plazo (5 o 10 años).
Los objetivos estratégicos se relacionan con la situación competitiva de la empresa y se formulan en términos de lograr participación de mercados ya sea por liderazgo en costos o por liderazgo en diferenciación por calidad, servicio, imagen, innovación, etc.
Con frecuencia se presenta un dilema entre los objetivos financieros a corto plazo y los objetivos estratégicos a largo plazo. Debe evaluarse con mucho cuidado la rentabilidad y el riesgo antes de poner más énfasis en el objetivo financiero de aumentar los beneficios del próximo año(o del próximo trimestre) , sacrificando el objetivo estratégico de fortalecer la posición de la empresa en el mercado a largo plazo. Una compañía que regularmente deja pasar las oportunidades de fortalecer su posición competitiva a largo plazo, para obtener mejoras inmediatas en su resultado financiero, corre el riesgo de perder competitividad frente a rivales ambiciosos.
3) FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para alcanzarlos. La creación de la estrategia se refiere a los cómo: cómo alcanzar las metas de resultado, cómo vencer a los rivales, cómo buscar y mantener la ventaja competitiva, cómo fortalecer la posición de la compañía a largo plazo. En realidad, la estrategia es una herramienta gerencial para lograr los objetivos estratégicos.
Existe una estrategia para la compañía y sus negocios como un todo(estrategia corporativa), una estrategia para cada uno de los negocios o divisiones en los cuales se haya diferenciado la compañía(estrategia de negocio), una estrategia para cada área funcional específica como mercadeo, producción, finanzas, recursos humanos, etc.(estrategia funcional), y finalmente existen estrategias más limitadas para unidades operativas básicas: plantas, regiones y distritos de ventas, y departamentos en las áreas funcionales(estrategia operativa).
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA .es el plan general de actuación directiva para una compañía diversificada, y se crea en los más altos niveles de la dirección.
LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO. Se refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio. La principal preocupación de la estrategia de negocio es cómo construir y fortalecer la posición competitiva a largo plazo de la compañía en el mercado. Una buena estrategia es aquella que produce una ventaja competitiva importante y duradera. Para ello es necesario un permanente diagnóstico externo e interno y un ajuste estratégico continuo entre las amenazas y oportunidades del entorno y las fortalezas y debilidades de la empresa.
Se dice que una compañía posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor que el promedio de la industria; generalmente se mide en términos de rendimiento sobre ventas o rendimiento sobre activos. El determinante fundamental del índice de utilidad de una compañía es su margen de utilidad bruta, que corresponde sencillamente a la diferencia entre los ingresos totales y los costos totales, dividida por los costos totales. Se deduce que para que un margen de utilidad bruta sea superior al del promedio de la industria, debe ocurrir una de las siguientes opciones:
El precio unitario de la compañía debe ser superior al promedio y su costo unitario debe ser equivalente al costo promedio de la industria.
El costo unitario de la compañía debe ser inferior al promedio de la industria y su precio debe ser el promedio del mercado.
La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la compañía promedio.
Por tanto, para que una organización alcance una ventaja competitiva, debe tener costos menores que sus competidores, o diferenciar su producto de tal manera que pueda cobrar un precio mayor al de sus rivales o debe llevar a cabo las dos acciones en forma simultánea.
Michael Porter se ha referido al bajo costo y a la diferenciación como estrategias genéricas a nivel de negocios. Representan las dos maneras fundamentales de obtener una ventaja competitiva en una industria. Una estrategia de bajo costo consiste básicamente en hacer todo lo posible para disminuir costos unitarios. Una estrategia de diferenciación se fundamenta en hacer todo lo necesario para diferenciar los productos de aquellos ofrecidos por los competidores, con el propósito de poder cobrar un precio superior.
ESTRATEGIA FUNCIONAL. La estrategia funcional se refiere a un grupo de iniciativas estratégicas que se toman en una parte del negocio. Una compañía necesita una estrategia funcional para cada actividad funcional importante: mercadeo, producción, finanzas, recursos humanos, investigación y desarrollo, distribución, etc. A nivel funcional se deben controlar cuatro factores básicos que constituyen la ventaja competitiva:
La eficiencia. Se mide por el costo de los insumos necesarios para generar un producto o servicio. El componente de la eficiencia más importante para la mayoría de las compañías es la productividad del trabajador, la cual generalmente se mide teniendo en cuenta la producción por empleado.
La calidad. El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble. Primero, suministrar productos de alta calidad genera imagen de marca. A su vez, ésta reputación permite que la empresa cobre un mayor precio por sus productos. El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor eficiencia, y por consiguiente menores costos unitarios originados en la calidad del producto. En éste caso el mayor efecto lo constituye el impacto de la calidad en la productividad, por la disminución de productos defectuosos y reprocesos costosos.
La innovación. La innovación puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que ésta genera. La innovación es quizá el bloque de ventaja competitiva más importante. A largo plazo, la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovación. Aunque no todas las novedades tienen éxito, aquellas que lo alcanzan pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. La razón es que por definición, la creación exitosa, proporciona a una firma algo exclusivo, algo que sus competidores no tienen. Esta exclusividad puede permitir que un compañía se diferencie de sus rivales y cobre un precio superior o en forma alternativa, permitir que reduzca sus costos unitarios mucho más que sus competidores.
La capacidad de satisfacción al cliente. Es la capacidad de proporcionar a los clientes exactamente lo que desean y en el momento que lo requieran. En consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible por identificar sus necesidades y satisfacerlas. Un aspecto que ha originado creciente atención es el tiempo de respuesta, el lapso que se emplea en la entrega de un bien o en la prestación de un servicio.
ESTRATEGIA OPERATIVA. Consiste en el plan de acción para para dirigir a las unidades clave de la organización dentro de un negocio( plantas, distritos de ventas, centros de distribución) y para manejar las tareas operativas estratégicamente importantes de materiales, control de inventarios, mantenimiento, embarques, campañas publicitarias, etc.
4) IMPLANTACION Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA. Consiste en ver qué hace falta para que la estrategia funcione y alcance el resultado previsto. Los principales aspectos directivos relacionados con la ejecución de la estrategia son:
Desarrollar presupuestos y proyecciones.

Motivar a las personas para que persigan los objetivos propuestos.

Vincular la estructura de recompensa al logro de los resultados planeados.

Crear un entorno laboral propicio a la implantación de la estrategia.

Establecer políticas y procedimientos que apoyen la estrategia.

Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la implantación de la estrategia.

5) EVALUACION DEL RESULTADO, REVISIÓN DE LA SITUACIÓN, AJUSTES CORRECTIVOS. Ninguna de las cuatro tareas anteriores constituye un ejercicio que se realice en un solo momento, siempre surgen nuevas circunstancias que requieren ajustes correctivos. También es continua la búsqueda de una estrategia aún mejor. Las revisiones presupuestarias, los cambios en la política empresarial, la reorganización, los cambios de personal, las acciones para cambiar la cultura y la revisión del sistema de retribución, son formas típicas de intentar que la estrategia seleccionada funcione mejor.
Deben evaluarse permanentemente los resultados, revisarse periódicamente el plan estratégico y efectuarse los ajustes necesarios de acuerdo con los cambios que se vayan presentando en la situación.

6.2 NATURALEZA DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA.


La gerencia estratégica puede definirse como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones Inter. funcionales que permitan a la organización alcanzar sus objetivos. Esto implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas de información para obtener el éxito de la organización.
El estudio de la gerencia estratégica proviene claramente de un legado militar. Ciertos términos como objetivos, misión, fortalezas, y debilidades se aplicaban inicialmente para atacar problemas en el campo de batalla. Tanto las organizaciones empresariales como las militares tratan de aprovechar sus fuerzas para explotar las debilidades de los competidores. Si la estrategia general de una organización no es buena (no es eficaz), ni toda la eficiencia del mundo bastará para llevarla al éxito.

Las organizaciones deben adoptar una posición activa y no una reactiva y deben luchar por anticiparse e influir en los hechos y no solo responder a ellos. la Gerencia Estratégica representa ese enfoque para la toma de decisiones; es una metodología y un modo de pensar lógico, sistemático y objetivo para fijar el rumbo futuro de una empresa. Las personas y las organizaciones que hacen planes anticipados tienen muchas mas probabilidades de llegar a ser lo que quieren ser, que aquellas que no hacen plan alguno.


TÉRMINOS CLAVE.
Los Estrategas. Son los individuos responsables del éxito o fracaso de una empresa, ya sea el presidente, gerente, director o propietario. La formulación, implementación y evaluación de estrategias son funciones gerenciales indelegables.
La Declaración De la Misión. Es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. Señala el alcance de las operaciones de la empresa en términos de productos y mercados. La declaración de misión fija en términos generales, el rumbo futuro de una organización.
Amenazas y Oportunidades Externas. Se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. Están en gran medida fuera del control de la organización. Las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades y evitar o disminuir la repercusión de las amenazas externas. El proceso de la investigación, la recopilación y asimilación de información externa se conoce con el nombre de estudio ambiental , análisis de la industria, o auditoria de entorno. Para efectos de análisis, generalmente se distingue entre el entorno general y el entorno inmediato o sector en el cual compite la organización.
Fortalezas y Debilidades Internas. Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. Las actividades de las áreas funcionales dan origen a puntos fuertes y débiles. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fortalezas y superen las debilidades internas. Los puntos fuertes y débiles se establecen analizando las actividades de gerencia, mercadeo, producción, recursos humanos, finanzas sistemas e investigación y desarrollo para determinar qué está marchando bien y qué está marchando mal. Esta evaluación no se hace en el vacío, sino que es necesario compararnos con la competencia para poder emitir un juicio objetivo. La superioridad o las deficiencias relativas son el punto clave en el momento de evaluar fortalezas y debilidades.
Los Objetivos a Largo Plazo. Se pueden definir como los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión. largo plazo significa más de un año. Los objetivos deben ser cuantificables, razonables, claros, coherentes, y desafiantes. En una empresa con varias divisiones se deben establecer objetivos para la compañía y para cada una de las divisiones.
Las Estrategias. Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Al fijar objetivos definimos qué queremos alcanzar. Al planear estrategias definimos cómo pretendemos alcanzar los objetivos.
Los objetivos anuales. Son metas que deben alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Deben establecerse a nivel corporativo (toda la empresa), de divisiones (por negocios), y de funciones (mercadeo, operaciones, finanzas, sistemas y recursos humanos). Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales.
Los objetivos a largo plazo son necesarios para formular las estrategias. Los objetivos anuales son necesarios para llevar cabo a cabo la estrategia. Ellos sientan las bases para asignar los recursos.
Políticas. se pueden definir como la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse. En otras palabras, especifican cómo se van a administrar las actividades internas de la organización. Se desarrollan a nivel de áreas funcionales para que los gerentes de esas áreas puedan tomar decisiones operativas; por lo tanto son el medio que se usará para alcanzar los objetivos anuales. Sirven de guía para tomar decisiones y se refieren a situaciones reiterativas o recurrentes. Al igual que los objetivos anuales, son muy importantes para implantar las estrategias porque ellas delinean lo que la organización espera de sus empleados y gerentes. Las políticas permiten la consistencia y la coordinación entre áreas de la organización y dentro de ellas.
Ética Empresarial. Son los principios de conducta de las organizaciones que sirven de guía para su toma de decisiones y comportamiento. Los estrategas son los principales responsables de asegurar que una organización abrace y practique principios éticos de primera. Todas las decisiones para formular, implementar y evaluar estrategias tienen derivaciones éticas. El código de ética empresarial puede servir de base para elaborar políticas que servirán de guía diaria para la conducta y las decisiones en el centro de trabajo.
Según John Akers de IBM, la ética es inseparable de la competitividad. Ninguna sociedad en ninguna parte del mundo, puede competir mucho tiempo ni con éxito si las personas se roban unas a otras, si no confían entre sí, cuando toda información requiere confirmación notarial, o cuando todo desacuerdo termina en litigio. Las decisiones empresariales se fundamentan sobre todo en la confianza y la reputación recíprocas. La historia ha demostrado que cuanto más confían y creen las personas en la ética de una institución o corporación, tanto mayor será su potencial económico.
Una parte integral de la responsabilidad de todos los gerentes es brindar un liderazgo ético por medio del ejemplo. El espíritu de una organización se construye en la cima. Si una organización tiene un espíritu grande, se debe a que las personas que están en la cima tienen un espíritu grande. Si es decadente, se desmorona porque la cima se pudre. Nadie debe ser estratega a no ser que esté dispuesto a que su carácter sea un modelo para sus subordinados.
EJERCICIOS PRÁCTICOS.
1. Análisis estratégico.
Paso l. Identifique las que en su opinión son las oportunidades, las amenazas, las fortalezas y las debilidades más importantes del caso en estudio. Haga una lista en una hoja de papel.
Paso 2. En discusión en grupo, compare los factores internos y externos que ha anotado con los de sus otros compañeros de grupo. Con base en la discusión elaboren un lista común.
2. Creación de un Código de ética.
A continuación encontrará una lista de algunas de las variables más frecuentes que aparecen en los códigos de ética de empresas fabriles y de servicios.


  • Realizar las actividades cumpliendo debidamente todas las leyes.

  • Se prohíbe realizar cualquier pago con fines ilícitos.

  • Cumplir con todas las reglas y controles contables.

  • Los sobornos están prohibidos.

  • Ofrecer productos y servicios de la más alta calidad.

  • No propagar información falsa o equivocada.

  • Conservar recursos y proteger el ambiente.

  • Se prohíbe el hostigamiento racial, étnico, religioso y sexual en el trabajo.

  • Reportar al superior cualquier actividad ilícita o carente de ética.

  • Afirmar cosas que son ciertas en los anuncios de los productos.

  • Tomar decisiones independientemente del beneficio personal.

  • Se prohíbe el consumo de bebidas alcohólicas y drogas ilícitas en el trabajo.

  • Tener buena asistencia y puntualidad.

  • No usar los bienes de la compañía para provecho personal.

  • Participar en actividades en beneficio de la comunidad.

Paso 1. En una hoja de papel redacte un código de ética empresarial para la empresa en estudio.


Paso 2. Comente su código ético con su grupo de trabajo y redacten el código de ética para la empresa en estudio. Limiten el documento a una página.
Paso 3. Expliquen porqué el hecho de tener un código ético no basta para garantizar la conducta ética de una organización. ¿Qué más se requiere?

6.3 ESTRATEGIA CORPORATIVA


Las estrategias corporativas son planes de amplio rango que se diseñan para seleccionar los diferentes negocios en los que deberá participar una compañía. Con ellas se identifican los mercados que se van a servir (definiéndolos en términos de necesidades o clientes, o ambos) y las líneas de productos y servicios que se han de producir, sobre la base de una evaluación del entorno, los recursos y los objetivos de la compañía.
Las estrategias corporativas deberán derivarse del análisis de tres elementos: amenazas y oportunidades del entorno, misión y objetivos corporativos, y fortalezas y debilidades organizacionales. Una estrategia corporativa deberá ser consistente con los objetivos de la compañía y alcanzable con los recursos y las competencias existentes (o anticipadas). Además, se tendrán en cuenta las amenazas y oportunidades futuras del entorno. Esto se esquematiza en el siguiente cuadro:

Amenazas y Misión y Fortalezas y

oportunidades objetivos debilidades

del entorno Corporativos organizacionales







Estrategia Corporativa

LOS DIFERENTES TIPOS DE ESTRATEGIAS.


Es más fácil entender y aplicar el proceso de Gerencia Estratégica, si utilizamos un modelo. El modelo muestra las relaciones que hay entre los principales elementos del proceso, aunque en la práctica el proceso no se divide con tanta nitidez ni se ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo. Un modelo global, bastante aceptado es el propuesto por David R. Fred.
A continuación se describen las alternativas estratégicas que podría usar la empresa, clasificadas en trece movimientos. Cada una de las estrategias alternativas tiene infinidad de variaciones. por ejemplo, la penetración en el mercado puede incluir aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto para publicidad, repartir cupones promocionales y recurrir a otras medidas similares para aumentar la participación en el mercado en una zona geográfica dada.
Estrategias de Integración.
Son estrategias que buscan controlar a los distribuidores (integración vertical hacia adelante), a los proveedores, (integración vertical hacia atrás) o a la competencia(integración horizontal).
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