Página principal

1. managementul resurselor umane: introducere


Descargar 243.4 Kb.
Página1/7
Fecha de conversión18.07.2016
Tamaño243.4 Kb.
  1   2   3   4   5   6   7
1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: INTRODUCERE

Mai intâi, câteva cuvinte de introducere. Acest material este un suport de curs, destinat facilitarii procesului de învatare. Nu este un manual sau un curs universitar, de aceea ponderea acordata temelor este putin diferita. Accentul cade nu pe o prezentare exhaustiva ci pe practicabilitatea informatiilor. Scopul acestei lucrari este de a va oferi o imagine globala despre ceea ce este managementul resurselor umane, ce cunostinte si deprinderi ofera si ce se poate face cu ele. Cel putin aceasta este intentia autorilor. Daca am reusit sau nu, doar dvs., beneficiarii, puteti sa spuneti. Acest prim capitol doreste sa introduca anumite notiuni si sa clarifice anumite puncte de vedere. Mai întâi, de ce un material despre managementul resurselor umane? Avem noi, în România, nevoie de asa ceva sau nu este decât o afectare, o încercare de a imita Occidentul si în acest domeniu? Haideti sa luam lucrurile pe rând. Îmi amintesc ca, acum câtiva ani, unul dintre “expertii” nostri în domeniul administratiei publice a comentat programa

de la Cluj astfel: “Management?! Teoria negocierii?!! Managementul schimbarii?!!! Ce nevoie avem noi de asemenea cursuri într-o programa de administratie publica? Absolventii trebuie sa stie drept, mult drept, pentru a fi în stare sa citeasca si aplice legile si atât. Aceasta este ceea ce se cere la noi în acest domeniu. Restul sunt importuri fara substanta”. Nu vreau sa comentez adevarul acestei afirmatii dar vreau sa pun o întrebare: pregatirea universitara este pentru prezent sau pentru viitor? Pentru mine si colegii nostri raspunsul este clar: daca nu pregatesti studentii pentru ceea ce va fi mâine degeaba îi înveti ceea ce se întâmpla azi. De acord, cele doua lucruri nu pot fi disociate unul de celalalt pentru ca doar împreuna au sens.

De ce aceasta poveste? Pentru ca lucrurile stau si mai simplu în domeniul managementului resurselor umane. Organizatiile publice, spre deosebire de cele 2 profit, nu au foarte multe resurse la dispozitie. Dintre cele pe care le au cea umana este cea mai pretioasa si cea mai eficienta. Aici vreau sa introduc o diferentiere: vorbim despre “resursa umana” si nu despre “personal”. Cele doua expresii atesta o filosofie, o orientare diferita; daca ma refer la “personal” consider angajatii organizatiei mele drept un factor definit si finit, aidoma unei masini de scris: fiecare are locul si întrebuintarea sa si nu ne putem astepta la mai mult. “Resursa umana” se refera la faptul ca orice individ, daca i se creeaza conditiile necesare, poate creste si se poate dezvolta; pune accentul pe faptul ca angajatii nu sunt o investitie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o sursa de câstig pentru organizatie, daca li se ofera oportunitatile necesare. Exact acest lucru este esenta managementului resurselor umane: sa învete managerii cum sa creeze acele conditii care sa permita angajatilor sa “produca” mai mult.



Managementul resurselor umane este acea activitate organizationala care permite folosirea cea mai eficienta a oamenilor (angajatilor) pentru a atinge scopurile organizationale si individuale.

Managementul resurselor umane (MRU) consista din numeroase activitati, care includ si urmatoarele:

- Analiza si proiectarea fiselor de post

- Planificarea personalului

- Recrutarea, selectarea si orientarea personalului

- Consultanta oferita angajatilor pentru viitorul carierei personale

- Evaluarea performantelor

- Compensatii si avantaje specifice locului de munca

- Sanatate si siguranta

- Relatii la locul de munca

- Disciplina, controlul si evaluarea functiilor personalului

- Programarea muncii etc.

3

Evident, aceasta lista nu este exhaustiva dar aminteste majoritatea actiunilor importante de care se ocupa managementul resurselor umane. Daca tot încercam sa descriem ce face si ce cuprinde managementul resurselor umane atunci trebuie sa trecem în revista trei caracteristici importante ale acestei activitati.



1. Managementul resurselor umane este orientat înspre actiune. Nu se centreaza pe îndosariere, descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniaza si cauta solutiile la problemele angajatilor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizationale si pentru a facilita dezvoltarea si satisfactia individuala.

2. Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De câte ori este posibil, managementul resurselor umane trateaza fiecare angajat ca pe un individ distinct si ofera servicii si programe destinate sa-i satisfaca nevoile individuale.

3. Managementul resurselor umane este orientat înspre viitor. Este procupat de obiectivele organizatiei si ajuta la îndeplinirea lor viitoare prin “oferirea” de angajati competenti, bine motivati.

Managementul resurselor umane poate ajuta – si de cele mai multe ori o face – la eficientizarea activitatii unei organizatii. Sa analizam un exemplu: avem doua echipe de constructori, A si B. Cel doua echipe sunt egale din toate punctele de vedere: echipament, numar de oameni, pregatire, etc. Ambele echipe au de construit un bloc, fiecare unul. Echipa A termina în 12 luni, exact în perioada de timp prevazuta în contract. Echipa B termina mai devreme, in 10 luni (evident, exemplul este teoretic sau nu este localizat la noi în tara altfel, pentru construirea blocurilor am fi vorbit de ani si nu de luni…).Care dintre cele doua echipe vi se pare mai eficienta?

Acum sa mergem mai departe cu exemplu: dupa terminarea lucrului, echipa A preia un nou contract. Dar echipa B nu mai exista ca unitate lucrativa;

4 datorita accidentelor de munca si datorita ritmului dracesc toti membri sai si-au dat demisia. Acum, care dintre cele doua echipe este mai eficienta?

Exemplul vizeaza introducerea a doua concepte care vor avea o mare importanta în întelegerea modului în care managementul resurselor umane poate ajuta o organizatie. Echipa B este eficienta însa echipa A este eficace. Diferenta dintre eficienta si eficacitate nu este des tratata în literatura româneasca. Totusi, consider ca este o diferenta importanta. Eficienta poate, într-un sens, sa fie echivalata cu productivitatea si se poate masura în profitul realizat, în bani; însa eficacitatea înseamna productivitate plus satisfactie la locul de munca si nu întotdeauna se poate masura în bani. Este evident ca, în cazul organizatiilor de administratie publica, trebuie sa vorbim de eficacitate. Ori, un factor de baza în obtinerea satisfactiei la locul de munca este managementul resurselor umane. Managerii de succes recunosc acest lucru: oamenii sunt cei care pun în opera planurile unei organizatii si tot ei sunt cei care pot veni cu idei care permit organizatiei sa se dezvolte.

Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane în încercarea sa de a ajuta organizatia sa devina eficace includ urmatoarele:

1. Sa ajute organizatia sa îsi atinga scopurile

2. Sa foloseasca eficient abilitatile si deprinderile fortei de munca

3. Sa ofere organizatiei angajati bine pregatiti si motivati

4. Sa sporeasca nivelul de satisfactie al angajatului fata de locul de munca

5. Sa dezvolte si sa mentina o calitate a mediului de munca ce transforma statutul de angajat într-o organizatie într-o situatie personala si sociala satisfacatoare

6. Sa comunice politicile de personal tuturor angajatilor

7. Sa ajute la mentinerea eticii profesionale

8. Sa ajute introducerea schimbarilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizatie si pentru public

5

Toate aceste obiective formeaza un întreg. In momentul în care sunt atinse, atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerate eficienta si folositoare organizatiei în care are loc.



În continuare, câteva cuvinte despre rolul managerului sau specialistului în managementul resurselor umane. Din pacate, nu am date valabile pentru România, asa ca va trebui sa recurg la comparatii. In 1981, în SUA existau 250000 persoane angajate în domeniul managementul resurselor umane. Dintre acestea, 60% erau din sectorul privat, 30% din domeniul public si restul de 10% din alte domenii (sanatate, educatie, biblioteci, organizatii non-guvernamentale, etc.). Rata de crestere a volumului personalului despre care vorbim este de 5% pe an. Sa ne concentram asupra sectorului public. Daca în domeniul privat orice firma poate sa vina cu orice fel de politici de personal, în domeniul administratiei publice libertatea respectiva este mai restransa; exista legi, reguli si regulamente care mai degraba pun accentul pe uniformizare decât pe flexibilitate. Traditional, rolul departamentului de personal punea accentul pe doua functii: procesarea rutiniera a sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare si alte beneficii si supravegherea respectarii unui crescând set de legi, regulamente si reguli. Ce conta era respectarea regulilor si nu inovarea activitatii de management al resurselor umane. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea îndeplini obiectivele amintite mai sus (de altfel, nici nu îsi propunea sa le îndeplineasca). Aceasta problema era întâlnita nu doar la noi ci cam peste tot, în orice sistem administrativ. Rezultatele nefiind la nivelul asteptarilor, în contextul în care administratia publica trecea printr-un proces general de reforma ce avea drept scop “umanizarea”, flexibilizarea si eficientizarea sa, s-au proiectat trei strategii care sa aduca reforma si în domeniul managementul resurselor umane.

Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Acest model se centreaza asupra modului în care departamentul de personal îsi îndeplineste munca. Modelul presupune ca departamentul va îndeplini aceleasi functii ca si pâna acum dar o va face mai bine si mai rapid, constientizând faptul ca managerul organizatiei si angajatii sai sunt clientii departamentului si se va comporta ca atare.

Modelul bazat pe dezvoltarea organizationala sau pe consulting.

Acest model focalizeaza pe ceea ce face departamentul de personal. Din acest punct de vedere, membrii departamentului de personal ar trebui sa îsi asume noi functii în interiorul organizatiei, devenind niste consultanti interni într-o mare varietate de domenii. Acest model uneori mai include si sugestia conform careia trebuie sa se renunte la câteva dintre atributele traditionale ale departamentului de personal.



Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se concentreaza asupra pozitiei departamentului de personal (DP) în organizatie, a puterii si a rolului sau în cadrul politicilor organizationale. Modelul sustine ca membrii DP ar trebui sa fie si sa actioneze ca parte a echipei de management, facând legatura dintre resursa umana si scopurile si politicile organizatiei. Acest material nu îsi propune sa fie un fel de panaceu universal pentru toate problemele managementului resurselor umane deci, de cele mai multe, ori va prezenta informatii fara a se alatura unui punct de vedere sau altuia. Asta va trebui sa faceti dumneavoastra în raspunsurile la întrebarile ce însotesc acest material.

Acum as dori sa prezint alte cateva elemente principale ale managementului resurselor umane. Mai sus am prezentat câteva dintre obiectivele activitatii managementului resurselor umane. Acum voi spune câteva cuvinte despre modalitatile în care aceste obiective pot fi îndeplinite. Mai întai, trebuie observat faptul ca toate cele 8 obiective prezentate sunt destul de generale. Sa luam, de exemplu “ sa sporeasca nivelul de satisfactie al angajatului fata de locul de munca”. Cum operationalizam acest obiectiv? Mai întai, trebuie sa vedem care sunt factorii care genereaza satisfactie la locul de munca în organizatia noastra. Apoi, putem organiza o ancheta în care sa aflam daca si cât de satisfacuti sunt angajatii nostri. Dupa ce avem factorii si stim cum stam în acest domeniu, trebuie sa vedem ce putem face pentru a îmbunatati situatia – deci cream un plan. Pentru aceasta avem nevoie de politici si de proceduri/reguli. Relatia dintre aceste elemente este aratata de figura 1. Politicile reprezinta niste prevederi generale care pot ghida procesele de decizie. Sunt elaborate pentru domenii si zone în care au existat probleme în trecut sau pentru domenii în care se prevad probleme pentru viitor. Pentru ca aceste prevederi exista, managerii stiu, în mare, ce au de facut în cutare sau cutare situatie. Asigura o oarecare consistenta comportamentului si permit managerilor sa se concentreze asupra acelor probleme care reprezinta domeniul lor de expertiza. Repet, politicile sunt prevederi generale, care ne spun în liniimari cum ar trebui sa actionam si ce ar trebui sa facem în anumite domenii Figura 1. Relatia obiective-politici-proceduri Însa se pare ca înca avem o problema: nu am scapat de generalitate. Plonjonul în concret este realizat de proceduri sau reguli. Acestea reprezinta directii specifice pentru actiune. Ele ne spun cum anume sa întreprindem a anumita activitate. În organizatiile mari, procedurile sunt colectate si adunate în manuale. De exemplu, McDonald’s are un manual de 365 de pagini care cuprinde tot ceea ce trebuie sa stie un angajat: cât de plin sa fie paharul de suc, când se face aprovizionarea cu cartofi, câti cartofi prajiti ies dintr-un litru de ulei, etc. In administratia publica nu s-a ajuns la acest nivel de standardizare dar activitatea din acest domeniu este putin diferita de cea dintr-un fast-food. Aici am atins un punct nevralgic: cu cât activitatea unei organizatii este mai complexa, cu atat este mai greu sa întocmesti un manual de reguli/proceduri valabil pentru orice situatie. Având în vedere gradul extrem al complexitatii activitatii administratiei publice, putem spune ca este virtual imposibil alcatuirea unui asemenea manual pentru întreaga activitate. Pentru unele departamente si pentru unele probleme este posibil, pentru altele nu.


ÎNTREBARI

1. Care este diferenta dintre “resursa umana” si “personal” si de ce este importanta pentru activitatea de management al resurselor umane?

2. Cate dintre cele 8 obiective amintite în capitolul precedent sunt atinse/realizate în organizatia în care lucrati?

3. Alegeti 3 obiective si încercati sa le operationalizati, sa vedeti cum ati putea pune la cale un plan de atingere a lor în organizatia în care lucrati.

4. Care dintre cele trei modele de reforma a activitatii DP în domeniul public credeti ca se poate aplica în sistemul adminjistrativ românesc de astazi?

Argumentati raspunsul.

5. Care dintre cele trei modele de reforma considerati ca ar fi ideal pentru administratia publica? Argumentati raspunsul.

6. Care dintre domeniile organizatiei în care lucrati se preteaza la elaborarea unui manual de proceduri/reguli? De ce ?

7. Care dintre domeniile organizatiei în care lucrati nu se preteaza la elaborarea unui manual de reguli? De ce?

8. Dati trei exemple de politici aflate în vigoare în organizatia dvs.



2. ACTUL CONDUCERII

Una dintre definitiile cele mai accesibile dar si suficient de sintetice si de ilustrative ale conducerii apartine lui Gerald A. Cole si este expusa în lucrarea “Management. Theory and Practice”, aparuta în anul 1990. Cole vede conducerea ca fiind un “proces dinamic în cadrul unui grup în care un individ îi influenteaza pe ceilalti sa contribuie în mod voluntar la îndeplinirea sarcinilor grupului într-o situatie data”.

Analizând cu atentie aceasta definitie, vom identifica elementele de baza care sunt în acelasi timp si variabile-cheie ale (ecuatiei) conducerii:

- Liderul/Conducatorul (“un individ” din cadrul grupului)

- Sarcinile/Scopurile (apar mentionate explicit în definitie)

- Subordonatii (“ceilalti” membri ai grupului)

- Mediul/Situatia (“[…] într-o situatie data.”)

Exista mai multe tipuri de conducatori, cele mai importante fiind urmatoarele:



Tipul: Bazat pe: Caracteristici:

Carismatic Personalitate (ex.: Napoleon, Churchill,Hitler)

- calitati înnascute

- numar mic de indivizi care sa întruneasca toate calitatile exceptionale necesare

- calitatile necesare nu pot fi obtinute prin instruire; ele pot fi doar modificate
Traditional Succesiune (ex.: mostenirea coroanei regale, a pozitiei de sef de trib)

- specific micilor afaceri familiale

- nu prea exista alte oportunitati pentru acest tip

Situational (Conjunctural)

La locul si momentul potrivit - prea de scurta durata pentru a putea fi valabil în afaceri

Numit (pe/în functie)

Autoritate birocratica (marea majoritate a managerilor si supervizorilor)

- puterea si autoritatea legitimate de natura si scopul pozitiei în cadrul ierarhiei organizationale

- puterea pozitiei este bine determinata, dar este limitata daca detinatorul pozitiei nu are calitatile necesare pentru a o implementa

Functional Comportament de conducator/lider - îsi asigura pozitia de conducere mai degraba prin ceea ce face decât prin ceea ce este

- îsi adapteaza comportamentul pentru a veni în întâmpinarea nevoilor competitive ale situatiei

Din multitudinea de teorii referitoare la conducere si la persoanele care ocupa functii de conducere, cele mai importante se pot grupa dupa urmatoarele criterii de clasificare:



I. Teorii bazate pe trasaturi sau caracteristici

Primele dezbateri pe tema managementului au fost realizate de catre manageri de succes, care au încercat sa identifice calitatile necesare unui conducator eficient. Din cele peste 100 de studii realizate pâna în anul 1950,s-au

identificat, în cele din urma, o serie de trasaturi si caracteristici comune, care însa reprezentau doar 5% din totalul calitatilor identificate. S-a ajuns la concluzia ca nu se pot identifica suficiente calitati comune ale managerilor de succes pentru a se realiza un model ideal de conducator. Totusi, au fost identificate câteva trasaturi cu o frecventa si o reprezentativitate mai mare si anume: inteligenta, energie si resurse multiple. O clasificare interesanta, ce poate intra în categoria teoriilor bazate pe trasaturi sau caracteristici, este cea a tipurilor de personalitati determinate de atitudinea (individului în cauza) fata de responsabilitate:
a) tipul repulsiv: - în general, prezinta complexe de inferioritate

- refuza promovarea în functii de conducere

- ia decizii putin eficiente în situatii deosebite

- evita responsabilitatea

- adopta rapid, în pripa, deciziile reducând tensiunea generata de starea de nesiguranta a fazei antedecizionale

- manifesta respect exagerat fata de independenta celorlalti

b) tipul dominant: - e caracteristic persoanelor dinamice, active

- are un comportament orientat spre dobândirea puterii

- e eficient în situatiile extreme

- manifesta mare încredere în sine; convingerea ca postul de conducere îi revine pe drept; tinde sa-si impuna propria parere

- este ferm în situatii de incertitudine, perseverent în atingerea scopurilor propuse

- genereaza climat tensionat, conflictual

- în caz de esec, evita sa-si recunoasca propria responsabilitate

- nu poate învata din propriile greseli

c) tipul indiferent:- manifesta lipsa de interes fata de propria evolutie în ierarhie

- este sef bun: - ca sef, mentine echilibrul între trasaturile sale pozitive si negative

- considera pe ceilalti pe pozitii de egalitate

- realist, constiincios

Aceasta clasificare stabileste potentialul unui individ pentru numirea sa într-o functie de conducere, din perspectiva stricta a responsabilitatii, ca atitudine generata de o serie de trasaturi fundamentale ale personalitatii sale.

II. Teorii ale stilului de conducere

Criteriul acestui tip de teorii este bazat pe conducere ca fiind un aspect al comportamentului factorului uman în procesul muncii si în relatiile de munca.

1. Teoriile X si Y ale lui McGregor

Teoria X


Teoria Y

- oamenilor nu le place munca si trebuie sanctionati pentru a o face

- trebuie utilizata constrângerea pentru atingerea obiectivelor organizationale

- oamenilor le place sa fie condusi si sa nu aiba responsabilitati

- oamenii doresc securitate în munca lor

- oamenii muncesc cu placere

- oamenilor nu le place sa fie controlati si supravegheati

- oamenii nu resping responsabilitatile

- oamenii doresc securitate dar au si alte nevoi, de autoactualizare si stima

Teoria Z a managementului japonez (William Ouchi)

Esenta ei este definita de 3 aspecte importante:

- structura de baza în firma o reprezinta grupul

- angajarea pe viata, polivalenta, cariera lenta contureaza motivatia individuala

- respectul oamenilor pentru munca si pentru grup da masura propriului lor respect

Alte elemente specifice managementului japonez:

- beneficiind de asigurarea pe termen lung a locului de munca, marea majoritate a angajatilor îsi petrec întreaga perioada activa a existentei în cadrul unei singure organizatii;

- vechimea în munca este factorul major în determinarea unei promovari sau cresteri salariale;

- reducerile de personal sunt foarte rare sau chiar inexistente;

- se pune accentul pe pensionarea obligatorie la 55 de ani a muncitorilor de baza;

- managerii japonezi au o atitudine paternalista fata de subordonati, preocupându-se atât de situatia lor la serviciu cât si de cea din viata personala;

- se pune accentul pe crearea unui spirit de familie în organizatie;

- se practica un numar mare de angajari pe perioada determinata, în special femei;

- deciziile se iau prin consens, procesul decizional functionând pe baza conceptiei ca schimbarea si ideile noi trebuie sa vina mai ales din partea de jos a piramidei organizationale;

- evaluarea performantei este un proces de lunga durata.

Foarte adesea prezentat ca fiind un model ideal, managementul teoriei Z pare a se afla la ora actuala într-o serioasa criza, fiind concurat în special de modelul american care este, în primul rând, mult mai dinamic dar si mai transant.

2. Teoria lui Rensis Likert

Prezinta 4 stiluri manageriale dominante:

?? Stilul 1 de tip autoritar-exploatator, cu urmatoarele caracteristici:

- conducatorul nu are încredere în subordonati

- aproape toate deciziile se iau la nivelul superior, al conducerii organizatiei

- motivatia subordonatilor este frica si sistemul de sanctiuni

- comunicarea se face aproape exclusiv de sus în jos

?? Stilul 2 de tip autoritar-binevoitor, caracterizat de urmatoarele:

- controlul este strict mentinut în mâinile conducerii superioare

- se pretinde ca subordonatii sa fie loiali, docili si aserviti

- managerii trateaza paternalist subordonatii

- permite ceva mai multa comunicare de jos în sus

?? Stilul 3 de tip consultativ, ce prezinta urmatoarele caracteristici:

- încredere partiala în subordonati

- se solicita deseori idei din partea angajatilor, însa majoritatea deciziilor se iau de catre conducerea superioara

- unele aspecte ale controlului sunt delegate în josul piramidei ierarhice

- comunicarea se realizeaza în ambele sensuri

?? Stilul 4 de tip participativ, având urmatoarele caracteristici:

- încredere deplina în subordonati

- se iau decizii la toate nivelele organizatiei, prin participarea în grup la acest

proces


- comunicarea se desfasoara pe verticala în ambele sensuri si pe orizontala

între cei egali în grad

- participarea la procesul decizional genereaza motivatii puternice de a realiza

scopurile si obiectivele organizatiei


3. Modelul de continuum al stilurilor de conducere al lui Tannenbaum si Schmidt

Urmareste evolutia atitudinii manageriale de la autoritar la democratic.

AUTORITAR DEMOCRATIC

1 2 3 4 5 6 7

Spectrul stilului de conducere contine urmatorii pasi:

1. Managerul ia decizia si o anunta fara a se consulta sau a tine cont de o eventuala opinie sau observatie venita din partea subordonatilor

2. Managerul “vinde” decizia utilizând întreaga putere de convingere, la fel ca si în cazul marketingului direct sau al vânzarii personalizate

3. Managerul prezinta decizia si invita subordonatii sa puna întrebari

4. Managerul prezinta decizia–tentativa ca subiect al schimbarilor

5. Managerul prezinta problema, primeste sugestii, ia decizii

6. Managerul defineste limitele, solicita grupul sa ia decizia

7. Managerul permite subordonatilor sa se manifeste între limitele definite de conducere

Utilizarea autoritatii de catre manager Aria libertatii subordonatilor

Se observa ca cele doua dimensiuni-forta de baza ce constituie modelul continuumului, utilizarea autoritatii de catre manager si aria libertatii pentru subordonati, se afla în relatie de inversa proportionalitate. Cu cât scade mai mult valoarea celei dintâi, cu atât creste valoarea celeilalte.

Acest model a stat la baza “abordarii contingente” a conducerii.

ABORDARI CONTINGENTE

  1   2   3   4   5   6   7


La base de datos está protegida por derechos de autor ©espanito.com 2016
enviar mensaje