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1 La pregunta clave del líder: ¿estoy forjando líderes potenciales?


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CONTENIDO

1      La pregunta clave del líder:

¿ESTOY FORJANDO LÍDERES POTENCIALES?

2      El mayor desafío de un líder:

CREAR UN AMBIENTE PARA LOS LÍDERES POTENCIALES

3      La responsabilidad primordial del líder:

RECONOCER A LOS LÍDERES POTENCIALES

4      La tarea crucial del líder:

CUIDAR DE LOS LÍDERES POTENCIALES

5      El requisito diario del líder:

EQUIPAR A LOS LÍDERES POTENCIALES

6      El compromiso del líder para toda la vida:

DESARROLLAR LÍDERES POTENCIALES

7      La más elevada compensación de un líder:

FORMAR EL MEJOR EQUIPO DE LÍDERES

8      El más grande gozo del líder:

ENTRENAR UN EQUIPO SOÑADO DE LÍDERES

9      El mejor momento del líder:

RECONOCER EL VALOR PARA LOS LÍDERES Y DE LOS LÍDERES

10      La contribución eterna del líder:

REPRODUCIR GENERACIONES DE LÍDERES

CAPÍTULO UNO



La pregunta clave del líder:

¿ESTOY FORJANDO
LÍDERES POTENCIALES?

Después de trabajar hasta tarde, una noche tomé un ejemplar de la revista Sports Illustrated con la esperanza de que su lectura me hiciera dormir. Ocurrió lo contrario. En la cubierta posterior había un anuncio que llamó mi atención y puso a flotar mi imaginación. Se trataba de una foto de John Wooden, el entrenador que durante muchos años dirigió al equipo de futból de los Bears de la Universidad de California [UCLA]. El comentario bajo la foto rezaba: «El hombre que pasa las pelotas por el cesto tiene diez manos».

John Wooden fue un extraordinario entrenador de baloncesto. Llamado el mago de Westwood, llevó a UCLA a ganar diez campeonatos en un período de doce años. En el competitivo mundo de los deportes, dos campeonatos consecutivos constituyen algo insólito, pero él llevó al equipo a siete títulos seguidos . Se requirió de un nivel constante de juego de primera calidad, de un buen entrenamiento y de una práctica sacrificada. Pero la clave del éxito de los Bears fue la persistente dedicación del entrenador Wooden a su concepto de trabajo en equipo.

Él sabía que si uno es supervisor y desea levantar líderes tiene que: 1) apreciarlos por lo que son, 2) creer que darán lo mejor de sí mismos, 3) elogiar sus logros y 4) aceptar la responsabilidad que tiene con ellos como su líder.

El entrenador Bear Bryant expresó este mismo sentir cuando dijo: «Simplemente soy un instrumento de labranza en Arkansas, pero he aprendido cómo mantener unido a un equipo, cómo levantar a algunos hombres, cómo tranquilizar a otros, hasta que como equipo finalmente consigan latir juntos. Siempre digo tres cosas: Si algo sale mal, yo lo hice. Si algo sale regular, entonces lo hicimos. Si algo sale verdaderamente bien, lo hicieron ellos. Esto es todo lo que se necesita para que la gente gane». Bear Bryant ganó gente y juegos. Hasta hace unos pocos años tenía el mayor número de triunfos en la historia del fútbol colegial.

Todos los grandes líderes, los triunfadores que se encuentran en la cumbre del uno por ciento, tienen algo en común: saben que conseguir y mantener a los mejores es la tarea más importante del líder. Una organización no puede aumentar su productividad, ¡pero sus individuos sí pueden hacerlo! El personal es el capital más importante de una organización. Los sistemas se vuelven obsoletos. Los edificios se deterioran. La maquinaria se desgasta. Pero las personas pueden crecer, desarrollarse y llegar a ser más eficientes si cuentan con un líder que entienda su valor potencial.



Reclutar y mantener gente de calibre
es la tarea más importante del líder.

En resumidas cuentas, y es el mensaje esencial de este libro, que uno no puede triunfar solo. Si uno desea ser un buen líder, debe levantar otros líderes a su alrededor. Debe establecer un equipo. Debe hallar la manera de que otros capten su visión, la implementen y colaboren en materializarla. El líder vislumbra la gran imagen mental, pero necesita que otros le ayuden a que este panorama se haga realidad.

La mayoría de los líderes tienen seguidores, y ganar más y más constituye el éxito de su liderazgo. Son pocos los líderes que se rodean de otros líderes. Los que lo hacen benefician enormemente a sus organizaciones. No sólo se aligeran la carga, sino que su visión se desarrolla y se amplía.

POR QUÉ LOS LÍDERES
DEBEN REPRODUCIR LÍDERES

El secreto de rodearse de otros líderes es encontrar a los mejores elementos, y convertirlos en los mejores líderes que puedan llegar a ser. Los grandes líderes producen otros líderes. Permítame decirle por qué:



QUIENES SE ENCUENTRAN CERCA
DEL LÍDER DETERMINAN EL NIVEL
DE ÉXITO DE ESE LÍDER

El principio fundamental de liderazgo que he aprendido durante veinticinco años guiando personas es que quienes se encuentran cerca del líder determinan el nivel de éxito de ese líder. Una declaración negativa de esta afirmación es también cierta: quienes están cerca del líder determinan su nivel de fracaso. En otras palabras, las personas que están cerca de mí «me levantan o me aniquilan». El resultado negativo o positivo en mi liderazgo depende de mi habilidad de reconocer el valor que otros pueden aportar a mi organización y a mí mismo. Mi afán no es buscar una multitud de seguidores, sino desarrollar líderes que se conviertan en un movimiento.

Deténgase a pensar por un momento en cinco o seis personas íntimamente relacionadas con usted en su organización. ¿Las está forjando? ¿Tiene una estrategia para ellas? ¿Están creciendo? ¿Han sido capaces de ayudarle con su carga?

Dentro de mis organizaciones (el Instituto de Desarrollo de Liderazgo INJOY y la Iglesia Skyline Wesleyan) se recalca continuamente el desarrollo del liderazgo. En la primera sesión de entrenamiento imparto este principio a los nuevos líderes: Como líder potencial usted es un activo o un pasivo para la organización. Ilustro esta verdad cuando digo: «Si hay un problema, un “incendio”, en la organización, usted como líder es a menudo el primero en entrar en escena. Tiene en sus manos dos recipientes: uno contiene agua y el otro gasolina. La “chispa” se convertirá en un problema mayor si usted lanza la gasolina, o se extinguirá si utiliza el balde con agua».

Cada persona en su organización también trae consigo dos baldes. La pregunta que un líder debe hacerse es: «¿Las estoy entrenando para usar el agua o la gasolina?»

EL CRECIMIENTO POTENCIAL
DE UNA ORGANIZACIÓN
ESTÁ DIRECTAMENTE RELACIONADO AL POTENCIAL DE SU PERSONAL

Con frecuencia hago la siguiente declaración cuando dirijo charlas sobre liderazgo: «Desarrolle un líder = fortalezca la organización». Una compañía no puede crecer sino hasta que crezcan sus líderes.

Me asombra continuamente la cantidad de dinero, energía y enfoques de mercadotecnia que las organizaciones emplean en áreas que no producen crecimiento alguno. ¿Por qué hacer saber que el cliente es el número uno, si no se ha entrenado al personal en el servicio al cliente? Cuando los clientes lleguen, se darán cuenta de la diferencia entre un empleado que ha recibido entrenamiento para dar servicio y otro que no. Panfletos ingeniosos y lemas pegajosos no esconderán un liderazgo incompetente.

Desarrolle un líder: fortalezca
la organización.

En 1981 me convertí en pastor principal de la Iglesia Skyline Wesleyan, en San Diego, California. Desde 1969 hasta 1981 esta congregación tenía un promedio de mil asistentes, y se encontraba en un obvio período de estancamiento. Lo primero que pregunté cuando asumí las responsabilidades de liderazgo fue: «¿Por qué se detuvo el crecimiento?» Debía encontrar una respuesta, por lo tanto convoqué a mi primera reunión de personal y pronuncié una charla titulada La línea de liderazgo . Mi tesis era que «los líderes deciden el nivel de una organización». Tracé una línea a lo largo de la pizarra y escribí el número «1.000». Les comuniqué que el promedio de asistencia a Skyline durante treinta años había sido de mil. Sabía que ellos podían guiar eficientemente a mil personas. Lo que no sabía era si podrían guiar a dos mil. Así que tracé una línea punteada, escribí el número «2.000» y coloqué un signo de interrogación entre ambas líneas. Luego dibujé una flecha desde la línea inferior 1.000 hasta la superior 2.000 y escribí la palabra «cambio».



Mi responsabilidad sería prepararlos y ayudarlos a lograr los cambios necesarios para alcanzar nuestra nueva meta. Sabía que el crecimiento llegaría de inmediato cuando los líderes cambiaran positivamente. Ahora, tendría que ayudarlos a cambiar o sabía que literalmente tendría que reemplazarlos.

Desde 1981 he pronunciado en tres ocasiones esta charla en Skyline. La última vez se colocó el número 4.000 en la línea superior. Por consiguiente, he descubierto que los números cambian, no así la charla. La fortaleza de cualquier organización es el resultado directo de la fortaleza de sus líderes. Líderes débiles significan organizaciones débiles. Líderes brillantes hacen organizaciones brillantes. Todo se levanta o se cae desde el lide-razgo.



Todo se levanta
o se cae
desde el liderazgo.


LOS LÍDERES POTENCIALES
AYUDAN A LLEVAR LAS CARGAS

El comerciante Rolland Young dijo: «¡Me hice a mí mismo, pero pienso que si tuviera que volverlo a hacer, llamaría a alguien más!» Por lo general los líderes fracasan en desarrollar a otros líderes, ya sea porque les falta entrenamiento o porque asumen actitudes equivocadas respecto a permitir y animar a otros a que caminen a su lado. Erradamente, y con frecuencia, los líderes equivocados creen que deben competir con las personas cercanas a ellos, en vez de trabajar con ellas. Los grandes líderes tienen un modo diferente de pensar. En Profiles in Courage [Perfiles de valor], John F. Kennedy escribió: «La mejor manera de salir adelante es llevarse bien con otros». Esta clase de interrelación positiva puede suceder sólo si el líder tiene una actitud de interdependencia con otros y está comprometido a una doble ganancia de relaciones.

Dé una mirada a las diferencias entre los dos puntos de vista que tienen los líderes acerca de las personas:


Ganar por competencia

Ganar por colaboración

Ver a los demás como enemigos

Ver a los demás como amigos

Concentrarse en sí mismo

Concentrarse en los demás

Sospechar de los demás

Ser apoyo de los demás

Ganar sólo si se es bueno

Ganar si usted o los demás
son buenos

Sus destrezas determinan
el triunfo

Las destrezas de muchos determinan el triunfo

Pequeña victoria

Gran victoria

Poca alegría

Mucha alegría

Existen ganadores y perdedores

Sólo existen ganadores

Peter Drucker acertó al señalar: «Ningún ejecutivo sufre debido a que sus subalternos son brillantes y eficientes». Los líderes que me rodean sostienen mi carga de muchas maneras. He aquí dos de las más importantes:

Se convierten en mi caja de resonancia

Como líder, algunas veces escucho consejos que no deseo, pero que debo escuchar. Esta es la ventaja de tener líderes a mi alrededor; personas que saben tomar decisiones. Sus seguidores le dicen lo que desea oír. Sus líderes le dicen lo que debe oír.

Siempre he incitado a quienes están cerca de mí a que me aconsejen antes del final. En otras palabras, una opinión dada antes de una decisión tiene un valor potencial. Una opinión dada después de que se ha tomado una decisión es inútil. Alex Agase, un entrenador de fútbol colegial, dijo en una ocasión: «Si quieres realmente darme un consejo, dámelo el sábado entre la una y las cuatro de la tarde, cuando tengas veinticinco segundos para hacerlo, entre movida y movida. No me des el consejo el lunes. Sé lo que se hace el lunes».

Tienen mentalidad de liderazgo

Los líderes hacen más que trabajar con el líder: piensan como líderes. Esto les confiere el poder de aligerar la carga. Esto es de incalculable valor a la hora de tomar decisiones, discutir ideas y brindar seguridad y guía a otros.

Las oportunidades y responsabilidades nacionales me alejan a menudo de mi congregación. Para mí es esencial tener líderes que puedan hacerse cargo de ella eficientemente mientras estoy fuera. Y lo hacen. Esto es posible porque me he pasado la vida buscando y desarrollando líderes potenciales. Los resultados son muy gratificantes.

Esta mentalidad de ayudar con la carga la demuestran de manera maravillosa los gansos, según lo ilustra Tom Worsham:

Cuando en el invierno vea a los gansos dirigirse hacia el sur volando en formación «V», quizás le interese saber que la ciencia ha descubierto por qué vuelan de ese modo. La observación ha revelado que mientras cada ave bate sus alas le crea un vacío a la compañera que tiene detrás. Volando en formación «V», la bandada añade al menos un 71% a la distancia que pudieran volar si lo hicieran individualmente (quienes participan de una dirección conjunta y con un sentido de comunidad logran sus propósitos más rápida y fácilmente, debido a que se impulsan unos a otros).

Cada vez que un ganso se sale de la formación, siente de inmediato el tirón y la resistencia de tratar de ir solo. Vuelve con rapidez a la formación para aprovechar el poder de elevación del ave que se encuentra frente a él. (Si como seres humanos tuviéramos tanto sentido común como un ganso, permaneceríamos en formación y lo mismo harían los que llevan el mismo camino.) Cuando se cansa el ganso que dirige, gira en la «V» y otro toma la delantera. (Es recomendable turnarse al hacer tareas difíciles.)

Los gansos de la retaguardia graznan para animar a los de la vanguardia a conservar su velocidad. (¿Qué intentamos decir cuando tocamos la bocina detrás de otros? )

Finalmente, cuando un ganso se sale de la formación porque está enfermo o porque lo han herido con un arma de fuego, otros dos gansos también se salen y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Permanecen con él hasta que pueda volar otra vez o hasta que muera, y entonces despegan por sí mismos o en otra formación para alcanzar su grupo ( si sintiéramos como los gansos, permaneceríamos como ellos uno al lado del otro ).

El primero que llamó a alguien «ganso estúpido», no conocía lo suficiente acerca de los gansos. 1

LOS LÍDERES ATRAEN LÍDERES POTENCIALES

Las aves de un mismo plumaje vuelan juntas. Creo de veras que hay que ser líder para descubrir a un líder, forjar a un líder y enseñar a un líder. He descubierto también que una de las labores de un líder es atraer líderes.

La atracción es el primer paso obligado, sin embargo encuentro a muchos en posiciones de liderazgo incapaces de desempeñar este oficio. Los líderes verdaderos son capaces de atraer líderes potenciales porque:

•      Piensan como ellos.

•      Expresan emociones que otros líderes sienten.

•      Crean una atmósfera que atrae líderes potenciales.

•      No se sienten amenazados por personas con gran potencial.

Por ejemplo, alguien en posición de liderazgo que puede recibir un «5» en una escala de uno a diez no atraerá a un líder que puede recibir un «9». «Por qué» Porque por naturaleza los líderes evalúan a los demás y emigran hacia otros líderes de su mismo nivel o uno más elevado.



Hay que ser líder
para descubrir
a un líder,
forjar a un líder y
enseñar a un líder.

Cualquier líder que sólo tenga seguidores a su alrededor está condenado a hacer constantemente uso de sus propios recursos para conseguir que se hagan las cosas. Se fatigará y quemará si no tiene otros líderes que le ayuden con su carga. «Se ha preguntado usted últimamente: «¿Estoy cansado?» Si la respuesta es afirmativa, puede que tenga una buena razón, como lo ilustra esta cómica anécdota:

En algún lugar del planeta existe un país con una población de doscientos veinte millones de habitantes. Ochenta y cuatro millones tienen más de sesenta años, lo que deja 136 millones que trabajan. Los menores de veinte años totalizan noventa y cinco millones, lo que deja cuarenta y un millones que trabajan.

Hay veintidós millones de empleados del gobierno, lo que deja diecinueve millones que trabajan. Cuatro millones están en las Fuerzas Armadas, lo que deja quince millones que trabajan. Reste 14’800.000 que trabajan en oficinas estata- les y municipales, lo que deja 200.000 que trabajan. Hay 188.000 en hospitales y clínicas mentales, lo que deja 12.000 que trabajan.

Es interesante anotar que en este país hay 11.998 personas en la cárcel, lo que deja exactamente dos personas para llevar la carga. Hermano, esos somos usted y yo, ¡y estoy cansado de hacerlo todo!

A menos que usted mismo quiera llevar toda la carga del mundo entero, tiene que desarrollar líderes.



LOS LÍDERES QUE GUÍAN
LÍDERES POTENCIALES
MULTIPLICAN SU EFICACIA

No hace mucho tiempo, en un congreso en que hablaba Peter Drucker, experto en administración, treinta de mis líderes y yo recibimos reiteradamente el reto de levantar y guiar otros líderes. Peter nos preguntó: «¿Quién tomará tu lugar?» , y recalcó: «No hay éxito sin un sucesor».

Salí de esa reunión con una determinación: Levantaría líderes que a su vez pudieran levantar otros líderes. Ya no bastaba crecer añadiendo líderes. Me propuse multiplicar esos líderes. Para lograrlo, empecé a entrenarlos en el delicado arte de establecer parámetros y prioridades. Quise que ganaran una profunda comprensión de nuestras metas, y que luego se adentraran en nuestra organización y prepararan a otros para que algún día los reemplazaran o los ayudaran a llevar la carga.

No hay éxito
sin un sucesor.

La junta de directores de mi organización ha sido siempre mi foco de atención en cuanto al desarrollo de líderes. En 1989, la mitad de los miembros de la junta eran novatos, y el grupo enfrentó importantes decisiones sobre un proyecto de reubicación de treinta y cinco millones de dólares. Yo estaba preocupado. «Podrían mis bisoños tomar decisiones de tal envergadura» Sin embargo, mis temores se apaciguaron en la siguiente reunión de la junta en que descubrí que los antiguos y experimentados miembros habían entrenado a cada uno de los nuevos. La junta anterior había escuchado y puesto en práctica mis enseñanzas, y ahora la nueva junta se beneficiaba. Los nuevos miembros habían arribado a sus cargos marchando con el resto de nosotros. Fue entonces cuando aprendí una importante lección: Los líderes crean e inspiran nuevos líderes al inculcarles fe en sus habilidades de liderazgo, y ayudándoles a desarrollar y afilar las habilidades de liderazgo que no saben que tienen.

Mi experiencia con la junta enseña lo que sucede cuando las personas trabajan en equipo, hombro a hombro. Cuando se trabaja por una causa común uno no suma en cuanto a crecimiento potencial. Uno multiplica las fuerzas. La siguiente anécdota ilustra un poco lo que digo:

En una feria del medio oriente, muchos espectadores acudieron a un antiguo concurso de caballos de tiro (evento en que se colocan varias pesas a una calesa tirada por un caballo que la debe halar a lo largo de la pista). El gran campeón de los caballos haló una calesa con 2.000 kilos. El siguiente estuvo cerca: 1.900 kilos. Algunos de los hombres se preguntaban cuánto podrían halar los dos caballos juntos. Por separado halaba en total casi 4.000 kilos, pero cuando los juntaron y los pusieron a trabajar en equipo, halaron más de 6.000.



LOS LÍDERES DESARROLLADOS
EXTIENDEN Y REALZAN EL FUTURO
DE LA ORGANIZACIÓN

Hace poco se me pidió en un congreso que hablara del tema: Cómo estructurar su organización para el crecimiento . Amablemente me negué. Estoy convencido de que la estructura puede añadir crecimiento, pero no darlo. El encuestador George Barna dijo: «Las grandes organizaciones pueden tener líderes brillantes y mala estructura, pero nunca he visto una gran organización que tuviera una estructura brillante y líderes malos». La estructura puede establecer la diferencia entre una buena y una mala organización. Sin embargo, la diferencia entre una buena y una brillante organización es el liderazgo.

Henry Ford lo sabía cuando dijo: «Puedes tomar mis fábricas y quemar mis edificios, pero dame mi personal y de nuevo mi negocio funcionará perfectamente». ¿Qué sabía Henry Ford que muchas otras personas en posiciones de liderazgo no supieran? Sabía que los edificios y la burocracia no eran primordiales para crecer. Una compañía se debe organizar alrededor de la meta que está tratando de cumplir, no alrededor de lo que se ha hecho. He visto individuos de una organización que hacen las cosas de una manera particular sólo porque la burocracia establece que así se debe hacer, aun cuando esto dificulta lo que la organización trata de lograr. Organícese por tareas, no por funciones.

Con mucha frecuencia somos como la comunidad que construyó un nuevo puente:

Los residentes de un poblado construyeron un puente nuevo. Después se dijeron que si contaban con un nuevo puente era mejor que contrataran a un celador para que lo vigilara. Y eso hicieron. Alguien cayó en la cuenta de que el vigilante necesitaba un salario, por lo tanto contrataron a un contador. Este hizo ver que se necesitaba un tesorero. Con un vigilante, un contador y un tesorero, debían tener un administrador, así que eligieron uno. Como el Congreso aprobó una disminución en el presupuesto, tuvieron que recortar el personal. ¡Despidieron al vigilante!

No permita que las maquinaciones o intrigas de su organización le hagan perder la visión de lo que debe realizar.

Una de las cosas que me enseñó mi padre fue la importancia de las personas por sobre los demás elementos en una organización. Fue presidente de una universidad durante dieciséis años. Un día, sentados en un banco de los jardines, me explicó que los trabajadores más caros para la universidad no eran los que ganban más. Los más costosos eran los improductivos. Explicó que desarrollar líderes costaba tiempo y dinero. Por lo general hay que pagar más a los líderes. Pero estos constituyen un activo inapreciable. Atraen personas de mayor calidad; son más productivos y continuamente agregan valor a la organización. Concluyó la conversación manifestando: «La mayor parte de las personas son productivas cuando tienen deseos de hacerlo. Los líderes son productivos aun cuando no tengan deseos de hacerlo».

MIENTRAS MÁS PERSONAS DIRIJA,
MÁS LÍDERES NECESITA

Moisés fue el más grande líder del Antiguo Testamento. ¿Le gustaría a usted reubicar a millón y medio de personas quejumbrosas? Fue difícil y agotador. A medida que crecía su nación, Moisés se sentía más cansado y las necesidades del pueblo no se satisfacían.

¿El problema? Moisés trataba de hacerlo todo. Su desorganigrama era algo similar al de la página siguiente.

Jetro, el suegro de Moisés, le sugirió que buscara, reclutara y entrenara otros líderes que lo ayudaran con sus responsabilidades de líder. Moisés hizo caso a este consejo, y en seguida se buscó otros líderes que le ayudaron a llevar la carga. «El resultado» Este cambio necesario dio fortaleza a Moisés y lo capacitó para satisfacer todas las necesidades del pueblo.

Zig Ziglar dice: «El éxito es la máxima utilización de las habilidades que uno tiene». Creo que el éxito de un líder se puede definir como la máxima utilización de las habilidades de los subalternos . Andrew Carnegie lo explicó así: «Quiero que mi epitafio diga: “Aquí yace un hombre que se supo rodear de hombres que sabían más que él”». Mi anhelo es que las páginas siguientes le ayuden a hacer exactamente eso.

CAPÍTULO DOS



El mayor desafío de un líder:
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